這個制度我參照了我此前企業的制度，也搜索了諸多網上日勺資料，

其中也體現了我自己對從集團角度進行房地產項目成本管理W、J某些想

法。

我想體現的更多是集團對房地產成本管理應當具有的某些規定和職責，

但這些職責或職能究竟是由財務部門還是由成本部門，或者由其他部門

來履行，這個需要在組織架構和部門職能設置的時候確定。

對于某些交叉的、輕易模糊H勺職責，需要其他制度、措施、工作流程圖

和控制要點來描述和界定。

廣東世紀城集團有限企業

成本管理制度

目錄

第一節總則...........................................................錯誤!未定義書簽。

第二節項目成本監察...................................................錯誤!未定義書簽。

第三節開發成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

一、前期環節日勺成本控制............................................錯誤!未定義書簽。

二、規劃設計環節的成本控制........................................錯誤!未定一義書簽。

三、施工招標環節的成本控制........................................錯誤!未定義書簽。

四、施工過程H勺成本控制............................................錯誤!未定義書簽。

五、工程材料及設備管理............................................錯誤!未定義書簽。

六、竣工交付環節的成本控制........................................錯誤!未定義書簽。

七、工程結算管理..................................................錯誤!未定義書簽。

八、其他開發環節的成本控制........................................錯誤!未定義書簽。

第四節營銷成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

第五節管理成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

第六節財務成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

第七節納稅籌劃.......................................................錯誤!未定義書簽。

第八節經營成本和物業管理成本的控制...................................錯誤!未定義書簽。

第九節附則...........................................................錯誤!未定義書簽。

第一節總則

第一條為了增強成本控制力度，減少成本費用，提高市場競爭力，根

據國家有關法規政策，結合廣東世紀城集團有限企業（如下簡稱“集團

企業”）財務管理制度的規定，總結企業成本管理的經驗教訓，制定本

制度。

第二條世紀城集團成本管理W、J職責分工為：

1.集團資金及財務管理中心受集團主管副總裁H勺領導，全面負責集團企業所有項目

H勺全生命周期的成本管理，包括投資市場研究和可行性研究費用、獲取土地費用、

開發成本、銷售費用、管理費用、財務費用、稅費等。

2.財務費用、稅費籌劃由資金及財務管理中心直接負責，其他成本費用通過本制度

及有關有關制度規定，資金及財務管理中心進行全面監督；資金及財務管理中心通

過目日勺動態成本管理體系與各部門建立聯動的成本管理體系進行項目成本管理。

3.成本管理部負責開發成本的統管。其中開發部負責前期階段費用日勺直接管理；設

計部負責設計階段的成本直接管理；工程部負責現場工程管理，負責工程簽注、變

更的直接管理等；成本部負責采購成本管理和所有開發成本的審核和統籌。

4.營銷籌劃部負責銷售費用的管理。

5.行政及人力資源等部門負責管理費用的管理。

第三條成本管理應以市場需求為導向，俁證質量為前提，過程控制為

環節，規范操作為手段，提高經濟效益為目日勺。

第四條成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，貫徹成本崗位責

任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監控系統，努力減少成本，

提高經濟效益。

第五條成本控制的重要工作是：建立成本口勺事前預測、優化，事中動

態控制和事后分析、評價的動態循環系統，使企業在項目生命周期日勺任

何時候都可以對項目的發生有總體的把控，并最終提高集團企業投資日勺

效價比，實現企業投資的目區I。

第六條成本控制的原則，集團企業對成本控制堅持如下幾點原則：

1.效益優先原貝J。世紀城集團強調價值成本的理念，成本控制不能

僅限于減少成本，而應追求效益最大化為目日勺。成本控制的多種舉措均

應以與否增長效益為原則，成本控制有時是減少支出，有時為了提高效

益反而會增長支出。

2.全員成本管理原則。企業所有部門和人員，均有成本管理的責任,

都要具有成本意識。

3.重要性原則。財務和成本管理部門不能“眉毛胡子一把抓”,要

磷選出成本管理日勺關鍵控制點，對成本比重大的項目和對成本構成影響

大H勺項目要重點控制，將重要日勺成本項目分解成本細項進行嚴格控制。

不重要H勺項目則可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一

般控制也要堅持適度原則。

4.堅持底線原則。減少成本，但不能減少產品或服務的質量、品質、

品位。更不能違反道德和法律。

5.責權結合原貝J。集團企業成本管理責任和權利的結合，各部門之

間的權利和責任必須明確，不能出現互相推諉和扯皮。成本管理部門應

當制多種控制原則，對違反原則的單位和人員，并賦予控制人員監督、

檢查和懲罰的權利。

6.風險可控原則。成本管理人員要樹立任何控制成本的措施均有風

險的意識。要多多試驗、多論證，以便掌控多種風險，配置防備風險日勺

措施，以便可以處理緊急狀況。

7.精細化管理原則。成本管理部門要想盡措施，逐漸對所有的成本

控制要素均進行量化，建立原則和定額，建立控制模型，運用信息化手

段，進行了精細化控制，逐漸將根據重要性原則未納入重點管理的項目

也進行有效管理。

8.持續改善原則。要在全企業樹立持續改善出J觀點，只有更好，沒

有最佳，任何時候成本都可以控制，不要否認也許存在的更好出J措施。

任何時候都將“盡善盡美，止于至善”作為追求的目的I。

9.成本管理堅持"誰花錢誰預算"、“誰花錢誰控制"、“誰

花錢考核誰”的原則。

第七條集團成本管控思緒為：對成本管理流程進行了持續優化，運用

信息化系統進行過程監控和預警，將過程監控與純凈考核相結合，使成

本管理H勺責任及時貫徹到人，成本管理H勺好壞體現到責任的薪酬待遇

上.成本管理部門必須建立成本測算模型、采購分判模式和合約規劃及

模板三者的統一體系，為集團企業對每一項目W、J土地評估、概念設計、

初步設計、施工圖等階段的目日勺動態成本測算、細化和審批提供基礎。

第八條成本控制的基本措施一一目口勺動態成本管理。

成本管理部要研究分析歷史項目、進行充足的市場調研，建立經驗

數據庫。為機關報項目的全生命周期成本預測和控制提供根據，并以

PDCA循環過程進行動態控制。

第九條集團資金及財務管理中心日勺成本管理職責

1.建立房地產項目開發成本管理體系

(1)與成本管理部共同建立和完善集團房地產項目開發成本控制體系，制定和修正

集團成本管理制度，督促、指導各子企業建立完善本單位成本管理制度；

(2)運用信息化工具建立集團房地產項目開發成本監控預警機制，進行持續的跟蹤、

檢查，及時反饋執行狀況，并進行有效控制。

2.成本信息庫管理

(1)與成本管理部共同建立成本信息庫和成本信息監控中心，及時搜集各項目成本動

態資料，為集團管理層提供充足、有效的決策根據，并按規定將有關意見反饋給各

子企業。

(2)根據管理需要進行房地產市場調研，對不一樣地區房地產市場日勺成本狀況作出分

析、判斷，及時提供應集團及子企業管理層參照。(集團成本部)

3.項目拓展階段的成本管理

(1)組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審

查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，協助子企業做好項目前期籌劃中日勺成

本控制。(開發、投資)

(2)負責房地產開發項目成本估算的審查；審查的重點包括：

?立項資料與否齊全、規范;

?市場定位與否明確、恰當；(營銷)

?投資成本估算與否經濟、合理；

?投資回報與否符合集團利潤目的規定；

?投資風險能否有效控制。

(3)負責協調各部門編制新開發區域項目分項成本估算，并匯總編制目的成本預測

表。

(4)負責編制可行性研究匯報。(開發)

4.項目開發成本管理和監控

(1)項目啟動后督促成本管理部編制項目《日H勺成本指導書》，審核成本管理部編

制的房地產開發成本概算；

(2)負責進行項目開發成本監控。跟蹤、貫徹各項目成本計劃及其執行狀況，適時理

解各項目成本的實際構成，匯編集團項目成本報表；分析、總結項目成本控制狀況,

協助、督促各子企業做好項目操作過程中日勺成本控制工作。

(3)項目工程款結算和支付管理工作，財務以資金計劃日勺形式動態控制工程款R勺審核

和支付。

5.采購及供應商管理

(1)參與建立供應商日勺評價流程和評價工作；建立和維護合格供應商數據庫；對不合

格供應商日勺信息進行反饋和督促整改。(開發)

(2)協助成本管理部組織集團戰略采購；參與采購招標各項工作。

6.成本審計

根據管理日勺需要，與審L監查中心共同派出審計小組對項目成本進行階段審「和決

算審計，對項目成本發生日勺合理性、成本管理的規范性提出審計意見。

7.項目成本評估與分析

(1)監督成本管理部組織開展房地產項目開發成本后評估工作，各部門應自覺接受監

督。

(2)組織對項目全成本進行全面H勺分析總結，結合項目收益狀況，考核項目的成本減

少率、投入產出率、投資回報率等指標，形成分析匯報匯報集團領導，并反饋回各

子企業，將經驗和教訓在集團內分享和學習。

第十條集團成本管理部W、J職責

集團成本管理部是開發成本H勺統籌管理部門，負責根據本制度規定建立

目H勺動態成本管理制度，并督促開發部、設計部、工程部等進行開發成

本管理和控制，負責采購招標有關工作，協助工程部對施工單位進行管

理。

1.項目拓展階段的成本管理

負責編制項目拓展階段的開發成本估算；

協助財務部門編制項目可行性研究匯報。

2.目KJ動態成本編制和控制

負責項目日勺協議規劃日勺編制；

負責編制方案設計階段的工程概算、施工設計階段的預算；

參與對建筑方案設計、初步設計日勺經濟性評審，按規定編制《目的成本指導書》；

配合施工圖日勺經濟評審，保證符合限額設計的規定；

編制工程類招標經濟標書，并對各投標單位的經濟標書進行評價。

4.工程成本動態管理

負責外判分包工程的簽記審核;

負責外判工程簽證信息的搜集，審核超過目的成本部分的成本變更;

負責對設計變更日勺經濟評審；

與財務部共同建立目口勺動態成本信息臺帳，負責項目動態成本【付錄入與分析，定期

對項目成本進行監控，編制項目成本月報表并進行分析，超過預期成本變動范圍的

狀況啟動預警程序；

負責項目工程進度付款的實質條件審核。

對增減項目、簽訂變更、進度付款審核乖，成本管理部必須到工地現場檢查項目進

度狀況，查看進度與否符合協議規定，付款申請與否與現場進度一致。

5.項目結算管理

參與項目工程驗收，督促工程部和施工隊完善驗罷手續和編制驗收資料；

工程竣工后，負責項目結算工作，對驗收未完畢，驗收資料不合格日勺不予辦理結算。

單個項目結算完畢后，負責對項目執行狀況進行全面分析，向企業提交分析匯報。

6.項目工程成本后評估

負責己完畢項目日勺工程成本分析，積累經驗型數據，完善企業成本信息庫；

負責詳細組織項目后成本分析評估，項目概預算超支分析形成工程造價后評估匯報。

協助財務部門完畢項目的全成本分析評價匯報。

7.工程協議管理

根據協議規劃起草各類工程協議文本，建立原則協議庫；

參與協議日勺談判，負責各類工程協議日勺審核、管理；

對工程協議履約狀況進行跟蹤檢查；

項目完結后將工程協議整頓移交歸檔。

8.招標采購管理

根據協議規劃，負責企業立項的項目招標標底的編制；

負責組織權限內H勺采購工作。

9.采購實行

負責根據簽訂的采購協議按計劃實行采購；

參與重要材料的現場驗收；

負責不合格材料退貨日勺管理工作。

10.供應商管理（開發）

負責供應商信息H勺搜集整頓，包括對供應商的評價信息，建立供應商信息庫并錄入

ERP系統；

建立供應商的評價流程，并定期組織評價；

對不合格供應商日勺信息進行反饋和督促整改。

11.成本管理意識培養

組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的

成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求減少成本的有效途徑，增進集團

成本管理水平的提高。

第二節項目成本監察

第十一條成本監控系統設置。

1.根據集團的管理體制，世紀城集團建立資金及財務管理中心、成本管理部和審計

監察中心以管理監控為中心，各項目企業（包括項目部）以操作監控為中心的房地產成

本監控系統；實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門詳細實行日勺運行機制。

2.各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。

3.各項目企業應根據管理需要和項目實際狀況，設置成本部、工程部、財務部等成

本管理職能部門或鹵位，保證成本控制工作的順利進行。

第十二條成本監控的制度建設。

1.根據管理的需要，各子企業（項目企業）應制定和完善包括如下幾方

面內容日勺成本管理制度，并報集團總部立案：

?成本管理責任制及監控程序；

?計劃管理制度（包括指標、定額、考核管理措施）；

?招、投標管理制度；

?協議管理制度；

?工程（質量、進度、監理、現場、工程盤點、竣二驗收移交）管理制度；（工程部）

?預決算（包括概算、設計變更、現場簽證、結算、款項撥付）管理制度；

?費用控制制度；

?材料設備管理制度。

以上制度，由成本管理部綜合制定，各子企業可直接參照執行，并制定

更詳細日勺工作細則。

2.集團總部應不停息結各子企業成本控制經驗，在此基礎上，逐漸健全、

完善集團成本管理制度。

第十三條成本監控日勺計劃管理。

1.各子企業應根據項目開發的節奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃

日勺執行狀況：

?開發產品成本計劃；

?期間費用計劃;

?減少成本技術組織措施計劃。

2.成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為根據，綜合考慮多種原因

進行編制，做到目的明確、先進、可行，盡量數據化、圖表化。

3.各子企業應完善成本考核措施，確立成本減少率、費用節省額、項目投資回報率

等成本考核指標。

第十四條成本監控的分析檢查。

1.各子企業在成本控制過程中，應定期、按開發階段對房地產成本H勺構造、差異及

其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結經驗教訓，做好下一步成本控制

工作。分析的重點是；

?計劃及其執行狀況；

?實際成本與目的I成本、計劃成本對比差異及其原因；

?分析期內控制措施、效果、存在問題及改善意見、對策；

?評價、結論與提醒。

2.集團總部根據管理需要，應按項目就成本控制狀況進行分析檢查。

第十五條成本監控的信息交流。

1.各子企業應報集團總部出J常規性成本資料重要包括如下項目基本狀

況；

?按會計制度規定應編報日勺成本核算報表；

?目日勺動態成本變動狀況及其分析資料；

?當地政策性收費項目、內容、原則、根據及政策日勺合用期限、收費部門。

2.按例外管理原則，對下列事項導致日勺成本異常偏差及其處置措施，應

隨時報集團總部：

?當地有關法規政策H勺重大調整；

?成本節超率占單項工程成本總額5%以上、占其自身預算成本或計劃成本20%以

上的日勺項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現場簽

證、工程質量事故等原因影響導致的成本增、減項目、事件)；

?合作條件更改；

?補交地價款、閑置懲罰等。

3.各子企一業應按集團企業規定建立成本信息庫，互相交流成本控制W、J經

驗教訓。

第三節開發成本的控制

一、前期環節的成本控制

第十六條在房地產開發風險和成本控制中，項目口勺篩選是最重要的一

環。投資項目小組應進行廣泛市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，

并及時提供、反饋給集團企業管理層作決策參照。

1.定位是關鍵。

(1)搞好市場預測，通過市場行為來選擇在未來市場上占有一定席位的開發項目；

(2)選擇定價目的，定價目的是整個價格籌劃的靈魂，從會計的角度，利潤最大化

是開發的最終日日勺。但從資金及財務管理角度，利潤最大化的目的也許并不適合，

有時候也許是近期的現金流量更重要，財務應當根據企業財務戰略的規定給出提議

供領導決策。

2.由于土地價格在開發成本中所占比例大，因此土地獲取的方式和價格對于開發

商能否到達預期日勺回報率至關重要，財務應在可行性研究匯報中預測土地增值稅對

項目利潤的影響。

第十七條項目小組根據集團企業業務發展規劃、開發能力和面臨的市場

狀況，確定項目開發計劃；組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考

察，進行立項調研、選址和前期籌劃，提出立項提議和開發設想。

第十八條新項目立項時，項目小組應向集團企業提交詳細W、J《可行性研

究匯報》，并經集團企業立項聽證會討論通過。《可行性研究匯報》除

應具有地塊基礎資料、周圍環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式

及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須

包括如下內容：

1.成本費用估算、控制目日勺及措施；

2.投資及效益日勺測算、利潤的體現及安排；

3.稅費環境及其影響；

4.開發計劃和資金計劃；

5.《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

6.投資風險評估及對應的對策；

7.項目SWOT分析；

8.項目綜合評價意見。

9.詳細按投資管理制度規定執行。

第十九條若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵原因發生變

化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新立項和評估。

第二十條招標或拍賣項目的競價不得突破集團企業同意的最高限價；合

作建房項目要充足考慮地價款口勺支付方式、對應的資金成本及稅務影響。

第二十一條招標、拍賣協議或合作開發協議應經集團企業協議和法律

管理部門審核后正式簽訂。

二、規劃設計環節的成本控制

第二十二條規劃設計單位的選擇由集團規劃設計部統一負責，同步遵

照如下原則：

1.能由集團內部完畢H勺規劃設計工作，應由集團內部自行完畢；

2.需委托設計院進行H勺規劃設計工作，原則上應采用招標方式，擇優確定；

第二十三條總體規劃設計方案（必須包括建導致本控制總體目的），

應首先上報''規劃設計方案聽證會〃審查，獲通過后方可進入下一設計階

段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須規定設計

單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真

分析、比較的基礎上，編制項目日勺《建導致本概（預）算》，確定各成

本單項日勺控制目日勺，并以此控制下一階段日勺設計。

第二十四條施工圖設計協議應具有有關鋼筋、混凝土等建材用量規定

日勺條款，并載明：設計單位日勺《施工圖預算》原則上不得突破我方編制

日勺《建導致本預算》。

第二十五條設計單位在設計時，若無特殊技術規定，不得指定旅工或

材料供應單位。

第二十六條設計、工程、成本、物業人員應會同監理人員構成聯合小

組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后日勺物業

管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進

行修正，防止或減少設計不合理甚至失誤所導致的投資損失揮霍。

三、施工招標環節的成本控制

第二十七條除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，

不得指定。

第二十八條主體施工單位的選擇，必須采用公開或邀請招標方式進行。

第二十九條應組織設計、工程、成本預算、財務等專業人員聯合構成

招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、詳細日勺

籌劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、

技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考

察意見；對投標狀況進行評估，提出書面評估意見。

第三十條同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低日勺

單位。

第三十一條零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術

力量、報價等進行擇優選擇。

第三十二條為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監察部門，有

權酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充足體現市場競爭，

集團成本管理部門（資金及財務管理中心和成本管理部）有權推薦一家

符合投標資格規定的單位參與投標。

第三十三條壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應竭力進行公關

協調，最大程度減少造價。

第三十四條施工協議談判人員至少應包括工程、造價預算兩方面的專

業人員，協議條件必須符合招標條件，協議條款及內容概念應清晰，不

得因工程緊而不簽協議就動工。

第三十五條集團成本部應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、

技術力量。對于沒有通過跟蹤評估的施工隊伍，在后續工程項目中不得

列入候選隊伍。（開發）

第三十六條子企業對于投資金額超過500萬元W、J工程項目，應選用公

開招標或邀請招標W、J方式；假如采用邀請招標，應詳細記錄招標、評標

等工作，事后向集團企業提交書面匯報。

第三十七條出包工程應嚴禁私自轉包。

四、施工過程的成本控制

第三十八條現場簽證管理

1.現場簽證要反復對照防議及有關文獻規定謹慎處理。

2.現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員

以及現場監理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責

把關，預算人員必須進行現場的檢查測量。現場簽證日勺詳細審批程序與權限，由集

團成本管理部統一制定。

3.現場簽證必須按當時發生當時簽證日勺原則，在事后五口內辦理完畢，超過期限的一

律不予承認。簽證增長的費用在簽證辦理完畢后的下一次工程付款中支付。簽證內

容、原因、工程量必須清晰明了，涂改后曰勺簽證及復印件不得作為結算根據。協議

管理部門應將該條款內容列入原則協議。

4.凡實行造價大包干日勺工程項目，取費系數中已計取預算包干費或不可預見費日勺工程

項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設計口勺，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理和甲方有

關負責人同意后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓協議，明

確經濟責任，杜絕盲目簽證。有關設計變更的審批權限由集團企業設計管理部統一

制定。

第三十九條工程質量與監理

1.項目若確需要委托監理單位的，應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資

質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2.工程質量監控人員應規定監理單位親密配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必

須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故狀況匯報及防止再發生事故的

措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團企業承認的書面處理方案予以貫徹。

事故匯報與處理方案應一并存檔立案。

3.應尤其重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯

合施工單位、質檢部門共同參與并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應規定施工

單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按次序進行整頓，存入工程

技術檔案。

4.工程部和成本管理部對隱蔽工程日勺驗收負有直接責任，沒有辦理驗收工作日勺，驗

收了但沒有提交合格驗收資料的，不得同意T.程進度款。對需要進行隱蔽工程驗收

日勺項目，工程部和成本部要加注驗收工程日勺審查意見，財務部對需要加注意見日勺工

程進度款而沒有加注通過驗收意見的，可不予支付進度款。

5.工程款支付之后的任何時候發現隱蔽工程沒有進行驗收或者沒有完善驗收資料

日勺，考核部門首先要對責任部門負責人和直接工程師進行懲罰并限定責任部門在合

理期限內采用補救措施，供應商管理部門應將施工隊、監理部門協議執行狀況進行

記錄，并扣分。

第四十條工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%,并在

工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款日勺撥付應當按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完畢月報表；

（2）工程、成本部門會司監理人員，對照施工協議及進度計劃，審核工程進度內容

和竣工部位（主體構造及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料，成本

管理部整頓復核工程價值量；

（3）工程部應根據項目開發計劃、工程協議及現場施工狀況等編制至少涵蓋三個月

日勺滾動施工計劃和工程進度款支付需求計劃，成本管理部應復核工程部的計劃，并

將甲供采購等資金需求t一劃一并報財務部門，財務部將工程、營銷等付款需求計劃

與企業資金狀況結合編制滾動資金計劃報企業領導同意；資金計劃一旦編寫，應嚴

格執行，對于計劃外需求原則上不予支付，對于計劃內資金沒有支付的，工程、成

本部門應提交書面匯報分析原因；

（4）財務部門按集團企業有關資金支出審批制度規定的程序同意后予以付款并登記

付款臺帳，各有關部門應將付款狀況錄入ERP信息管理系統；

3.對于項目金額較大的工程，應規定施工單位在我方開戶銀行開具結算賬戶，以便

為我方融洽銀企關系和監督工程款項日勺使用提供便利；

4.工程進度款支付到達工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程

尾款和5%保修款，以便掌握最終止算積極權。

5.工程款支付有關事宜應嚴格按工程款付款指導等財務制度規定進行。

五、工程材料及設備管理

第四十一條項目動工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及

設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施

工承包協議中加以明確：

1.甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量規定和價格浮動

幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其他材料和設備實行乙供；

2.實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

第四十二條甲供材料應按工程實際進度合理安排采購數量和詳細進貨

時間，防止積壓或導致窩工現象。

第四十三條甲供材料、設備日勺采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也

可在重要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時

間均能滿足規定日勺前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

（1）可以實行賒銷或定金較低日勺供貨商；

（2）樂意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）可以到現場安裝，接受驗收合格后再付款日勺供貨商；

（4）在過往合作中，售后服務和信譽良好日勺供貨商。

第四十四條工程管理部門對到貨的甲供材料和設備日勺數量、質量及規

格，要當場檢查驗收并出具檢查匯報，辦理驗罷手續，妥善保管。對不

符合規定的，應及時退貨并告知財務部拒絕付款。

第四十五條《采購協議》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、

數量等問題對工程進度、工程質量導致影響和損失的，供貨商必須承擔

賠償責任。

第四十六條由成本管理部門建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨

和驗收保管相分離W、J內部牽制制度，保證材料采購過程W、J公正、公開。

第四十七條對于乙供材料和設備，我方必須按認定出J質量及選型，在

預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采用我方

限價日勺措施。同步在材料和設備進場時應規定出具檢查合格證。

第四十八條材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理

單位通過，成本部門同意，領導同意。

第四十九條甲供材料、設備日勺結算必須憑供貨協議、供貨廠家或商檢

部門日勺檢查合格證、我方工程管理部門日勺驗收檢查證明、結算清單，經

預算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

六、竣工交付環節的成本控制

第五十條單項工程和項目竣工應通過自檢、復查、驗收三個環節才能移

交。

第五十一條設計、工程、預算、銷售和物業管理企業必須參與工程構

造驗收、裝修驗收及總體驗收等，''移交證明書'’應由施工單位、監理單

位和物業企業同步簽訂。

第五十二條凡有影響使用功能和安全及不合設計規定日勺構造部位、安

裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工

單位原因延誤工程移交，給我方導致經濟損失日勺，要按協議追究其責任。

第五十三條工程移交后，應按施工協議有關條款和物業管理規定及時

與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責

任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及懲罰措施等。在保

修協議中盡量建立我方物業企業與施工單位一直接溝通機制，以便按質

量保證書規定最快的速度完畢售后保修工作。

第五十四條采用一次性扣留保修金、自行保修的工程項目，應對保修

事項及其費用有充足的估計，留足保修費用。

第五十五條甲方按租售承諾先行墊付附屬保修范圍內口勺費用，應在工

程承包協議中明確由乙方承擔，并及時獲得乙方確實認簽章。

七、工程結算管理

第五十六條工程竣工結算應具有如下基本條件：

(1)符合協議(協議)有關結算條款日勺規定；

(2)具有完整有效的質量評估成果和符合規范規定日勺竣工驗收資料；

(3)項目設計變更、現場簽證及其他有關結算日勺原始資料齊備；

(4)工程遺留問題已處理完畢；

(5)施工單位結算書按規定編制，所附資料齊全；

(6)已獲得政府有關部門規定日勺檢測匯報、驗收文獻、合格證書等資料。

第五十七條工程結算要以甲方掌握的設計變更和現場簽證為準，對于

施工單位提供的設計變更和現場簽證，在復核無誤基礎上也可作為參照。

第五十八條''點工"必須按照定額價計取、結算，集團成本管理部門另

行有規定W、J按規定執行。

第五十九條成本管理部應詳細查對工程量，審定價格、取費原則，計

算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據精確，也可聘任征詢企

業或國家有關部門進行復審。

第六十條編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標

的計算過程及詳細W、J編制闡明，扣清甲供材料款項等。

第六十一條成本管理部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行''三

算〃對比，找出工程成本超、降的原因，并提出改善措施和意見。

第六十二條在成本管理部提供的結算資料基礎上，財務中心應當結合

預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照協議審核并決算。

八、其他開發環節的成本控制

第六十三條在項目開發經營計劃的基礎上，應注意加緊項目開發節奏,

盡量縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾日勺交工

日期，以防止趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現房

積壓時間，減少利息費用等成本。

第六十四條各子企業應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公

正、團體合作的原則，對的處理與合作伙伴日勺關系。

第四節營銷成本的控制

第六十五條項目通過集團企業立項聽證會后，營銷籌劃部應在《可行

性研究匯報》基礎上，結合市場制定合理、經濟的營銷方案和對應日勺營

銷預算。

第六十六條營銷方案和預算應先上報集團企業營銷方案聽證會審定通

過后方可實行。

第六十七條銷售前期，集團營銷籌劃部應根據營銷方案制定詳細的營

銷費用支出計劃報子企業經營辦公會通過，并報集團立案。

第六十八條售樓處和樣板間日勺建設裝修，以及籌劃、推廣、銷售等需

要外包口勺工作必須通過有三家以上投標單位口勺招投標擇優選擇，有關程

序參照工程招投標程序。

第六十九條正式發售前，應組織銷售、設計、工程和成本部門擬訂詳

細時《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算

逐項審核；對學校、交通、會所、居委會等配套設施，應測算其運行成

本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測

算，須報集團企業決策層通過。

第七十條銷售過程中為增長''賣點〃需增長或調整綠化、公建配套等項目

時，未超過項目目W、J動態成本控制目的日勺，應事先編制預算并報各子企

業經營辦公會同意后方可實行，如超過項目目的成本日勺，就報集團企業

通過。

第七十一條嚴格控制銷售現場出J費用支出，屬于代理單位W、J費用必須

由代理單位自行承擔。

第七十二條制定合理、經濟、有效W、J傭金管理制度，并嚴格執行。

第五節管理成本的控制

第七十三條集團企業制定明確的戰略發展規劃，并根據戰略發展規劃

分解目日勺，設置好內部組織框架，合理配置人力資源、最大程度地減少

人力資源揮霍。

第七十四條樹立''人力資本〃觀念，精選人才，善待人才，從主線上建

立一套吸引人才，留住人才的制度體系，防止人才流失給企業帶來損失。

第七十五條逐漸形成一套科學、文明的企業文化體系，以文化力彌補

平常管理中的缺陷和局限性，為企業增效減支。

第七十六條建立公平、有效H勺績效考核制度，并執行高效W、J薪酬、福

利制度，協助員工做好個人職業發展規劃。

第七十七條實行全面計劃管理，防止因工作缺乏計劃性給企業帶來不

必要日勺開支。

第七十八條應提煉集團企業關鍵房地產開發業務，發揮管理優勢。對

于關鍵業務以外的某些延伸業務，應盡量采用外包的形式委托市場專業

化企業去執行，以提高集團企業關鍵業務的專業化水平，同步減少不必

要H勺平常管理開支；對于集團內已經有H勺某些關鍵業務以外W、J延伸業務

機構，可逐漸將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

第七十九條建立健全平常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應

統一由成本部招標采購。

第六節財務成本的控制

第八十條財務部門要參與項目投資日勺所有決策事項，在可行性研究、目

日勺動態成本編制、營銷方略制定等到重大節點，均應進行全面的財務測

算，綜合評價項目整體效益，保障項目開發目的的實現。

第八十一條嚴格執行全面預算管理制度和資金計劃管理制度。

第八十二條嚴格執行集團企業《