第8章領導與激勵心理8.1領導的角色與認知8.2情境領導理論8.3激勵理論8.4領導激勵的策略與技巧案例分析沃爾瑪的激勵之道白手起家的李嘉誠,在其長江實業集團發展到一定規模時敏銳地意識到：企業要發展,人才是關鍵。一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和專業人才,而他當時的企業所面臨的“人才困境”較為嚴重。鑒于當時社會的綜合因素,工人文化水平低,多數人只有小學文化程度,技術管理方面的人員更是奇缺,那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識結構和專業水平達不到企業發展的要求,面對越來越激烈的商業競爭,要靠這樣一支隊伍創出佳績顯然是不可能的。李嘉誠克服重重阻力,勸退了一批創業之初、幫助他一起打江山的“難兄難弟”,果斷起用一批年輕有為的專業人員,為集團的發展注入了新的血液。與此同時,他制定了若干用人措施,諸如：開辦夜校培訓在職工人、選送有培養前途的年輕人出國深造等。而他自己,也專門請了家庭教師傳授知識,并自學英語。案例導讀在李嘉誠新組建的高層領導班子里,既有具備杰出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家,也有經營房地產的“老手”,既有生機勃勃、年輕有為的港人,也有作風嚴謹善于謀略的洋人?？梢赃@么說,李嘉誠有今日取得的巨大成就,他的企業成為跨國集團,和他回避了東方家族化管理模式、大膽起用洋人分不開。他起用的那些洋專家,在集團內部管理上把西方先進的管理經驗帶入長江集團,使之在經濟、科學、高效益的條件下運作。其中,杰出的代表人物是長江實業集團董事局副主席英國人喬治·馬格努斯（GeorgeC.Magnus）,他是一名現代企業管理大師,70年代加入長江實業集團后,一直追隨李嘉誠左右,為集團的發展立下了汗馬功勞。另一名是李嘉誠十分器重的英國人西蒙·默里（SimonMurry）,他是李嘉誠遠征西方的代表。1986年李嘉誠與他策劃買下英國一家控股公司的部分股份,一年后,又將全部股份全部出售,獲利2400萬美元。案例導讀精于用人之道的李嘉誠深知,不僅要在企業發展的不同階段大膽啟用不同的人才,而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長,恰當、合理地運用不同才能的人。在總結用人的心得時,李嘉誠很形象地說道：“大部分的人會有部分的長處和部分的短處,好像大象食量以斗計,螞蟻一小勺就足夠。各盡所能,各得所需,以量才而用為原則。又像一部機器,假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動,雖然半匹馬力與五百匹馬力相比是小得多,但也能發揮其一部分作用。”李嘉誠的這一番話極為透徹地點出了用人和激勵之道的關鍵所在。從案例中可以看出,企業中對于人才的利用是至關重要的。要想成功地調動企業員工的積極性,發揮他們最大的潛能,領導就必須懂得怎樣去激勵下屬員工。那么什么是激勵呢？激勵的理論有哪些呢？領導者在組織中扮演的角色是什么呢？案例導讀58.1領導的角色與認知對于領導的研究一直是管理學中的熱門領域之一。企業的繁榮與衰落在很大程度上取決于組織中領導的能力。近年來學者們開始關注自我領導、魅力領導和誠信領導的研究,并取得了豐富的成果。68.1.1領導者的角色認知領導是指引和影響個人或組織,在一定條件下實現某種目標的運動過程,其中實行指引和影響的人是領導者,接受這種指引和影響的人是被領導者,而一定的條件就是領導過程所處的情境。領導者的角色認知主要包括以下三方面：

地位身份的認知領導者在企業組織中,對自己的地位和身份必須有一個充分的認識。

權力與義務的認知領導者在組織中既有權力又有義務,領導者的權力又稱領導影響力,是領導者為了達到預定目標,影響和改變他人心理與行為的能力。

行為方式的認知對于領導者行為方式的研究,俄亥俄州立大學通過研究歸納出領導者行為的兩大獨立維度“定規(initiatingstructure)”維度和“關懷(consideration)”維度。7

8.1.2領導者的角色定位

作為下屬——職務代理人作為高層領導者的下屬,中層管理者在自己的角色基礎上,需要做好四項基本的準則。首先,你需要明確你的職權基礎是來自上司的委托與任命,不要把自己當成是組織內部的領主,無視領導和下屬；其次,你需要知道你是組織中上司的代表,你的言行是一種代表上司的職務行為；再次,在組織中你需要堅決地執行上司的決議；最后,不要越權做事,必須在自己的職權范圍內做自己該做的事情。

作為同事——內部客戶與自己同級的同事相處時,一定要明確自己所處的角色定位。需要將同事當成是自己的合作伙伴,是自己的衣食父母,切不可將同事當作是自己的競爭對手。在與客戶談業務時,需要明確對方是客戶的角色,自己是供應商的角色,如果還認為自己是公司的管理者,將不利于與客戶進行交流和合作。

作為上司——領導當你面對你的下屬時,作為他們的上級,你需要及時調整自己所扮演的角色定位。你需要扮演好以下六種角色：承啟者、業務帶頭人、下屬心態的建設者、教育輔導者、下屬行為的監控者和部門發展的籌劃者。88.1.3領導者的影響力8.1.3.1影響力概述影響力是指人在人際交往中影響和改變他人心理與行為的能力。領導者的影響力就是領導者在領導過程中,有效改變和影響他人心理和行為的一種能力或力量。一般把領導者的影響力分為權力性影響力和非權力性影響力。領導者在企業管理中,要充分發揮其影響力的作用,不僅要利用好權力性影響力,更要利用好非權力性影響力。當一個領導者有了很高的非權力影響力,樹立了很高的威望,下級對他真正地心悅誠服,其權力才能真正發揮作用,其行政管理效率也就必然得到提高。領導影響力在領導過程中發揮著重要的作用,具體表現在以下幾方面：

首先,領導影響力是整個領導活動得以順利進行的前提條件；

其次,領導影響力影響著組織的凝聚力；

最后,領導影響力可以改變和影響組織成員的行為。98.1.3.2提升領導者影響力的途徑1.提高個人魅力增強非權力因素領導者的人格魅力是提升自身影響力的一個重要因素。一個領導者必須不斷地加強自身的學習和修養,不斷地提升自身的素質,以良好的個人素質去影響下屬,在下屬中樹立一個良好的形象和榜樣。

2.多方面滿足員工需求在企業中,領導者應把員工當成是消費者而不是下屬,進而更好地去了解員工的需求和欲望。

3.加強與員工之間的溝通加強領導者與基層員工的交流與溝通,會使領導者的內在影響力深入到最底層,進而會促進和擴大領導者的影響力。

4.構建生態的組織環境組織環境對組織的生存和發展起著決定性的作用,調節著組織結構設計與組織績效的關系,影響組織的有效性,是組織管理活動的內在與外在的客觀條件。108.2情境領導理論情境領導理論又叫情境理論、因地制宜理論等。該理論認為領導者的有效行為應該是隨著被領導者的特點和所處環境的變化而不斷變化的。情境領導的理論認為領導的有效性是領導者、被領導者、環境的交互作用的函數,可用以下的公式來表達：領導的有效性=f(領導者、被領導者、環境)

從這個公式可以看出領導者的有效性需要這三個因素的相互作用來決定。

領導者方面的條件主要包括領導者的職位類別、年齡和經驗；他自己的價值觀念體系；對下屬員工的信任程度；領導個性等方面。

被領導者的條件包括被領導者的文化期望和獨立安全感程度；對不確定性情況的安全感；對組織目標是否理解；自身的能力、知識和經驗等。

組織環境方面的條件包括組織的歷史、規模、組織文化、組織氛圍、組織的價值觀、工作的要求等方面。8.2.1情境領導1220世紀60年代保羅·赫塞（PaulHorsey）率先提出“領導情境模式”,情境領導模式是指在領導團隊時,不能用一成不變的方法,而要隨著情況和環境的改變及員工的不同,而相應地改變領導和管理的方式。圖8-1是對情境領導模式的圖解。貫穿四種領導模式的曲線，代表不同情況下最佳的工作行為和關系行為組合。8.2.2情境領導模式圖8-1保羅·赫塞的情境領導模式13情境領導模式認為成功的領導行為應該分為三步：

1.識別對員工的任務和要求第一步是了解被領導者準備程度的前提,因為準備度與工作有關,由于每位員工完成的任務不同,員工的準備度往往也不在一個水平上。

2.判斷被領導者的準備度準備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意愿水平。根據員工能力與意愿的高低程度的不同組合,可以形成以下四種不同的準備水平。準備度一(R1)：無能力,無意愿并無信心；準備度二(R2)：無能力,但有意愿或者有信心；準備度三(R3)：有能力,但無意愿或者無信心；準備度四(R4)：有能力,且有意愿并有信心。

3.選擇合適的領導風格在準備度確定之后,接下來的任務就是確定領導風格。通過這種組合可以形成四種模式：第一種是高工作低關系(S1)；第二種是高工作高關系(S2)；第三種是低工作高關系(S3)；第四種是低工作低關系(S4)。8.2.2情境領導模式14與員工的發展階段相對應的是四種不同的領導風格類型：

第一種為教練型領導(告知式S1),即向員工解釋工作內容以及工作方法,同時繼續指導員工去完成任務。S1的領導風格適用于影響低準備度水平的被領導者情況。

第二種為指令型領導(推銷式S2),對員工的角色和目標給予詳盡的指導,并密切監督員工的工作成效,以便對工作成果給予經常性的反饋。S2的領導風格適用于影響低準備度水平到中等準備度水平被領導者的情況。

第三種為支持型領導(參與式S3),領導者和員工共同面對問題,制定解決方案,并給予支持和鼓勵。S3的領導風格適用于影響中等到高等準備度水平的被領導者的情況。

第四種為授權型領導(授權式S4),提供適當的資源,將工作任務交由員工全權負責。S4的領導風格適用于影響準備度水平較高的被領導者。8.2.2情境領導模式15在關于怎樣激勵員工的問題上,管理學家、心理學家們多年來從不同的方面進行了研究,并提出了許多激勵理論。這些理論大體上可以分為三類：內容型、過程型和行為改造型。8.3激勵理論168.3.1內容型激勵理論需要層次理論馬斯洛把人的需要分成七種不同的層次。分別是生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、求知需要、審美需要和自我實現的需要。

成就需要理論成就需要理論認為人的需要是不斷發展的,在人的基本生理需要得到滿足后,接下來有權力、友誼和成就的三種基本需要。ERG理論奧爾德弗在1969年提出了該理論。他認為人的需要可以分為三大類即生存需要、關系需要和成長需要。E、R、G分別由三個詞的首個字母組成,也叫“ERG”理論。

雙因素理論雙因素理論是由美國行為科學家赫茨伯格提出來的。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：即激勵因素和保健因素。17過程型激勵理論試圖解釋和描述整個過程,包括動機的形成和行為目標的選擇等。過程型激勵理論主要有期望理論、目標設置理論等。8.3.2過程型激勵理論18期望理論也叫“過程型E理論”,是美國行為學家弗羅姆在其著作中提出來的。該理論認為一種行為傾向的強度取決于對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。可以用以下公式表示：M=f(E×V)V(valence)為“效價”或“誘力”,是指一個人對某項活動可能產生的結果的價值評價。

E(expectancy)為“期望值”,是指個體對某項活動所產生的結果的一個預判,期望值的變化范圍是0到1。

M(motivation)為動機,指的是促使一個人采取或從事某項活動的內部驅動力的強度。根據期望理論,領導者需要及時了解員工的期望,把員工的績效與報酬聯系起來并引導其實現期望。此外,領導者要有效地激發人的工作動機,還需要處理好幾對關系：第一,努力與成績的關系；第二,成績與獎勵的關系。8.3.2.1期望理論19洛克認為目標之所以能起到激勵作用,是因為目標能使人們對現實能力與達到目標所需的能力做出比較。目標能提高績效的原因就是使期望值達到的績效類型與水平變得明確。目標的設置過程可見下圖8-2。8.3.2.2目標設置理論圖8-2目標設置的過程20行為改造型激勵理論的研究重點是人的行為怎樣轉化和改造,如何使人的心理和行為變消極為積極的理論。主要有歸因理論、條件反射理論等。

歸因理論美國心理學家維納(B.Weiner)經過研究歸納出人對行為的成功或失敗的四種歸因：努力程度，能力大小，工作任務的難易程度，運氣和機會的好壞程度。通過歸因理論,領導者可以通過改變人的認識和改變人的行為,來引導下屬員工。

條件反射理論美國心理學家斯金納提出了操作性條件反射的概念,他認為人的行為是受到外部環境刺激調節、控制的,改變外界刺激有助于改變行為。強化是條件反射理論中一個重要的方面,強化分為正強化和負強化。在人力資源管理中運用該理論需要遵循以下幾點原則：首先,要有目標體系,遵循目標強化的原則；其次,分階段設立目標,每個階段的目標實現都給予一定的強化；再次,及時反饋、及時強化的原則；最后,精神獎勵與物質獎勵結合的強化原則。8.3.3行為改造型激勵理論21復旦大學教授蘇東水從20世紀70年代末開始,經過多年的研究,將東方管理文化概括為“以人為本、以德為先、人為為人”,提出了人為學。并在此基礎上,通過大量的研究和深入的理論構建,提出了“人為為人”的激勵理論。“人為為人”指的是每個人首先要注重自身的行為修養,然后從為人的角度出發,來從事、控制和調整自己的行為,創造出一種良好的人際關系和激勵環境,使得人們能夠持久地處于激發狀態下工作,主觀能動性得到充分的發揮?！盀槿恕本褪穷I導者為他人服務,滿足下屬的生理、心理、物質和情感等方面的需要,從而最大限度地調動下屬的工作積極性?！盀槿恕边€能使下屬感到領導者對自己的信任和重視,從而在情感上、精神上得到激勵,使下屬能夠感受到自己在組織中存在的價值,從而能夠激發積極向上的工作動機。8.3.4我國本土的“人為為人”激勵理論22所謂激勵就是激發人的行為動機,調動個體的積極性。有效的激勵可以促進企業組織績效和個體工作績效的提高,可以促使員工安心積極工作,能夠使員工認同和接受本企業的文化和價值觀,并產生強烈的歸屬感。8.4領導激勵的策略與技巧23每一個員工的需要是不同的,同一個員工在組織的不同發展階段的需求也是不同的。因此,對待每一個員工也應該采取不同的策略。

自我激勵自我激勵是指個體具有不需要外界獎勵和懲罰作為激勵手段,能為設定的目標自我努力工作的一種心理特征。

目標激勵目標激勵就是指確定適當的目標,誘發個體的動機,以調動個體的積極性。

榜樣激勵榜樣激勵是指領導者選擇在實現目標中成績突出的個人或集體,加以肯定和表揚,要求大家學習,從而激發團體成員的積極性。8.4.1激勵的有效策略24

強化激勵強化激勵就是對員工的某種行為給予肯定和獎勵,或是對個體的某種行為給予否定和懲罰。

情感激勵情感激勵就是通過建立良好的情感關系,激發員工的士氣,從而達到提高工作效率的目的。

培訓和發展激勵由于企業處在不斷地發展與變革中，下屬員工一方面要不斷地提高自己的知識和技能；另一方面也要不斷適應工作任務的新特點和要求。8.4.1激勵的有效策略25

下屬設立美好的愿景目標是一種誘因,它能夠誘發人的動機,知道人們的行為。適當的目標是一種非常有效的激勵,因此,設立合適的目標體系,并在不同的程度上讓下屬員工參與目標,這樣能夠激發下屬員工的斗志。

結合工作特點進行激勵領導者在對下屬員工進行激勵時,應當根據工作的特性對員工進行適當的激勵。一般可以從以下幾方面來做：第一,工作所需技能的多樣性。第二,工作的整體性。第三,工作的重要性。第四,工作反饋。8.4.2激勵的應用技巧26注重分配的公平性在組織對薪酬的分配中,領導者一定要注意對員工在資源、薪酬上分配的公平,設計出公平而又合理的薪酬、獎金的分配制度,使之成為激勵員工的動力。亞當斯在公平分配的原則中提到在組織的分配中應該遵從以下幾個原則：貢獻律；平均律；需要律；市場供求律；資歷律；風險律；代價律；機遇律。

積極與下屬溝通溝通對于領導者來說具有很重要的意義：溝通的過程就是獲取支持的過程,溝通往往是激勵下屬員工的最廉價的方式。

建立彈性福利制度彈性福利制度是指員工可以從企業提供的各種福利項目中選擇其中的一套福利方案的管理模式。它與傳統的福利制度不同的是,具有一定的靈活性,員工可以根據自己的需要來選擇,使員工具有自主權。8.4.2激勵的應用技巧27領導者在企業中扮演著重要的角色,對企業的發展起著重要的作用。作為領導者應當時刻認清自己的角色定位,包括對自己身份地位的認知、責任與義務的認知和行為方式的認知。作為下屬，領導者是職務代理人；作為同事，是內部客戶；作為上司，是領導。同時，提升領導者影響力也是企業發展的重要因素。情境領導理論認為領導者的有效行為應該是隨著被領導者的特點和所處的環境的變化而不斷變化的。情境領導理論是現代企業中非常有用的一種理論。本章小結28本章小結激勵理論按照類型可以分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要有需要層次理論、成就需要理論、ERG理論和雙因素理論；過程型激勵理論主要有期望理論和目標設置理論；行為改造型激勵理論主要有歸因理論和條件反射理論。激勵下屬員工的主要策略有自我激勵、目標激勵、榜樣激勵、強化激勵、情感激勵和培訓與發展激勵。激勵的技巧主要有給下屬設立美好的愿景、結合工作特點進行激勵、注重分配的公平性、積極與下屬溝通和建立彈性福利制度。29思考題1.怎樣理解領導者的角色？

2.什么是情境領導理論？

3.根據期望理論,領導應如何激勵下屬？

4.激勵理論有哪些？比較成就需要理論、需要層次理論和ERG理論。

5.簡述“人為為人”激勵理論。

6.激勵的有效策略有哪些？

7.激勵的技巧有哪些？

8.簡述激勵對組織、個人的作用。30案例分析沃爾瑪的激勵之道沃爾瑪是世界級的大型連鎖零售超市,能取得如此巨大的成功,與其員工的激勵制度是分不開的。沃爾瑪成立于1962年,是世界上最大的商業零售公司,其創始人是山姆·沃爾頓。從創立到1991年成為全美零售第一大公司,共用了30年時間。銷售收入位居世界500強榜首,在全球擁有7900家連鎖店,全球雇員210多萬人,并擁有自己的商業通訊衛星,全美最龐大的配送系統和運輸車隊,保證了在全球的貨架48小時內補充貨物。31一、物質激勵對員工的物質激勵：第一,降低損耗獎勵計劃。沃爾瑪實施降低損耗分享獎,即與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。實施方法是制定一個降低損耗的目標,如果某家商店實現了這個目標,將損耗維持在公司的目標以內,公司將把節約的資金作為獎勵發給那些努力減少損耗的職員。一般講,該店每個員工都可獲得獎金,最多就達200美元。這在職工內部建立起互相監督的機制,也激勵了員工自愛自重,減少了失竊現象發生。1988年,沃爾瑪的官方損耗目標為1．5％；到了1989年,這一數字下降到最低的1．2％。直到現在,沃爾瑪的損耗率大約只有該行業平均水平的一半左右。案例分析沃爾瑪的激勵之道32第二,同業績掛鉤的年薪制。沃爾瑪公司實行管理人員與銷售、業績掛鉤的年薪制度。商店經理的收入與該店的銷售業績掛鉤,業績好的可以超過區域經理的收入,一般大約為5萬美元左右。區域以上的管理人員的年薪與整個公司的業績掛鉤,年薪為9萬美元左右。工作特別出色的還有獎金和股權激勵。第三,“沃爾瑪基金”獎學金。1981年公司建立了“沃爾瑪基金會”,組織對全國性事業的捐助,如資助兒童醫院等。另外,公司還設有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”等。沃爾頓基金主要用于教育,資助大學生獎學金,稱為“沃爾頓獎學金”。1988年,“沃爾頓基金會”出資60．5萬美元,每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學,每人每年6000美元,包括學費和生活費,為期四年。案例分析沃爾瑪的激勵之道33二、精神激勵第一,企業文化,團隊精神。公司以沃爾瑪(WalMart)的每個字母打頭,編了一套口號,內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司星期六的晨會形式輕松活潑,熱鬧有趣,營造了一種輕松、隨意、團結和高效率的企業文化。第二,振奮精神,振奮士氣。沃爾瑪認為員工應該盡量放松,不要對自己過于嚴肅,這樣才能使周圍的人也會放松,充滿樂趣。在一年一度的股東大會上,公司向股東簡單地報告公司成就,然后大張旗鼓地舉行頒獎活動,包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。案例分析沃爾瑪的激勵之道34三、感情激勵這主要表現在三個方面：第一,善待員工,營造家庭氣氛。在沃爾瑪每一個員工的工作牌上,都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這是對顧客的一種承諾也體現出公司對員工的尊重。山姆說：“我們要善待每一位員工?！痹谄涑珜?幾乎所有沃爾瑪的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的紐扣。平時,山姆極力保持內部管理層與員工之間的經常交流,通過傾聽員工的心聲,與員工打成一片,給員工以鼓勵和支持,讓員工分享信息和利潤,營造一種“大家庭”的氛圍。案例分析沃爾瑪的激勵之道35第二,良好的溝通。沃爾瑪要求各位管理者實行“走動式管理”,不能坐在辦公桌后發號施令,而應該走出來和員工直接交流、溝通。公司在電腦及衛星通信上花費數億美元,山姆及各位主管每周幾天乘飛機視察各店,參與各部門主管的周六例會。在沃爾瑪,每家分店經理和部門主管都知道與他們的店有關的所有數字,如果需要,也能知道其他店的有關數字,從而始終保持信息的快速、準確、及時傳遞。第三,業務運轉透明化。不對員工們保密任何營運指標。公司經營情況的所有數據都定期公布，包括所有分店的利潤、購貨總量、銷售額和折扣幅度等。山姆將數億美元投資于計算機和衛星系統,這樣商店經理可清晰地了解大多數時間內的經營狀況,并且將自己商店的信息通過衛星以極快的速度傳送出去。案例分析沃爾瑪的激勵之道36四、尊重激勵在沃爾瑪,員工不是被稱為“雇員”,而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事,他們就會關心你”,培養職工“愛公司如愛家”的精神。沃爾瑪對員工的尊重體現在五個方面：第一,顧客、員工和股東都是公司的上帝。沃爾瑪公司認為任何員工都是公司內平等而且重要的一員,只有職位不同,沒有等級貴賤高低之分。比如,在公司總部的辦公樓前,公司的任何人,包括山姆本人在內,在停車場上都沒有一個固定的車位。在公司里,公司員工彼此互稱同事,或直呼其名,顯示出平等友善的風格。而主管或經理則被稱為“教練”,在需要的時候,會主動幫助員工進一步提高作業能力。案例分析沃爾瑪的激勵之道37第二,與員工經常溝通,并傾聽他們的意見。沃爾瑪公司內部每個人都有機會表達出對公司的建議及其對領導的不滿或建議。甚至,在每年的年會上,員工還可以直接見總裁,討論從工作條件到發展方向的任何問題。第三,尊重員工。以現實改變偏見,無論員工是男是女,是普通工人出身還是大學生,都一視同仁,并徹底改變了早期零售行業的一個流行觀念,認為女性只適合做店員,并盡可能鼓勵女員工擔任更重要職位的工作。第四,鼓勵員工創新。山姆及其繼任者格拉斯都認為員工是創新和變革的源泉。案例分析沃爾瑪的激勵之道38五、事業激勵第一,鼓勵參與管理。沃爾瑪公司有一項制度,只要誰提了特別好的提議,都會被請來參加周六上午的例會,與各位經理一起討論,并給予獎勵。同時,公司給每一位員工提供平等的競爭機會,鼓勵每一個人最大程度地展露才華,從而不少普通員工都發展成為分公司總經理。第二,鼓勵不斷創新。每年沃爾瑪要在全公司范圍內舉辦一次單項商品銷售額比賽。在比賽中,每個部門的員工都能選擇一項他們愿意促銷的商品,再以創新促銷的方式進行促銷