1.惠普中國人壽保險(xiǎn)IT治理調(diào)研與評(píng)估

1.1.IT治理總體框架

信息化是中國人壽保險(xiǎn)公司進(jìn)展的最重要的推動(dòng)力之一。通過

股改后的股份公司已經(jīng)將IT做為核心競爭力。IT系統(tǒng)正在從傳統(tǒng)的

后臺(tái)支持轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)進(jìn)展的直接驅(qū)動(dòng)力。隨IT而來的風(fēng)險(xiǎn)、利益與

機(jī)會(huì)使得IT治理成為中國人壽信息化進(jìn)展中很關(guān)鍵的一個(gè)方面。管

理層需要確保IT與公司戰(zhàn)略一致，同時(shí)公司戰(zhàn)略能夠很好地利用IT

的優(yōu)勢。IT治理將對(duì)中國人壽業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起至關(guān)重要的作用。

1.1.1.IT治理概念

信息系統(tǒng)審計(jì)與操縱協(xié)會(huì)（ISACA）對(duì)IT治理的定義為：IT治

理是一個(gè)由關(guān)系與過程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)與操縱企業(yè)，通過

平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值來確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

IT治理要緊包含下列一些關(guān)鍵點(diǎn)：

?IT治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的；

?IT治理管理執(zhí)行人員與管理者的責(zé)任；

?IT治理指導(dǎo)與操縱IT投資與機(jī)遇;

?IT治理包含組織人員管理、流程與技術(shù)實(shí)現(xiàn)，確保IT支撐與

擴(kuò)展公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；

?IT治理充分合理利用公司的信息資源，有效地集成與協(xié)調(diào)；

?確保IT及時(shí)按照目標(biāo)交付，支撐業(yè)務(wù)價(jià)值的傳遞；

?引導(dǎo)IT投資平衡，支持業(yè)務(wù)增長與競爭優(yōu)勢；

1.1.2.IT治理的目標(biāo)

IT治理的目標(biāo)要緊包含：

?與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致；

TT治理來源于業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)與IT進(jìn)展戰(zhàn)略，通過IT治理的

手段，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持；

?有效利用信息資源；

通過IT治理對(duì)信息資源的管理職責(zé)進(jìn)行有效管理，保證投資收

益。

?風(fēng)險(xiǎn)操縱與管理；

IT治理通過對(duì)關(guān)鍵IT資源的有效監(jiān)控與管理，降低IT的風(fēng)險(xiǎn)

與對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，從而實(shí)現(xiàn)降低業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.3.IT治理的架構(gòu)

IT治理的架構(gòu):

指導(dǎo)

IT發(fā)展目標(biāo)

圖1-1R治理架有

企業(yè)設(shè)立IT進(jìn)展目標(biāo)，通過IT管理來保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些目

標(biāo)中滲透著企業(yè)的IT進(jìn)展方向，指導(dǎo)企業(yè)活動(dòng)與使用資源，IT活動(dòng)

的結(jié)果被衡量與報(bào)告，為輸入提供不斷的修正與保護(hù)操縱，從而開

始下一輪循環(huán)。

根據(jù)IT治理架構(gòu)結(jié)合惠普公司在IT治理方面的經(jīng)驗(yàn)，我們制訂

了如上所示的中國人壽的IT治理框圖，中國人壽的IT治理構(gòu)成部分

包含管理、流程、組織、資源與投資幾個(gè)方面，這幾個(gè)方面的內(nèi)容

形成有機(jī)的整體一一IT治理，成為實(shí)現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。

1.1.4.IT治理成熟度模型

圖J-3R治理成熟度模型

上述為IT治理成熟度模型，企業(yè)可根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)確定自己的

等級(jí)，從而熟悉自身境地，分析出差距。

0.不存在完全不存在可辨識(shí)的IT治理流程。

1.初始級(jí)企業(yè)已意識(shí)到存在IT治理問題并需要研究，尚無標(biāo)準(zhǔn)流程。治

理方法混亂，但關(guān)于問題與研究方法有零星的、不一致的交流。

2.可重復(fù)級(jí)人們普遍對(duì)IT治理問題有所熟悉，IT治理行為與效果處于未

進(jìn)展階段，包含IT計(jì)劃、交付與監(jiān)控流程。選定了IT流程，以提高及

操縱企業(yè)核心流程，同時(shí)作為一種投資得到有效的治理，繼而形成明確

的IT架構(gòu)。

3.已定義級(jí)人們懂得并同意IT治理。流程被標(biāo)準(zhǔn)化、形成文檔與實(shí)施，

管理與標(biāo)準(zhǔn)流程相一致，開始了非正式的培訓(xùn)，對(duì)全部IT治理行為的表

現(xiàn)進(jìn)行記錄、跟蹤，促進(jìn)企業(yè)整體提高。

4.已管理級(jí)通過正規(guī)培訓(xùn)，各個(gè)層次全面懂得了IT治理。人們清晰地明

白誰是顧客，而且通過服務(wù)水平協(xié)議，來定義與監(jiān)督相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任

清晰，也落實(shí)到流程中的具體人員。IT流程與業(yè)務(wù)密切有關(guān)，與IT戰(zhàn)

略密切有關(guān)。IT治理進(jìn)展成公司范圍級(jí)流程。

5.優(yōu)化級(jí)對(duì)IT治理問題與解決方案有前瞻性的懂得，并做好有關(guān)準(zhǔn)備；

利用先進(jìn)的思想與技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)與交流；通過持續(xù)改進(jìn)，與其它組織的

成熟度比較，業(yè)務(wù)流程已超越公司外的最佳實(shí)踐；實(shí)施的這些政策己使

組織，人與流程快速習(xí)慣并全面滿足IT治埋的要求。以廣泛的、集成的

與得到優(yōu)化的方式使用IT自動(dòng)化工作流，并提供工具提高質(zhì)量與效果。

1.2,IT組織架構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估

1.2.1.現(xiàn)狀

1.2.1.1.組織架構(gòu)

中國人壽信息技術(shù)系統(tǒng)由超過1400名的有經(jīng)驗(yàn)的管理與技術(shù)人

員構(gòu)成，其中擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的人員占75%以上，是中國

壽險(xiǎn)業(yè)界最大的最有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍。（來源信息部統(tǒng)

計(jì)信息）

?中國人壽IT組織架構(gòu)與公司機(jī)構(gòu)平行，即總公司一省級(jí)分公

司一地市級(jí)公司都有IT組織，部分縣級(jí)支公司有IT組織;

?IT組織有兩條報(bào)告路線。其一是向?qū)俚毓究偨?jīng)理室負(fù)責(zé)，

其二是向上級(jí)IT部門負(fù)責(zé)，但沒有正式的匯報(bào)關(guān)系。

?不一致分支公司IT組織架構(gòu)差異較大；

?全國有較高開發(fā)能力的人才約有100人左右，總公司有不到

20人。（數(shù)據(jù)來源：總公司IT部門訪談?dòng)浺?/p>

1.2.1.2.崗位職責(zé)

?有初步的崗位職責(zé)、權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)，但不清晰；

?人員多的公司分工相對(duì)細(xì)、職責(zé)相對(duì)明，但各地差異較大。

?目前要緊的職責(zé)崗位包含：

行政綜合崗，培訓(xùn)組織崗，采購管理崗，設(shè)備管理崗，設(shè)備

保護(hù)崗，機(jī)房管理崗，系統(tǒng)管理員崗，數(shù)據(jù)保護(hù)崗，數(shù)據(jù)庫

管理員崗，網(wǎng)絡(luò)管理員崗，問題調(diào)度崗，需求分析崗，系統(tǒng)

分析崗，應(yīng)用測試崗，程序員崗等。

各公司按照可一人多崗與一崗多人的原則，結(jié)合當(dāng)?shù)毓镜?/p>

實(shí)際情況，自行設(shè)定崗位職責(zé)。（自：中國人壽IT組織架

構(gòu)）

1.2.2.差距分析

1.2.2.1.優(yōu)勢與問題

現(xiàn)有組織架構(gòu)的優(yōu)勢:

?IT組織貼近業(yè)務(wù)一線

?靈活性高

現(xiàn)有組織架構(gòu)的問題：

?IT組織分散，組織之間相對(duì)孤立

?總公司IT力量薄弱，對(duì)分公司的指導(dǎo)與統(tǒng)一協(xié)調(diào)速度慢;

?各個(gè)省公司的IT小而全：應(yīng)用開發(fā)處于救火狀態(tài)；

?全國IT的力量分散，造成資源浪費(fèi)；

1.2.2.2.需求與期望

對(duì)IT組織架構(gòu)的需求與期望：

?普遍認(rèn)為IT垂直化管理是趨勢，但目前條件不成熟；

?加強(qiáng)總公司IT組織；

?標(biāo)準(zhǔn)化各級(jí)公司的IT組織與職能；

1.2.2.3.初步分析

編號(hào)觀察根本原因影響范圍初步改進(jìn)建議

IDObservationRootCauseAction

總公司開發(fā)力量薄弱，全公司IT部

G.01.1IT人員缺乏

各省公司IT部,J均有應(yīng)fJIT組織架構(gòu)重

用開發(fā)與運(yùn)維管理；同組

時(shí)各分公司應(yīng)用開發(fā)與IT人員沒有整合利

運(yùn)維人員普遍缺乏，造用

成有的時(shí)候不能對(duì)業(yè)務(wù)

部門的需求進(jìn)行及時(shí)響

應(yīng)。

編「

觀察根本原因影響范圍初步改進(jìn)建議

IDObservationRootCauseAction

各分公司IT組織架構(gòu)不

G.01.2各地IT2條報(bào)告全公司IT部逐步從松散型向

統(tǒng)一，不利于實(shí)施垂直

管理線路門緊密型、實(shí)行垂

直化管理的組織

模式靠攏

表WK組織架構(gòu)評(píng)估分析

1.3.IT人力資源現(xiàn)狀評(píng)估

1.3.1.現(xiàn)狀

1.3.1.1.職業(yè)進(jìn)展

?沒有完善的針對(duì)IT人員的職業(yè)進(jìn)展計(jì)劃；

?對(duì)個(gè)別IT骨干人員有初步的職業(yè)進(jìn)展計(jì)劃；

?除了晉升以外，基本沒有其它職業(yè)進(jìn)展方式；

?沒有對(duì)不一致年齡、不一致專業(yè)、不一致技能、不一致職業(yè)

錨的人員做出不一致的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃。

?沒有對(duì)員工的個(gè)性特征、傾向性及進(jìn)展?jié)撃苓M(jìn)行測定與評(píng)

價(jià)；

?沒有在員工中建立完善的、制度化的職業(yè)進(jìn)展交流計(jì)劃，使

個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展與組織進(jìn)展向一致;

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與執(zhí)行情況

圖1-4職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.3.1.2,激勵(lì)機(jī)制

?缺乏完善的IT人員激勵(lì)機(jī)制；

?缺乏完善的管理者對(duì)IT人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)的機(jī)

制；

?沒有完善的授權(quán)機(jī)制；

1.3,1.3.績效考核

?尚未確定績效考核的驅(qū)動(dòng)因素；

?未確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程；

?未確定指標(biāo)審核體系;

?績效考核與薪酬有關(guān)性較差;

?缺乏完善的量化的績效考核指標(biāo)；

?個(gè)人的績效考核指標(biāo)沒有與部門的考核指標(biāo)建立聯(lián)系;

?全國很不平衡，有些公司幾乎沒有績效考核；

1.3.1.4.薪酬體系

?沒有專門針對(duì)IT部門的薪酬體系；

?較少與績效有關(guān)；

?缺乏IT行業(yè)、同業(yè)IT部門、地域特點(diǎn)的薪酬調(diào)研；

1.3.1.5.培訓(xùn)體系

?缺少培訓(xùn)計(jì)劃或者培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行不力；

?缺乏培訓(xùn)資源；

?缺乏系統(tǒng)地學(xué)習(xí)先進(jìn)的保險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)；

?大部分基層員工缺乏基本培訓(xùn)；

?沒有完整的IT培訓(xùn)體系;

培訓(xùn)計(jì)劃制訂與執(zhí)行情況

6%

□有培訓(xùn)計(jì)劃，完全

按照計(jì)劃執(zhí)行

■有培訓(xùn)計(jì)劃，部分

按照計(jì)劃執(zhí)行

□有培訓(xùn)計(jì)劃，沒有

按照計(jì)劃執(zhí)行

□無培訓(xùn)計(jì)劃

6%

圖15培訓(xùn)計(jì)劃制訂與執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

IT員工每年用于培訓(xùn)的平均天數(shù)

□0—5

■5-10

□10-20

□20-30

■30以上

圖1-7R員工每年用于培訓(xùn)的平均天數(shù)

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.3.2.差距分析

1.3.2.1.優(yōu)勢與問題

優(yōu)勢：

?初具規(guī)模的組織與技術(shù)隊(duì)伍；

?職員對(duì)公司有較高的忠誠度；

?基層職員比較熟悉業(yè)務(wù)需求；

?職員平均受教育程度高；

問題：

?部分地區(qū)薪酬吸引力不夠，一定程度上影響職員工作積極

性:

?知識(shí)結(jié)構(gòu)不平衡;

?IT崗位與其它崗位沒有明確的區(qū)分；

?IT人員沒有一個(gè)完善的“職業(yè)計(jì)劃”；

?IT技能培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃；

1.3.2.2.需求與期望

需求與期望的描述：

?希望薪酬體系符合勞動(dòng)力市場的差別;

?技術(shù)與行政雙軌升遷體系；

?針對(duì)個(gè)人的完善的職業(yè)進(jìn)展計(jì)劃；

?完善的教育培訓(xùn)體系；

1.3.2.3.初步分析

編號(hào)觀察根本原因影響范圍初步改進(jìn)建議

IDObservationRootCauseAction

IT人員沒有一個(gè)完善全公司IT人員設(shè)立技術(shù)與行政雙

G.02.1缺乏針對(duì)TT人員

的“1T職業(yè)進(jìn)展計(jì)軌升遷體系

劃”的職業(yè)生涯

IT技能培訓(xùn)缺乏統(tǒng)全公司IT人員建立針對(duì)IT人員

G.02.2沒有針對(duì)IT人員

的計(jì)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)通常的培訓(xùn)體系

化，缺乏針對(duì)先進(jìn)的保的培訓(xùn)體系

險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)

缺乏完善的績效考核體

G.02.3IT人員的績效考核全公司IT人員建立針對(duì)IT人員

制與激勵(lì)機(jī)制

與激勵(lì)方式應(yīng)有別的績效考核與激勵(lì)

于業(yè)務(wù)部門方式

表1-2H人力資源評(píng)估分析

1.4.IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀評(píng)估

1.4.1.現(xiàn)狀

中國人壽的IT服務(wù)管理分為總公司、省公司、地市公司3級(jí)服

務(wù)管理體系，總公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包含：對(duì)省、市公司的運(yùn)營進(jìn)

行指導(dǎo)與管理；總公司主機(jī)設(shè)備、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用系統(tǒng)的安全運(yùn)

行、保護(hù)與管理，與總公司機(jī)關(guān)的IT運(yùn)行管理。省公司IT服務(wù)管理

內(nèi)容包含：對(duì)市公司的運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)與管理；省公司的IT運(yùn)行管

理。市公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包含：市公司IT運(yùn)行管理。

總公司目前已完成《安全運(yùn)行管理手冊》、《中國人壽保險(xiǎn)公

司運(yùn)行管理制度》、《計(jì)算機(jī)設(shè)備管理及保護(hù)暫行規(guī)定》、《計(jì)算

機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理暫行規(guī)定》、《計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)安全保密管理暫行規(guī)

定》、《中國人壽辦公自動(dòng)化系統(tǒng)管理規(guī)定》等相應(yīng)的運(yùn)行管理規(guī)

定，指導(dǎo)各分公司的運(yùn)行管理流程，克服由于地區(qū)差異帶來的管理

規(guī)范不一致，逐步改變?nèi)珖唤y(tǒng)一、各分公司有自己不一致的運(yùn)維

流程現(xiàn)狀。

省公司目前正在逐步按照總公司的運(yùn)行管理規(guī)定，按照全國統(tǒng)

一的規(guī)范進(jìn)行運(yùn)維管理，各省公司均有各自的運(yùn)營管理日志，但全

面程度各地不一致。

在進(jìn)行保護(hù)管理的過程中人員的技術(shù)水平、責(zé)任心等因素對(duì)IT

運(yùn)行保護(hù)的效果影響較大，相應(yīng)的管理工具缺乏，或者有工具但沒

有很好的利用。

IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀總結(jié)如下：

IT服務(wù)管理流程中國人壽流程現(xiàn)狀

運(yùn)維管理流程有基本的流程，尚需完善

事件管理流程沒有完善的事件管理流程

問題管理流程無完善的問題管理流程

配置管理流程無

變更管理流程部分分公司有初步的變更管理

流程

服務(wù)級(jí)別管理流程無

表1-31、服務(wù)管理流程現(xiàn)狀

下列是對(duì)反饋問卷中幾種運(yùn)維管理的統(tǒng)計(jì)分析:

圖38安全管理執(zhí)行狀況

設(shè)備管理

圖L9設(shè)備管理執(zhí)行狀況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

機(jī)房管理

將H-10機(jī)房管理執(zhí)行狀況

網(wǎng)絡(luò)管理

圖網(wǎng)絡(luò)管理執(zhí)行狀況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

開發(fā)管理

執(zhí)行狀況

圖M2開發(fā)管理執(zhí)行狀況

運(yùn)行管理

執(zhí)行狀況

圖N3運(yùn)行管理執(zhí)行狀況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.4.2.差距分析

1.4.2.1.優(yōu)勢與問題

通過調(diào)研，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的IT服務(wù)管理流程中有下列的優(yōu)勢與

問題。

優(yōu)勢：

1.有基本的運(yùn)維流程；

2.IT運(yùn)維的重要性得到普遍認(rèn)同；

問題與不足：

?沒有統(tǒng)一的完整的IT運(yùn)維模式；

?現(xiàn)有的模式基本上是屬于應(yīng)急救火式的管理，II人

員的工作被動(dòng)；

?總公司在運(yùn)維支持統(tǒng)一性上應(yīng)發(fā)揮更大的作用；

?缺陷報(bào)告響應(yīng)速度慢，沒有流程能夠追蹤；

?臨時(shí)任務(wù)多，下級(jí)公司往往不明白上級(jí)公司的計(jì)

戈小

?缺乏系統(tǒng)管理工具

?沒有一個(gè)集中監(jiān)控點(diǎn)，能夠全面監(jiān)控整體IT運(yùn)行的

狀況；

?用戶反映問題的渠道不通暢；

1.4.2.2.需求與期望

通過對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務(wù)部

門的需求與期望如下：

?穩(wěn)固的IT運(yùn)行環(huán)境，盡量減少系統(tǒng)的不可用時(shí)間；

?及時(shí)處理系統(tǒng)出現(xiàn)的故障；

?迅速相應(yīng)-業(yè)務(wù)需求的改變；

?提升系統(tǒng)保護(hù)能力，提高問題響應(yīng)的速度；

?將來要進(jìn)行的數(shù)據(jù)集中，將對(duì)IT服務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)

量提出更高的要求；

1.4.2.3.初步分析

編號(hào)觀察根本原因影響范圍初步改進(jìn)建議

IDObservationRootCauseAction

沒有統(tǒng)一的完整的1T

G.03.1缺乏全國統(tǒng)一的完全公司IT運(yùn)維建立統(tǒng)一、規(guī)范的

運(yùn)維模式

善的IT運(yùn)維體系運(yùn)維管理

現(xiàn)有的模式基本上是

G.03.2缺乏事件管理及問全公司IT服務(wù)管建立事件、問題管

屬于救火隊(duì)式的管

理；缺陷報(bào)告響應(yīng)速題管理流程理理流程

度慢，沒有流程能夠

追蹤

G.03.3IT部門在人力、資金業(yè)務(wù)與IT沒有對(duì)全公司IT服務(wù)管建立服務(wù)級(jí)別管理

有限的情況下難以滿合理的服務(wù)水平進(jìn)理

足業(yè)務(wù)部門的過高期行溝通

望。

G.03.4進(jìn)行軟件升級(jí)、新系沒有變更管理全公司IT運(yùn)維建立變更管理流程

統(tǒng)上線出現(xiàn)不匹配的

編/

觀察根本原因影響范圍初步改進(jìn)建議

■IDObservationRootCauseAction

走1-4V股務(wù)管理評(píng)法分析

1.5.項(xiàng)目管理現(xiàn)狀評(píng)估

1.5.1.現(xiàn)狀

1.5.1.1.通常項(xiàng)目管理

中國人壽的項(xiàng)目管理要緊表達(dá)在應(yīng)用開發(fā)上，如總公司的核心

業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)由總公司IT部門與外部開發(fā)商合作開發(fā)，總公司負(fù)責(zé)

開發(fā)項(xiàng)目的管理，但軟件開發(fā)的具體開發(fā)流程及開發(fā)項(xiàng)目管理由外

部開發(fā)商負(fù)責(zé)。

目前各分公司及部分市公司許多都有應(yīng)用軟件開發(fā)的項(xiàng)目，大

部分均有項(xiàng)目管理的意識(shí)，但由于業(yè)務(wù)需求的壓力，實(shí)際真正執(zhí)行

并取得實(shí)際效果的很少。隨著IT部門的進(jìn)展與IT治理結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)

化，項(xiàng)目管理的重要性與必要性越來越突出。

目前，部門間的溝通，與個(gè)人間的溝通沒有制度方面的保證。

比如：在業(yè)務(wù)推出新的產(chǎn)品時(shí);缺乏與IT的溝通，IT有的時(shí)候無法

及時(shí)更新系統(tǒng)滿足新的產(chǎn)品的需求。部分省份有主動(dòng)制定的一些項(xiàng)

目開發(fā)計(jì)劃，其它大都是根據(jù)業(yè)務(wù)與管理的需要臨時(shí)制定的。關(guān)于

項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃大都缺少文字記錄。整個(gè)項(xiàng)目的文檔工作比較差。

總公司目前的開發(fā)項(xiàng)目管理規(guī)范要求：

1.根據(jù)立項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)、全面的需求調(diào)研，提出短期與長期

的開發(fā)計(jì)劃，并編寫需求分析報(bào)告。

2.根據(jù)需求分析報(bào)告對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行可行性分析，它包含：經(jīng)濟(jì)可

行性分析，技術(shù)可行性分析，操作可行性分析三個(gè)方面，并編寫可

行性報(bào)告。

3.根據(jù)需求分析報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，要緊包含：

Q.技術(shù)選擇，包含應(yīng)用模型、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)行平臺(tái)、開發(fā)

工具等的選型。

b.確定系統(tǒng)的保密安全機(jī)制，數(shù)據(jù)的稽核方法。

c.概要設(shè)計(jì)，包含系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)，形成軟件系統(tǒng)

的操縱結(jié)構(gòu)圖與數(shù)據(jù)庫定義文檔。

d.全面設(shè)計(jì)，應(yīng)包含下列幾個(gè)環(huán)節(jié)：

(1)根據(jù)系統(tǒng)操縱結(jié)構(gòu)圖對(duì)各個(gè)功能模塊進(jìn)一步細(xì)化，形成

若干程序模塊。

(2)對(duì)程序模塊進(jìn)行過程描述。

(3)確定各個(gè)模塊間的信息結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)類型、參數(shù)傳遞方

式。

（4）編寫程序設(shè)計(jì)說明書。

4.根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施，它應(yīng)包含下列幾個(gè)環(huán)節(jié)：

Q.按照程序設(shè)計(jì)任務(wù)書編制程序及進(jìn)行模塊調(diào)試。

b.進(jìn)行全面充分的軟件測試

（1）應(yīng)制訂出全面的測試計(jì)劃與方案及測試數(shù)據(jù)與測試案

例，并形成測試大綱。

（2）根據(jù)測試大綱對(duì)系統(tǒng)反復(fù)進(jìn)行測試并做全面的測試記

錄。

c.為保證系統(tǒng)的正確無誤，應(yīng)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)地試運(yùn)行，試運(yùn)行

應(yīng)選擇多個(gè)環(huán)境且需求比較復(fù)雜的機(jī)構(gòu)進(jìn)行，應(yīng)比照設(shè)計(jì)方案對(duì)新

應(yīng)用軟件系統(tǒng)的功能與性能進(jìn)行完全測試與考核，并形成量化的運(yùn)

行報(bào)告。

項(xiàng)目管理現(xiàn)狀如下:

項(xiàng)目管理中國人壽項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

范圍管理大部分項(xiàng)目缺乏范圍界定計(jì)劃

書，細(xì)分子項(xiàng)目、范圍核實(shí)與

范圍變化操縱

進(jìn)度管理大部分項(xiàng)目缺乏對(duì)活動(dòng)的時(shí)間

估計(jì)、進(jìn)度編制與進(jìn)度操縱。

成本管理基本沒有進(jìn)行項(xiàng)目成本管理。

質(zhì)量管理基本沒有進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理，

要緊由需求方進(jìn)行階段性的確

認(rèn)與測試

人力資源管理基本沒有人力資源管理。目前

開發(fā)以合作方式為主，人壽出

項(xiàng)目經(jīng)理。

溝通管理目前是部門間的溝通，或者是

個(gè)人間的溝通。沒有制度方面

的保證。

風(fēng)險(xiǎn)管理基本沒有進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

表】-5項(xiàng)目管理球狀

下列是分公司調(diào)研反饋問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，供參考。

范圍管理執(zhí)行情況

圖M4范圍管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

時(shí)間進(jìn)度管理執(zhí)行情況

圖1-15進(jìn)度管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

成本管理執(zhí)行情況

圖26成本管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

質(zhì)量管理執(zhí)行情況

圖1八7痍量管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

人力資源管理執(zhí)行情況

國M8人力資源管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

圖\八9溝通管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況

圖1-20風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.5.1.2.系統(tǒng)開發(fā)

?核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)由總公司負(fù)責(zé)；它往往不能兼顧全國的需

求，江蘇上海與深圳維持自己的系統(tǒng)，保護(hù)量很大。

?總公司與COPIA在北京開發(fā)的系統(tǒng)，遠(yuǎn)離保險(xiǎn)業(yè)競爭

猛烈的地區(qū)，在面對(duì)市場的靈活性與反映的迅速性上不

如本地的公司。

?開發(fā)管理流程需要進(jìn)一步完善與標(biāo)準(zhǔn)化，特別是文檔管

理、測試與版本管理方面需加強(qiáng)。

?開發(fā)計(jì)劃很少，基本是需求被動(dòng)驅(qū)動(dòng)的。

1.5,1.3.系統(tǒng)測試

1.總公司下發(fā)的應(yīng)用軟件層層測試。軟件在總公司測試完，

下發(fā)到分公司后，分公司需要再次測試，到地市公司后，

仍需再作測試；

2.由于業(yè)務(wù)需求往往要求最快的響應(yīng)速度，使得應(yīng)用軟件未

進(jìn)行全面的系統(tǒng)測試就下發(fā)；

3.為熟悉決未經(jīng)全面測試的軟件下發(fā)出現(xiàn)的問題，造成系統(tǒng)

不斷打補(bǔ)丁，不斷測試，不斷升級(jí)，形成了惡性循環(huán)。

4.缺乏完善的系統(tǒng)測試方法與工具；

5.測試質(zhì)量的操縱與監(jiān)督不完善；

6.目前總公司下發(fā)的管理規(guī)定中列出的系統(tǒng)測試方法：

?按照程序設(shè)計(jì)任務(wù)書編制程序及進(jìn)行模塊調(diào)試。

?進(jìn)行全面充分的軟件測試

(1)應(yīng)制訂出全面的測試計(jì)劃與方案及測試數(shù)據(jù)

與測試案例，并形成測試大綱。

(2)根據(jù)測試大綱對(duì)系統(tǒng)反復(fù)進(jìn)行測試并做全面

的測試記錄。

?為保證系統(tǒng)的正確無誤，應(yīng)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)地試運(yùn)行，

試運(yùn)行應(yīng)選擇多個(gè)環(huán)境且需求比較復(fù)雜的機(jī)構(gòu)進(jìn)行，

應(yīng)比照設(shè)計(jì)方案對(duì)新應(yīng)用軟件系統(tǒng)的功能與性能進(jìn)行

完全測試與考核，并形成量化的運(yùn)行報(bào)告。

1.5.1.4.軟件部署

1.應(yīng)用軟件部署時(shí)沒有與采購及業(yè)務(wù)等部門進(jìn)行協(xié)調(diào)

2.部分公司在應(yīng)用軟件部署時(shí)沒有按照有關(guān)管理規(guī)定下發(fā)配

套手冊。

1.5.2.差距分析

1.5.2.1.優(yōu)勢與問題

通過調(diào)研，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀中有下列的優(yōu)勢與問

題。

優(yōu)勢：

1.有基本的開發(fā)計(jì)劃與測試計(jì)劃；

2.項(xiàng)目管理的重要性已日益得到重視；

問題與不足：

1.沒有統(tǒng)一的完整的項(xiàng)目管理制度；

2.溝通沒有制度方面的保證；

3.沒有完善的制度、策略來調(diào)動(dòng)IT人員的積極性；

4.項(xiàng)目的成本、質(zhì)量等方面操縱不好；

5.臨時(shí)任務(wù)多，下級(jí)公司往往不明白上級(jí)公司的計(jì)劃;

6.缺乏項(xiàng)目管理工具

7.沒有圍繞應(yīng)用的解決方案包與上線流程

8.系統(tǒng)測試造成效率低，人員浪費(fèi)

1.5.2.2.需求與期望

通過對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務(wù)部

門的需求與期望如下：

1.需要某種機(jī)制（制度）使雙方更好的溝通，公司高層應(yīng)該

設(shè)法從組織上保證；

2.建議由高層確認(rèn)，在業(yè)務(wù)部門設(shè)立IT聯(lián)絡(luò)人員；

3.需要有項(xiàng)目管理的人員；

4.領(lǐng)導(dǎo)需要制定相應(yīng)制度、策略來調(diào)動(dòng)IT人員的積極性；

5.要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機(jī)制，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量

要高，能夠使用先進(jìn)的技術(shù)手段，滿足需求；

6.在標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)管理流程同時(shí)，提高開發(fā)效率。

1.5.2.3.初步分析

編號(hào)觀察根本原因影響范圍初步改進(jìn)建議

IDObservationRootCauseAction

沒有完善的項(xiàng)目管理

G.04.1缺乏項(xiàng)目管理規(guī)全公司IT項(xiàng)目建立項(xiàng)目管理規(guī)

流程規(guī)范

范范

系統(tǒng)開發(fā)靈活性與上

G.04.2缺乏系統(tǒng)開發(fā)管全公司IT開發(fā)項(xiàng)目建立系統(tǒng)開發(fā)管

市時(shí)間與業(yè)務(wù)希望有

差距理規(guī)范理規(guī)范

軟件測試與部署造成

G.04.3缺乏系統(tǒng)的軟件全公司1T軟件部署建立系統(tǒng)的軟件

重復(fù)勞動(dòng)與與其它部

門不匹配上線流程上線流程

次上6項(xiàng)目管理評(píng)估分析

1.6.外部資源利用策略現(xiàn)狀評(píng)估

1.6.1.現(xiàn)狀

外部資源的合理利用是推動(dòng)中國人壽信息技術(shù)的進(jìn)展重要因

素，中國人壽的外部資源要緊包含設(shè)備供應(yīng)商、軟件供應(yīng)商等。

外部資源與中國人壽的合作模式要緊有：

1.產(chǎn)品供應(yīng)商：中國人壽直接向供應(yīng)商購買成熟的產(chǎn)品，

包含硬件設(shè)備、軟件產(chǎn)品等；（代表廠商：HP、IBM、

DELL、CISCO)

2.服務(wù)提供商：中國人壽向服務(wù)提供商購買保護(hù)、咨詢等

服務(wù)；（代表廠商：HP、IBM、Mckinsey）

3.應(yīng)用軟件提供商：中國人壽提出項(xiàng)目需求，按照項(xiàng)目管

理的方式進(jìn)行考核。（代表廠商：Copia）

外部資源的管理方式：

1.跟蹤每筆供貨合同，按照合同約定對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理；

2.建立供應(yīng)商資格審查制度，只有通過審查的供應(yīng)商才能

為人壽供貨；

3.征求使用單位對(duì)服務(wù)質(zhì)量的意見，通過綜合評(píng)定，對(duì)成

績最低的服務(wù)商第一年警告，第二年則清除；

4.按照項(xiàng)目管理的規(guī)范，通過每周的報(bào)告與定期溝通來監(jiān)

控項(xiàng)目進(jìn)展；

5.對(duì)供應(yīng)商的響應(yīng)速度、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行

考核。

1.6.2.差距分析

1.6.2.1.優(yōu)勢與問題

優(yōu)勢：

1.普遍認(rèn)識(shí)到外部資源的重要性;

2.針對(duì)不一致產(chǎn)品與服務(wù)提供商有不一致的合作策略與管理

方式；

3.對(duì)外部資源的滿意度較高；

問題：

1.供應(yīng)商單一，沒有形成競爭局面；

2.對(duì)開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；

1.6.2.2.需求與期望

1.問題出現(xiàn)時(shí)能夠快速解決；

2.減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級(jí)、打補(bǔ)丁的次數(shù)；

3.提高軟件開發(fā)外包的時(shí)效與能力；

1.6.2.3.初步分析

編號(hào)觀察根本原因影響范圍改進(jìn)建議

IDObservationRootCauseAction

供應(yīng)商單一，沒有形成

G.05.1缺乏供應(yīng)商管理體系全公司IT部門建立供應(yīng)商管理

競爭局面

體系

對(duì)開發(fā)商的管理缺乏剛

G.05.2缺乏針對(duì)開發(fā)商的項(xiàng)應(yīng)用軟件開發(fā)建立針對(duì)開發(fā)商

性的統(tǒng)一的考核手段

目管理體系的管理考核體系

^1-7外部資源利用策解評(píng)估分析

1.7.IT投資成本效益分析

1.7.1.現(xiàn)狀

1.7.1.1.IT預(yù)算與投資流程

中國人壽目前使用如下的IT預(yù)算與投資流程：

1.年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個(gè)大致的預(yù)算；

2.總公司進(jìn)行歸類，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計(jì)財(cái)部門匯報(bào)；

3.由計(jì)財(cái)部向總經(jīng)理室匯報(bào)；

4.一旦計(jì)劃通過，設(shè)備的具體型號(hào)能夠修改，再由總公司

統(tǒng)一采購分發(fā)；

5.分公司反映集中采購的時(shí)間過長；

6.集中采購辦法規(guī)定：

a.計(jì)算磯及輔助設(shè)備類、交通工具類、體檢設(shè)備、復(fù)印

機(jī)、傳真機(jī)、音響與投影機(jī)設(shè)備等規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)及配置

統(tǒng)一的項(xiàng)目，由總公司將各省級(jí)分公司的需求匯總、

分類后統(tǒng)一直接進(jìn)行集中采購。

b.通常在每年3月、7月與11月集中采購三次。

c.各類集中采購項(xiàng)目的明細(xì)清單都要在采購實(shí)施前45天

提供給集中采購辦公室。集中采購明細(xì)清單應(yīng)標(biāo)明采

購項(xiàng)目的品名、技術(shù)規(guī)格、數(shù)量與匡算金額，與其他

有關(guān)內(nèi)容。

d.集中采購項(xiàng)目清單按下列分工流程進(jìn)行審核。（一）

各業(yè)務(wù)及技術(shù)部門對(duì)集中采購清單進(jìn)行需求分析與技

術(shù)性能審核；（二）計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本效益與預(yù)算

管理審核；（三）集中采購辦公室將采購清單匯總并

報(bào)總經(jīng)理室審批。采購清單經(jīng)總經(jīng)理室批準(zhǔn)后集中采

購辦公室方可執(zhí)行。

1.7.1.2.IT投資力度

（原始數(shù)據(jù)來源：歷年投入調(diào)查問卷）

2002年分公司電子化資僉/保宓收入比例

1.40%

1.20*

1.00%

0.80%

0.60%

圖1-2，2002年分公司電子化資金I保費(fèi)收入比例

近3年中國人壽電子化資金總體投入

2000年2001年2002年

圖7-22近3年中國人壽電子化資金總體投入

近3年中國人壽電子化資金總體投入/保費(fèi)收入比例

2000年2001年2002年

圖'-23近3年中國人壽電子化資金總體投入I保費(fèi)收入比例

由以上地統(tǒng)計(jì)結(jié)果能夠看出IT的總體投入偏小。

1.7.1.3.IT成本的構(gòu)成情況

中國人壽IT各部分投資比例

口皎件

■軟件

口維護(hù)服務(wù)

口開發(fā)

■咨詢

口工資與福利

■培訓(xùn)

□其他

圖1-24中國人壽R各部分投資比例

能夠看到硬件投資比例最大占81.06%,軟件其次，比例為

7.86%,其它項(xiàng)目如開發(fā)、咨詢、培訓(xùn)I、工資等所占比例很小。

（原始數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)研問卷）

1.7.1.4,效益評(píng)估

n"投資?可報(bào)反饋息見

很好好較好一般較差差很差

圖1-25\\投資回報(bào)反饋意見

能夠看到IT投資的效果是被普遍認(rèn)可的。（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)

查問卷）

1.7.2.差距分析

1.7.2.1.優(yōu)勢與問題

1.與保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏小；但較好支持人壽

各地的業(yè)