績效考核方法有哪些

績效考核方法有哪些

一、相對評價法

(1)序列比較法

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。

兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。

所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分和加，總分越高，績效

考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為

兒類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據

被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開

始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期

限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人

的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征

的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的

關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核閔位的工作內容劃分為相互獨立

的兒個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達

到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、

不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完

成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角

度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業

的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業

的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

仝視角考核法（360。考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客

對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合

不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里

的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的

重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進

行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據

的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的,

績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因應，作為部門和職位的

KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支

持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績

效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和

個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完

成工作任務。

五、寫實考評法

考核指標的SMART原則

S：(Specific)一—明確的、具體的，指標要清晰、明確,讓考核者與被

考核者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量

化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不

具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化

的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)--可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能

夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入

2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可

實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、

過往歷史的情況來設定的；

R：(Realist)--實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定

義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Timebound)-—有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在

規定的時間