報酬管理原則

----金錢應該成為良好行為（有利于企業目標的實現）的回報，它應該是一個人長期努力奮斗的結果.在傳統管理實踐中,金錢經常被用作直接,非常重要的,有時甚至是成為唯一的誘導員工行為的手段.在中國現階段的管理實踐中，金錢的作用已經被抬到了一個前所未有的重要位置上。中國有古語:重賞之下,必有勇夫.又曰:有錢能是鬼推磨.這話有一定道理.在企業管理中,尤其是對企業人力資本的管理,這條方針并不總能生效.在對100家企業所做的調查結果顯示:錢并不是導致員工正確行為唯一的手段.事實上,金錢應該成為良好行為的回報,而這些行為的產生必須有賴于其他政策的引導.如管理者的管理技術和手段,溝通技巧,績效管理等

低穩定性股票期權：側重于對員工潛力的評價工資：能力、崗位的任職資格獎金：績效、業績70%的工資90%的工資20%的獎金60%的股利10%的獎金操作人員15%的股利15%的獎金專業人員中層管理人員30%的股利50%的工資高層領導40%的工資、獎金薪酬制度目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系原則：員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜薪酬管理的目標吸引人和留住人激勵良好的績效激勵技能開發幫助建設企業文化強化組織結構成本薪酬是組織支付給員工的財務性的、有形的、具體的報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼等。公司視角：成本、人才吸引與保留、工作積極性；經理人員視角：管理策略；員工視角：工作滿意度、公平待遇、工作安全感、越多越好政府角度：就業率、控制通貨膨脹、經濟增長等。人力資本理論的視角代表人物：美國經濟學家貝克爾基本觀點：人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和；從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產率越高，其邊際產品的價值越大，所得到的報酬也應該更高。反之則反。政策意義利用人力資本理論，可以合理解釋企業內部員工之間的收入差異。這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在發達市場經濟國家，藍領工人的收入變化小，而白領、金領員工收入增長快，雙方的收入差距加大。內部人力資源雇傭模式：什么是薪酬？薪酬經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰性工作工作環境工作氛圍發展、晉升機會能力提高職業安全``````整體報酬體系的構成外部環境內部環境報酬體系直接的工資獎金津貼股票經濟性的非直接的保險假期培訓醫療非經濟性的工作有趣有挑戰性成就感發展機會環境管理同事工作條件工作時間報酬的形式

外在報酬：包括金錢，晉升，福利，津貼，股票期權，好的工作環境等。表現形式為：直接報酬·

基本工資或薪水·

績效獎金·

股票購買權·

加班費和津貼利潤分紅間接報酬·

保險·

非工資日工資·

服務和額外津貼

非金錢報酬滿意的辦公設備指定的停車位有魅力的頭銜滿意的午餐時間滿意的工作分工配有秘書

內在報酬：包括對工作的勝任，參與決策，成就感，責任感，個人成長等能夠引起員工內在認同的誘因。具體形式有：參與決策，更多的責任，個人成長的機會，更大的工作自由和權限，更有趣的工作，活動的多樣化個人經濟報酬的決定因素員工表現資歷經驗潛力機會個人經濟報酬工作定價組織報酬政策的支付能力工作工作分析工作評估勞動力市場報酬調查生活費用社會經濟法規對薪酬政策的啟示保障薪酬：基本工資激勵薪酬：獎金薪酬的替代品：福利薪酬的補充：額外的補充薪酬的柔性部分：個人發展、心理收入、生活質量薪酬管理流程圖制定本企業的薪酬原則與戰略工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬制度目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系原則：員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜公平性競爭性激勵性經濟性合法性薪酬體系設計的原則惠普案例1、幫助公司繼續吸引那些有助于公司成功的富有創造力和熱情的員工。2、按照行業領導者的水平來支付。3、反映有依據的單位、部門和公司的相對貢獻。4、公開容易理解。5、保證公平對待。6、不斷創新，提高競爭力和公平感企業薪酬管理的關鍵在于：密切關注員工意見，及時做出反應及引導

11.86%

注意企業的薪酬與行業水平保持一致

7.91%

建立并運行獎罰分明的薪酬體系

80.23%

從整體報酬戰略的發展來看，90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬是一種投資，這是理念上的根本改變。以前是注重激勵，現在是注重開發員工的能力，所以從前大部分企業認為報酬即工資加福利，很少把工作本身的薪酬制定和員工在企業的發展作為一個整體來看。現在整體報酬的定義是不僅考慮薪酬、福利，也注重員工的職業生涯發展包括工作性質、升遷發展，以及勞動關系的穩定性等因素。報酬戰略的發展趨勢是：“以前企業在薪酬管理中注重定性化的管理，現在則要注重定量化的衡量，以前是把自身企業的薪酬水平和最佳企業標桿進行比較，現在則是怎樣把薪酬與企業的內在需求、戰略要求、文化要求相匹配。”一旦公司戰略確定下來，組織必須專注于管理人力資源、文化及有效行為。為了達到上述目的，薪酬政策可以幫忙。企業報酬制度設計：bothcontentandprocess任何薪酬制度的設計都離不開兩個方面：內容和程序。從內容方面看一般包括正式的機制程序以及做法，如工資結構、績效評估的政策等。從程序上看，如何決策如何溝通顯得也很重要。比如報酬政策應該由誰參與設計，如何獎勵各類不同的人員等。一般認為組織進行報酬制度設計的時候應該注意以下4個方面：內部一致性、外部競爭性、承認員工貢獻、員工績效的度量內部一致性和相對公平▲職位匹配確定任職者▲角色確認職位分析公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任責任澄清溝通承諾、答應負責工作評估

工作評估：決定一項工作的價值的系統化的過程叫做工作評估。確定每一項工作的總體重要性或價值。一項工作的價值一般依據被報告的判斷評估出來。這些判斷涉及：完成改工作所需要的技能和努力工作的困難程度工作人員所承擔責任的多少等。目的、性質

建立一套相對公平的工資結構和其他類似的機構有同樣的工資標準，共同語言使企業在決定工資等級和價格時有以相對一致的基礎保證同工同酬特點但工作評估體系的性質與其說是一套制度不如說是一個過程或流程。這一過程具有以下幾個特點：

比較的：相對的概念而不是絕對的概念

判斷性的：在收集有關工作數據、角色、相互比較、根據付酬因素的概念、等級、確定工資結構等過程時，人們都會不可避免地夾雜主觀判斷。

分析性的：收集數據、理清事實以便分解成各種因素，再按照一定標準重新組合，在進行所有這些活動的過程中都不可避免地進行分析。

結構性的：工作評估一定是按照一個框架來構筑的，這樣做的目的在于為評估者提供一套相對一致合理的判別依據

步驟

1、找出需要評估的工作以及總體數量；對公司內部不同崗位進行描述。寧波大紅鷹：管理人員崗位158個、工人崗位196個2、決定是用一套計劃評估所有的員工還是幾套計劃來應對不同級別的人3、各個崗位根據一系列付酬因素進行評估

付酬因素

工作狀況必要的知識必要的技能以及相對重要性將工作分解成為付酬因素，通常的選擇有：知識技能（投入）責任（產出）決策（過程）復雜性（過程）人際技能（過程）等。一個崗位的付酬因素最好不要超過6個。到底選擇那些因素以及如何權重這些因素取決于企業所倡導的價值、信奉的目標

4、把各個因素分成若干等級：不同數量的次級因素并對不同等級分配分數5、最后利用一張轉換表或轉換線,將分數轉換成相應的工資金額

公司根據標準的付酬因素,設立付酬因素的等級確定薪金等級的數量.有的公司9級,有的100多級.南京大學在教師這個職務上就開發了9級付薪等級.每個等級有不同的要求:責任,付出的努力,所需的技能知識等都不一樣.

如何設計底薪

基本薪酬是構成薪酬結構的最核心部分通常分為以下模式以職位為基礎的薪酬以技能為基礎的薪酬職位+技能式的確定方法崗位工資以崗位任職資格，崗位技能，崗位責任，對企業的重要性為權變因素的工資體系。它由崗位技能和認知資格評價為評聘依據。控制點為崗位測評標準（系數)基礎工資，崗位工資，年功，效益適用范圍：管理人員，工作難以量化的生產輔助人員績效工資：和論資排輩相對應的報酬方式從概念層面看，這是一種具有戰略性的思路。從流程和執行的角度看，這里的內容相當豐富。如選擇什么報酬方式：現金還是股票？多長時間獎勵一次？如何平衡短期績效目標和長期績效目標？不同部門是否存在不同的績效目標？局部和整體的績效如何平衡？研究表明：績效報酬制度和個人計劃聯系最密切，其次是群體，最后才是組織計劃。這種選擇有的時候與工作生活質量的提高是矛盾的。技能工資以員工的崗位技能，人力資本和貢獻為權變因素的工資體系，以員工的技能和知識創新能力為導向。控制點是員工技能和人力資本的認定。一般來說員工具備的技能可能多于崗位的要求。但對新人來說他們必須努力習得技能才能得到相應的報酬。這一政策的目的可能能夠鼓勵員工進行成長開發并且能夠形成一支能干的隊伍。同時也能減緩傳統意義上人們向上爬的壓力。有利于組織形成學習氣氛和增加靈活性。適用范圍：靈活的相對穩定的組織，人員的主要需求在于成長發展和學習崗位+技能國內做法：崗位技能工資制三教九崗何去何從？如果績效很難衡量，或者很難根據績效發放獎勵，績效付酬制度的推廣可能會帶來不好的效果如不信任等。作為補充，向提拔、培訓機會、福利、地位等工具都可以和績效實行掛鉤。固定和靈活工資結構圖專家（LawlerIII）談績效付酬制度1．

人的行為只受外在刺激的影響（extrinsicmotivation）2．

上報虛假信息,企業無法獲得控制所需要的有效信息（falsificationofdata）3．

抵制（resistancetocontrolsystems）4．

官僚行為（bureaucraticbehavior）大量研究結果表明：和外在報酬（extrinsicmotivation）密切聯系的評估控制系統只能在一定程度上吸引員工有利于企業的行為，而不是什么靈丹妙藥，它對企業經常需要的計劃協調合作沒有益處，另外它對員工內在的激勵效果（intrinsicmotivation）也頗令人懷疑

業績掛鉤的5條法則

目標標準明確雇員可以針對目標追求業績雇員可以通過改變行為或決定來影響業績獎勵必須明確獎勵必須有意義（效價）期望理論如何能夠對員工行為進行合理的解釋。金錢作為激勵因素存在的問題

差距應該大一些，大到足夠達到“重賞之下必有勇夫”的地步報酬的時間因素很重要。年終獎不一定有很大作用可能會引發不公平的感覺很難滿足員工的安全需求精確衡量業績往往很難獎勵制度必須支持企業組織要求的行為組織中存在的其他激勵手段參與式管理風格的形成：以團隊或組織為單位的付酬方式，如利益分享機制工作豐富化以及工作設計的具體過程、方法目標設置設立社會性目標：非盈利性組織等薪酬的激勵作用薪酬的作用保健性因素激勵性因素討論：如何充分發揮薪酬的激勵作用？對于個體來說，每個人都有一個腦圖。每個人都有詮釋世界的方式。這種腦圖還決定他采取什么行為，由此產生的結果會決定個體是否滿意。組織必須利用這種機制誘導員工合適的行為并據此獎勵員工，讓他們覺得滿意。期望理論在這個環節具有指導作用。激勵與報酬的關系傳統理論的激勵觀對人的假設：不喜歡工作、不能進行自我約束，工作為了賺錢對策:簡單重復工作；嚴密的監督和控制，對額外的努力給與獎勵預期：如果嚴格控制員工就能達到目標；堅決公平的監督會得到尊重。人際關系理論的激勵觀對人的假設：感到自己重要，被公眾承認，被控制對策:討論制定的計劃，聽取員工的意見，允許在常規任務中自我控制預期效果：參與使滿意程度和倫理道德水平提高；下屬愿意。人力資源理論的激勵觀對人的假設：希望做出貢獻；能夠進行自我約束自我定向，是資源對策:創造良好的工作氛圍；吸引全體人員參與重大問題的決策；不斷拓展自我定向自我控制的范圍預期：直接改善決策的控制方式；可以增加工作滿意度不同類別人員的薪酬設計企業中幾類關鍵員工銷售人員技術研發人員管理人員事例紙業：重干部輕員工：調資比例分別是20%和7%在企業處于困難階段，比例顛倒，變成3%和8%重點技術崗位的崗位津貼比普通崗位的薪資高20%~30%職務津貼：風險大的崗位和責任掛鉤，表現為責任費的高低；后勤性和咨詢性崗位與加班時間掛鉤，表現為加班費。員工的基本工資固定比例為70%；基層干部為60%，中層干部為50%。朗訊每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的結果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進度是什么？

管理者和專業人員報酬方式

工作性質決策、冒險對不確定性的忍受、責任復雜程度難度創造性分析能力：在信息不完全和情境模糊的情況下，能識別有效信息并迅速深入問題的核心。人際能力：能有效影響、監督率領操縱控制組織中的各級人員。感情能力：能夠為感情危機和人際危機所激勵而不是被拖垮。喜歡權力，利用權力不覺得內疚或羞怯。如開除那些比自己年長的人。他們的竅門在于能夠及時表達感情，排除緊張，不會自作自受。他們的生活不是缺乏危機，而是善于正視并有所作為。“兩害相權取其輕”報酬體系的構成

salary

short-termincentives

long-termincentives

perksoptions:股票期權中國市場留人招數

有競爭力的待遇住房待遇以及其他福利待遇評估培訓開發企業形象影響收入的主要因素

行業(industry)

盈利率(profitability)

規模

經驗(歷)海氏工資法智能水平解決問題的能力：思維環境（不因循守舊）和思維難度職務所承擔的責任海氏工資法智能水平1)

對所從事的職業領域里的理論,方法,專門性知識的了解;2)

管理訣竅:為了做好工作,必須具備的計劃,組織,執行,控制,評估的能力和技巧.3）人際技巧,該職務所需要的激勵溝通,協調培養,關系處理等方面主動而活躍的活動技巧

智能還有深度和廣度之分:該職務要求了解許多事情,還是要求就少數事情了解很多。智能水平應該是深度和廣度的乘積

關于智能智能在你不知道做什么的時候知道怎樣去做。在某種程度上是指對新奇事物做反應和探索的過程中不斷形成的復雜的適應性知識的總體能力和傾向。4個廣義的智能陷阱：1、草率：沖動地決定2、狹隘：封閉思想；掩蓋了真相的沉默的臆斷3、模糊：混亂的不同的概念；錯過了關鍵的細微之處4、無規則的蔓延：在思想上總體的無組織；無法得出結論海氏工資法2、

解決問題的能力任何一種工作在工作過程中總是涉及解決問題的過程.典型的解決問題的過程有:l

考察和發現問題l

分清問題的輕重緩急l

診斷問題發生的原因l

針對性地擬定若干解決問題的途徑,l

在權衡利弊的基礎上作出決定,然后根據決定付諸實施.一般來說,在組織系統中層級越低,要解決的問題越簡單,越常規,越有既定的規章制度可以以旬,對他發揮獨立創造性思維的要求也就越低;級別高則反之.

海氏工資法這一因素可以分解為兩個成分:思維環境:指定環境對從業人員的思維所設定的限制的松緊;從幾乎一切都按照既定規則般的第一級(高度常規的),到只作了含混規定的第八級(抽象規定的).根據思維環境這個因素,可將其定為8級;思維難度:解決問題時從業人員需要進行創造性思維的程度,從幾乎無需動腦到只需要按照老規矩辦的第一級(重復性的)到完全無距可導,沒有先例的第五級(無先例的),這因素可分為5級.由于人的思維不可能憑空進行,它必須以原來的事實,原理,方法,經驗作為原材料,人必須利用他已經知道的一切去思維,解決問題的能力是用智能利用率來測量的，用一個百分數來表示的

海氏工資法職務所承擔的責任（magnitude）

這里的責任不是職務規定必須履行的職責或所擁有的權限,而是指職務承擔者的行動對工作最終結果可能造成的影響.這一因素可分解成以下三個方面:1）行動的自由度:職務在多大程度上能提供指導和控制可以從自由度最小的第1級(有嚴格規定的)到自由度最大的第9級(一般性無指引的);2）職務對后果形成所起的作用

海氏工資法后勤性作用:提供信息和偶然性服務咨詢性作用:出點主意,建議,作些補充解釋,提供方便分攤性作用:共同負責主要性作用:由本人承擔主要責任

3）職務責任可能造成的經濟性的正負后果.它也能被分為4級微小的少量的中級的大量的.每一級都有相應的金額下限

海氏工資法

職務的“形狀構成”這主要取決于智能和解決問題的能力兩個要素相對于職務責任這一因素的影響力之間的對比和分配：KP/I從上述角度去觀察,企業中的職務可以分為3種類型:“上山型”:崗位責任對公司成敗的影響比智能和解決問題的能力重要.如公司經理,銷售經理,生產管理干部;“平路型”智能和解決問題的能力與責任對公司的成敗并重,如會計,人事等職能干部;“下山型”此類職務中,責任比不上管理訣竅和解決問題的能力

智能與解決職務責任問題的能力上山型

平路型下山型

職務的形狀構成海氏職務分析指導圖表（之一）

智能水平

管理訣竅起碼的有關的多樣的廣博的全面的人際關系基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵技巧的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264有初等66768787100115115132152152175200200230264關業務的7687100100115132132152175175200230230264304科87100115115132152152175200200230264264304350學中等87100115115132152152175200200230264264304350知業務的100115132132152175175200230230264304304350400識115132152152175200200230264264304350350400460、高等115132152152175200200230264264304350350400460專業務的132152175175200230230264304304350400400460528門152175200200230264264304350350400460460528600技基本專門152175200200230264265304350350400460460528608術技術的175200230230264304304350400400460528528608700與200230264264304350350400450460528608608700800實熟練專門200230264264304350350400460460528608608700800際技術的230264304304350400400460528528608700700800920方2643043503504004604605286086087008008009201056法精通專門2643043503504004604605286086087008008009201056技術的304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400權威專門3504004604605286086087008008009201056105612161400技術的400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840海氏職務分析指導圖表（之二）

解決問題的能力思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的高度常10%14%19%25%33%規性的12%16%22%29%38%常規性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%

半常規14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%思標準16%22%29%38%50%維化的19%25%33%43%57%維明確規19%25%33%43%57%度定的22%29%38%50%66%

廣泛規22%29%38550%66%定的25%33%43%57%76%一般規25%33%43%57%76%定的29%38%50%66%87%

抽象規29%38%50%66%87%定的33%43%57%76%100%海氏職務分析指導圖表（之三）承擔的職務責任大小職務等級責任金額范圍職務對后果間接直接間接直接間接直接間接直接形成的作用后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤分攤輔助主要10141925141925331925334325334357有規12162229162229382229485029385066定的14192533192533432533435733435776

16222938222930502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115

標準25334357334357764357761005776100132化的2938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性38506687506687115668711515287115152200規范的435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指577610013276100132175100132175230132175230304導的6687115152871151522001151220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400

方向性87115152200115152200264152200264350200264350460指導的100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608

廣泛性132175230304175230304400230304400528304400528700指引的152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920

戰略性2002643504602643504606083504606088004606088001056指引的2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性304400528700400528700920528700920121670092012161600無指引350450608800460608800105550880010561400800105614001840的400528700920528700920121670092012151600920121616002112中國企業對管理干部的要求革命化:意識形態、黨員身份年輕化知識化專業化德能勤績

小人圣人庸人君子德（公〉私）才狐貍貓頭鷹綿羊老牛主動性能力中國郵政企業人事管理現狀郵政企業現有的機制是很難留住優秀人才的，更談不上吸引優秀人才：1、工資制度。工資差別是由身份來定而不是由崗位來定，是一種典型的計劃經濟的產物。美國公司的CEO與最基層員工之間的薪酬差距一般是35:1；在日本這一比例為15:1。而中國郵政一般局長與員工工資的差距很小，收入比大概不到2∶12、招聘制度：郵政企業對人力資本的價值認識不足；另一個原因是科學的人才測評和績效評估體系沒有建立起來。3、觀點的革新：私營企業主的心態和認知：致富思源：對歷史的回顧回放富而思進：對未來的展望老牌國有企業員工的思維特點：受慣性思維的影響，對變革的態度和準備有些措手不及。內部提拔用的8卦圖文憑考試工作建議書經驗下級評上級評業績面談八卦圖說明圖左：偏于和人打交道圖右：偏重于事情，智能水平圖上：側重于理論，書本概念框架圖下：側重于實踐，實務經驗實踐等上大下小：理論知識豐富實踐經驗不足上小下大：經驗豐富理論不足左大右小：善于和人打交道理論知識