選才育才用才留才

第一章企業中的個人行為：促動因素

1.1促動因素的信條

1.2工作動力概述

1.3歷史趨勢與主要論點

1.4期望理論與工作動力

第二章選才一一招聘和配備

2.1招聘與配備的理論模型

2.2招聘、培訓前的準備工作

2.3外聘的征召、篩選、雇傭決策

第三章育才一一培訓與開發

3.1有效培訓的決定因素

3.2培訓需求、目標與評價

3.3培訓項目、方法技術

第三章用才一一知人善任

4.1發掘員工的潛能

4.2工作配合考量

4.3正確對待問題及員工關系

4.4崗位重組：合理安排工作任務

4.5重視員工的提拔

第四章留才一一用人不疑

5.1合用人才的診斷一一人員功能正常發揮的標志

5.2企業必須關心人事危險一一識別“九種”危險人物

第一章企業中的個人行為促動因素

1.1促動因素理論研究

促動因素，或者行為動力，指的是導致個人行為方向、強度、耐力的一種心

理作用機制。需要指出的是，這里講的個人行為的方向、強度和耐力并不僅僅是

由于個人能力的差異造成的，或者是由于不可抗拒的環境需求造成的。我們知道，

有時，不可抗拒的環境力量脅迫、強制人們采取行動，比如說，洪水滔天而來，

人們不得不爭相逃命。這種被迫行為不是產業組織心理學家研究的重點：

促動因素理論尋求理解、闡釋、預測：（1）一個人面臨許多可能的目標時選

擇哪個去為之奮斗（即行動方向）；（2）一個人為實現自己選定的目標打算付出多

大的努力（即行動強度）；（3）一個人為實現自己的目標而努力時，特別是在遇

到因難時，可以堅持多長時間（行動耐力）。

在基礎心理學和應用心理學領域，研究促動因素課題的歷史相當長。而工作

行為動力可以算作是人類促動因素廣大課題中的一個特殊子課題。研究工作行為

動力的產業組織心理學家直接把研究重點放在工作場所的個人行為上。一切有關

工作場所個人行為的理論、實踐，都是他們研究的對象。產業組織心理學家在工

作動力研究方面所取得的成果可以應用到各種人力資源管理活動當中，比如說，

篩選、培訓、管理者行為等。

就組織行為范疇而言，促動因素這一術語注注是指一種至關重要的管理活動。

說得更具體一點.促動因素是管理者用來激發、引導雇員行為以便實現組織目標

的技巧或方法。不過，在絕大多數西方企業里，為強化雇員的勞動表現和工作成

績而專門設計的管理實踐，很少是直接運用某一種工作動力理論的。常見的做法

都是把促動因素的概念結合到廣泛的組織活動當中去，比如說，建設企業文化,

營造企業活力，改進企業行為等等。因為工作動力理論是經過改頭換面以后，才

運用到特定的組織活動當中，所以，要評估促動因素管理技巧對一個組織的勞動

生產率有無促進作用并不容易。

值得高興的是，西方的行為科學家當中仍然有人致力于促動因素管理技巧的

評估工作。卡澤爾和古佐兩人于1983年在《美國心理學家》英文雜志上撰文指出，

80%的工作行為動力研究結果表明，運用促動因素的管理技巧可以改善企業的勞

動生產率：他們的這一結論，是基于對207篇公開發表論文的統計分析做出的。

這些論文就各種不同的以心理學理論假設為依據的管理技巧實驗進行了總結、分

析和報告。舉例來說，有的企業實行以組織目標指導管理活動的方法，有的企業

則引導雇員、中下層管理者自己確立與組織目標相一致的個人目標。這些做法都

是促動因素理論的具體實踐。正如卡澤爾和古佐兩人總結的那樣，絕大多數此類

實驗表明，企業管理者采用的促動因素管理技巧對企業的經營結果有著直接的影

響。

1.1-1促動因素的信條

指導當前思考和研究人類促動因素科學活動的有三條假設：第一，促動因素

是不能直接觀察的。平時我們能看到的只是一系列個人行為和這些行為所產生的

結果。個人特征、工作任務特征和工作環境特征會影響到一個人的行為和工作表

現，通過對其影響方式的系統分析，我們可以推斷出促動因素。

第二，促動因素并不是某一個人的固定屬性。西方的心理學家既講個人行為

的動機，又講個人行為的促動因素。個人行為動機經常是以性情傾向中穩定的個

人差異來定義的。而個人行為的促動因素不同于動機，促動因素指的是一種動態

的、內在的狀態，這種狀態是由個人因素和個人所處的環境因素單獨或共同作用

造成的。因此，構成這種狀態的任何一個環節發生變化，比如說，某種個人因素

發生了變化，或者是個人所處的環境因素發生了變化，那么，這個人從事某種活

動或完成某種生產任務的促動因素也就發生了變化。換句話說，現代產業組織心

理學方法并不把促動因素看成是一種個人屬性，而把它看成是一種個人狀態，一

種受個人因素、社會因素和組織因素持續不斷的互相影響的個人狀態。

第三，促動因素對個人行為（不論是隱藏的還是公開的）具有重大影響。說得

更具體一些,一個人選擇什么樣的目標,打算干什么，打算投入多少時間和精力，

是由這個人的促動因素決定的。促動因素對個人行為的影響和對工作成績的影響

是有差別的，明白這一點對理解工作場所的促動因素效應極為重要。在工作場所,

促動因素的變化能否影響工作成績，要看工作成績是怎么界定的，怎么評價的。

如果一個人的工作努力不能馬上或者極大地影響他或她的工作成績，那么，一些

憑借增進雇員動力而強化工作成績的管理方案很可能沒有什么效果。（有關這方

面的內容，有興趣的讀者可以查看產業組織心理學教科書中關于“促動因素和工

作成績”的論述。

我們最好把促動因素影響個人行為和工作成績的過程看成是兩個互相關聯

的心理機制：目標選擇和目標追求［目標追求有時也叫自我約束］的有機融合。促

動因素的“認知理論”把目標選擇描述成一種決策和承擔義務的過程，在這個過程

當中，個人目標的選擇是由個人因素和個人對所處環境的判斷共同決定的。這個

過程的結果，即一個人的意圖或者目標，使這個人的腦海里展現出一幅未來前景,

刻畫出理想的結局。相對于意圖來說，目標對未來結局定義得更清楚。為一個目

標做出許諾或承擔義務具有如下作用：指引一個人的注意力，把這個人的精力用

在目標實現上，并鼓勵這個人堅持不懈（這里也請讀者查看有關產業組織心理學

教科書中的內容）。意圖和目標可以涉及一個人的行為，比如說，“我今天的目標

是多工作3小時”；意圖和目標也可以涉及一個人希望獲得的結果，比如說。“我

的目標是爭取提升個人和環境特征影響著目標的選擇，也同樣影響著目標被

明確表達出來的特征。

西方的產業組織心理學家提出了各種理論模型來描述目標選擇的決策過程,

并經常用這些理論來預測個人行為。當目標容易實現時（比如說，一個人同時收

到好幾份聘用合同，要從中選出一個中意的），用這些理論做出的預測往往是成

功的。但

是，當目標的追求涉及到諸多困難，或者在遇到困難時需要付出加倍努力并且要

延長奮斗時間時，對工作成績的預測還要額外考慮一個人對其目標做出的承諾,

他或她的敬業精神，以及其他的促動因素過程。

目標追求指的是一個人選擇了艱難目標之后見之于行動的動力機制，為了實

現這個人所選定的艱難目標，他或她必須對自己的認知、情感和行動主動加以自

我約束。有些目標，例如學習一項極其復雜的新技術，或者攻讀一個學士學位,

就要求有一個自我約束的過程。在這個過程當中，一個人要能夠擴展、規劃他或

她的次級目標，監視他或她的工作成績，總結評價與推進目標實現有關的活動。

如果目標追求機制有缺陷，那么就可能阻撓由目標選擇向行動的成功轉換，同時

也會削弱促動因素對工作成績的效用。

1.1-2工作動力概覽

在過去的60多年里.西方的產業組織心理學家提出了許多工作動力理論和假

設：坎貝爾和普里查德兩人于1976年對以前的理論研究做了全面的回顧和總結。

美國明尼蘇達大學心理學系的肯菲教授，則分別對70年代中期和隊70年代中期到

1990年兩段時期內工作動力研究方面的重要進展做了系統闡述。斯蒂爾斯和波特

兩人對組織行為領域內運用促動因素的主要管理手法做了描述。

得益于理論上的進步，西方國家的企業家們在組織實踐當中創造、發展了數

不勝數的工作動力管理方式和技巧。在工作動力研究領域，盡管免不了個別理論

或技巧的盛盛衰衰，但從總體上看，在過去的20多年里，人們對工作動力理論和

實踐的興趣有增無減。工作動力理論的研究和應用一直是產業組織心理學的核心

課題，更是組織行為、行政開拓、管理培訓項目、工作培訓項目等的重要內容。

1.1-3歷史趨勢

通過改變一個人的促動因素，把心理學原理運用到強化、促進工作成績方面

的歷史，是與人類行為和工作場研研究中聽取得的理論和實踐成就緊密相關的。

早期的管理學理論，例如泰勒的“科學管理理論”，就曾長期運用貨幣報酬刺激個

人促動因素和工作成績。20世紀初葉，心理學界創新的“個人品格理論”和“學習

理論”，導致了工作動力管理方式的發展。這些新的管理方式旨在改善和強化工

作成績，所采用的手法是，創造一種組織環境或者組織條件，以便促進滿足雇員

要求與增加工作努力程度兩者之間的和諧。從20世紀40年代開始，直到60年代,

關于選擇決定因素方面的理論和研究可謂百花齊放、百家爭鳴：這使得產業組織

心理學家提出了旨在改進對工作場所雇員行為進行預測的各種模型，例如，預測

雇員自動離職的理論模型等。也就是在這同一時期，著名的豪索恩研究項目獲得

明顯證據：社會傳統和非貨幣刺激也對工作動力和工作成績有影響。

20世紀中葉“行為主義”的興起，使得刺激、幫助式的學習（亦稱工具主義式

學習，和加強鞏固受到重視，并被作為改變工作場所雇員行為的一條途徑。這里

談到的兩個概念不太容易理解，我們不妨舉一個例子：馬戲團里的馴獸師在所馴

動物完成一個規定動作之后，總是要給動物一點兒東西吃，以資獎賞。久而久之，

動物意識到每完成一個動作后，總有點兒東西吃，因此也就樂意接受馴獸師的口

令。這里面就有oPnvltleaming和reinforcement的道理。由動物推而及人，也是

一樣。如果雇員在圓滿完成工作任務之后，總能得到雇主的表揚和獎勵，屢試不

爽之后，雇員的工作行為就可以推測了：努力不會白費，多干就會多得。這樣，

經過一系列的刺激一反應一確認一加強過程之后，個人就仿佛“學”得某種行為。

有興趣的讀者可查閱產業組織心理學教科書中關于“行為修正”方面的章節。

沿著這一趨勢，運用行為修正技巧的組織干預發展很快，旨在從各個不同方

面改善工作成績，比如說，安全操作，相互協作、配合等等。與此同時，工作任

務特征研究領域里的進展，促使人們更加關心工作當中的促動因素潛力，加之內

在動力理論方面的研究成果，終于導致西方企業組織干預的形成：通過工作的重

新設計，來強化雇員的工作動力和改善工作成績。在工作的重新設計方面付出

努力，目的是要強化雇員的工作動力。通過創新工作環境，促使雇員生成一種成

效感，而且覺得自己有能力，有水平，有自主性。（請有興趣的i賣者查閱產業

組織心理學教科書中關于“工作豐富化”方面的內容"工作的重新設計和赫茨伯

格早期研究工作中的某些方面有些類似。赫茨伯格當時關注的是。隊心理學上看，

對工作感到滿意的決定因素是什么。另外，請有興趣的讀者查閱產業組織心理學

教科書中關于“雙因素理論”的內容。）

在過去的20多年里，西方發達國家的企業大量采用目標確立法和目標管理方

式。基于“確立目標就會立馬采取行動”這樣一種人類行為的認識，這些新的管理

方式極為關注挑戰性目標確立的過程；關注對這樣的挑戰性目標做出承諾的過程;

并且關注為這些目標而不懈奮斗的過程。

當前，論述目標管理法的文獻比比皆是，不論是側重理論探討，還是側重實

踐應用，都已成為產業組織心理學發表論文的主旋律。不過，絕大多數組織行為

的理論工作者和實踐者都承認，目前尚不存在一個“最佳的”理論或方法：于是，

產業組織心理學界又出現了一個日益明顯的發展趨勢：提出更加廣泛的理論框架

來歸納、補充目標選擇的主要信條，并在闡釋人類行動的“行為理論”、“目標追

求理論”方面爭取突破。從實踐的角度來看，理論的寬泛化卻給組織實踐者加重

了負擔，使他們難以進行促動因素問題的仔細分析，從而也就無法在可行的組織

干預實踐當中做出抉擇。

1.1-4主要論點

當前，有關促動因素理論研究和實踐應用的主要論點可以歸結為三大組：（1）

個人品格方法論；（2）認知選擇/決策方法論；（3）目標/自我約束方法論。下面

依次對每一種主要論點的假設條件、理論框架和研究發現做一介紹。

1.個人品格方法論。

個人品格方法論強調的是個人身上比較長久的品性特征對目標選擇和目標

追求產生的影響。依照個人品格方法論研究工作動力的觀點又可區分成三類。第

一類觀點是在廣義個人品格理論基礎上建立起來的理論模型，比如說，“馬斯洛

需求階梯理論”。依照這種觀點，個人在工作場所的行為和滿意程度，被認為

是受這個人當前需求狀態的強度支配，而當前的需求狀態是放在一個通用的需求

等級階梯中加以考察的。通過了解一個人最突出的需求［例如，歸屬需求，自我

實現需求］,企業可以造就一種容易使雇員需求得到滿足的組織環境，從而使企

業能夠增進雇員的工作成績和滿足感。盡管這一立論眾所周知，但科學研究一直

未能對這一模型的基本信條提供支持，也未能展示這一模型在預測工作場所的雇

員行為方面是有用的。

個人品格方法論的第二類觀點認為，個人身上有一種或很小的一組普遍存在

的心理上的動機，這種動機可能影響到個人行為和工作成績。持這類觀點的行為

科學家，將其大部分研究工作放在成就動機強度的個人差異方面。［例如，對成

功的渴望，干一番事業的需求等。有興趣的讀者可以查閱產業組織心理學教科書

中關于“成長需求強度”和“成就”的論述。］在這一方面所做的大量研究表明，成

就動力測試分數高的人與分數低的人相比，前者選擇頗具挑戰性目標的可能性更

大一些，堅持奮斗的時間也似乎更長一些。

本世紀中葉，產業組織心理學界對一段動機的角色也極為關注，例如，對能

力的渴望，對自主權的渴望，對公正的渴望，等等。與“成就動力理論''不同，“動

機理論”并不強調動機程度上的個人差別，而是強調引發動機的條件以及動機對

個人行為的影響。德希的“認知評價理論”和亞當的“公平理論”就是該類動機理論

的典型代表。（請有興趣的讀者查閱產業組織心理學教科書中關于“公平理論''的

論述。）舉例來說，亞當的“公平理論”認為，當一個人覺得他或她的投入和所得

比率與旁人相比不平衡或不對稱時，就會喚起公正動機。

從剛才的介紹中，我們也可以看出，以動機為基石的理論和廣義的個人品格

方法論是有區別的，前者更加全力強調這樣的組織條件：能夠煽動一般動機引發

的個人行為，同時又能唆使動機影響行為的認知過程。80年代以后，以動機為基

石的理論方法在傳統信條基礎上，開始重視內在促動因素的作用和公正/公平動

機。從這一時期研究工作動力的大量文獻中，不難發現這種趨勢。

個人品格方法論的第三類觀點是在80年代初期形成的，這類觀點可以說是個

人品格基礎研究新進展的直接結果。在過去的20年里，研究個人品格的行為科學

家們在識別和測量品格范圍方面取得了巨大進展。（亦請有興趣的讀者查閱產業

組織心理學教科書中關于“內傾性格”和“外傾性格”的論述。）

個人品格研究方面取得巨大進展的一個重要結果，就是西方的行為科學家們,

特別是心理學家們，在基本的個人品性方面獲得廣泛共識。這就是個人品格的“大

五項”：“外傾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“謹慎性格”和“坦率性格”。在這

“大五項”當中，“謹慎性格”有時也被稱作“愿意干并且靠得住“，是和促動因素聯

系最緊密的個人品格屬性。最近關于個人品性與工作成績相互關系的研究表明，

“謹慎性格”同工作成績的若干方面有著牢靠的相關關系。這一結論使得產業組織

心理學家們重新鼓起研究下述問題的興趣：在與促動因素有關的品性方面，個人

之間的差異何以能影響到勞動行為和工作成績?為什么從事服務行業工作的人尤

其如此？

2.認知選擇/決策方法論。

認知選擇/決策方法論強調選擇和行動的兩個決定因素：（1）個人的預期（比

如說，一個人對工作努力程度和工作成績水平關系的看法，對工作成績水平與個

人所得關系的看法，等等）。（2）個人對預期結果的主觀評價。這里講的預期結果

是和各種可供選擇的行動相聯系的（比如說，估計各種獲得結果的正負效應或者

得失）。行為學家們把這種思維定式稱作“期望理論“期望理論”意圖預測的是

一個人的選擇和決策，不一定是后續的工作成績。在絕大多數理論模型當中，個

人是被當作理性的決策者來看待的，他或她做出的決策符合正向結果的最大化原

理。（但請注意，“期望理論”模型是在個人看法的基礎上預測選擇行為。對周圍

環境的錯誤判斷，或者對努力程度、工作成績、所得結果相互關系的錯誤看法將

會產生“糟糕的”決策。）從促動因素理論來看，選擇可能與特定行動的方向（目標

選擇）、強度（目標追求）和耐力有關。

認知選擇/決策方法論的知名度在80年代初期達到頂峰。整個70年代和80

年代，組織行為學家把大多數研究工作的重點放在兩個方面：一是檢測這種方法

論及相關模型的核心信條；二是考察各類模型的預測效度。這一時期的研究結果

表明，“期望理論”模型的基本假設包含了若干局限和困難，對工作任務完成情況

和工作成績的預測效度也比預期的水平要低（盡管對工作選擇的預測效度一直不

錯）。“期望理論''模型由于在預測工作場所雇員當前行為時存在缺陷，使得80年

代利用此類經典模型研究組織實踐的勢頭衰退了，繼之，出現在人們眼前的是現

代的、綜合的選擇理論框架的新發展：諸如內勒、普里查德和伊爾根提出的“組

織行為理論“，以及比奇和米切爾提出的“意象理論這兩種理論都繼承了“期望

理論”的若干經典假設，但卻采用了一個更為廣泛的決策理論框架，其中既包括

個人品格上的個人差別，又包括了促動因素的心理處理過程，比如說自我約束等。

3.目標/自我約束方法論。

目標/自我約束方法論強調的是影響目標追求的因素，或者說影響一個人的

目標轉化成行動的因素。［有興趣的讀者查閱產業組織心理學教科書中關于“認知

過程''的論述。］在組織心理學領域，最著名的“目標確立模型''是由洛克和他的同

事們創立的。這一“目標確立模型”的著眼點是目標和勞動行為之間的關系。其他

的理論模型的研究對象較為廣泛一些，但都沒有離開目標追求所涉及的心理過程。

這些有代表性的理論模型包括：“控制論”，“資源配置論”和“交往一認知理論”。

關于組織目標確立的早期研究，都詳細考察了明確指定難度不同的目標的效

應。大多數此類研究表明，被指定較難目標和具體目標（例如，“這星期要賣出6

輛汽車”）的人，工作成績水平高；而被指定簡單目標和模糊目標（例如，“發揮你

的最佳水平”）的人，工作成績要差。后來的研究則一直尋求更為全面地考察這一

常見結果的臨界條件。這些研究最后得出結論：正向目標一成績關系的出現需要

兩個關鍵的前提條件：一是個人接受指定的目標；二是要向個人提供工作成績反

饋。有幾項研究進一步指出，當工作任務相對簡單時，指定較為困難的目標，其

效果有可能更好；反之，當工作任務比較復雜時（比如監督管理，項目籌劃等），

指定挑戰性目標的效果比較差。

近來，為了更加貼切地考察目標的特定屬性、個人屬性和工作條件屬性如何

影響目標追求和工作成績，產業組織心理學家們運用“控制論”、“資源配置論”、

“交往一認知理論”做著不懈的努力。這些努力又向我們展示，將目標效應中介到

工作成績還需要進一步的條件。從事這些研究工作的專家們認為，工作任務需求、

對自身功效的知覺、目標承諾、完成任務的傾向等，也同樣是目標確認方法之行

為效果的重要決定因素。

1.1-5小結

在工作動力和促動因素方面出現如此眾多的理論和管理應用技巧無非

點明兩點：第一，理解和預測個人行為是極其復雜的。第二，這一領域里的科學

研究和實踐應用業已取得重大進展。傳統的工作動力理論，諸如由奧爾德弗改編

的“馬斯洛需求階梯理論‘，亞當的“公平理論”，魯穆的“期望理論”，已經讓位給

新的理論方法。這些新的理論方法是建立在認知心理學、信息處理、個人品格和

自我約束等領域的新進展之上的。這些新的理論方法經常收編一些舊理論的要素,

但收編的方式是科學的：他們汲取舊理論要素中的合理成分，使之成為新理論方

法相互間對話的語言和切磋研究的工具，而不似舊理論那樣同名不同義。我們從

如下的新理論模型中不難看出這一點：例如洛克和萊瑟姆的“目標確立模型”，肯

菲和阿克曼的“學習與成績綜合資源模型”，以及洛德和克南的“控制論此外

需要指出的是，新理論方法與舊理論方法在概念抽象上也有差別。舉例來說，所

有現代的理論模型都特別重視目標的作用，認為目標是連接個人與組織的最基本

概念。還有，這些新的理論方法特別注重對個別勞動行為的預測，而不是對總的

工作成績或者總體滿意程度進行估計。

從90年代的情況看，雖然說產業組織心理學家們在工作動力的理論領域取

得了大量進展，但西方發達國家工作場所的不工斷演進持續地對這一領域提出新

的重大課題和挑戰。我們把90年代所面臨的兩大課題概述如下。

1.工作的社會/文化內涵。

越來越多的行為科學家認為，社會內涵的影響業已成為工作動力和工作成績

的一個重要決定因素。這促使產業組織心理學家們把廣泛的,，社會因素，，引入他們

的促動因素理論模型當中。然而，直到最近，人們還不大愿意去理解，在雇員工

作小組或雇員團隊勞動形式中發揮作用的獨特的以及動態的促動機制。我們在第

2章中曾經談到雇員團隊這種勞動組織形式。日本是運用這種勞動組織形式最出

色的發達國家，美國、西歐的許多企業自80年代末起也群而效仿。這種勞動組織

形式對組織經營業績顯著的正面效應，激起了產業組織心理學家重新審視和研究

促動因素理論的極大興趣。在這種背景之下，幾個旨在探討雇員團隊促動機制的

研究項目于80年代末90年代初啟動。這些研究項目以及后來的類似研究，開始考

察雇員團隊屬性和工作任務屬性如何影響目標、動力和團隊中個別成員的行為。

與此相關聯的另一條線索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有關研

究表明，促動因素管理技巧的運用及其效果，部分地取決于所采用的激勵方法是

否與那個社會中的文化價值觀相一致。埃歷茲指出，當一個社會中盛行集體主

義文化時，與集體主義、傾向結伙的價值觀相一致的激勵方法就會有比較好的效

果。舉例來說，“質量圈”、“自治工作組”、參與目標確立活動等促動因素管理技

巧適合在日本、中國和以色列這樣的國家。與此相對照，和個人主義價值觀和諧

一致的激勵方法，比如說，單獨的工作豐富化，單獨的目標確立，單獨的獎勵計

劃等，在美國這樣個人主義文化盛行的國家往往有較好的效果。埃歷茲還進一步

強調，伴隨著勞動隊伍日益加劇的國際化，管理手法上能獲得最終成功，關鍵要

看一個組織的文化價值觀是否與它所處的社會環境合拍。

2.促動因素的管理

工作動力的傳統觀念意味著雇員是激勵方法的被動承受者。組織和組織的管

理者費盡心機地改變工作條件，提供適當的工作刺激內容，以求使雇員的工作動

力最大化。不過，這種傳統觀念是有問題的，理由有兩個：第一。過去30多年的

理論和研究清楚地表明。在促動機制（心理）過程中，雇員個人是積極主動的個體。

雇員是按照個人目標、個人綱要、個人信念來解釋管理者的實踐活動并做出反應

的。“雇員社會化程序公正原則”和“領導藝術”方面的研究也說明，影響促動

因素的不僅在于組織及其管理者能給雇員個人提供什么，而且在于組織及其管理

者實施各類組織實踐的方式方法。舉例來說，“程序公正原則''方面的研究表明，

工作激勵（如獎金、提職等）的配置或分發程序對雇員的情緒和行為能產生重大影

響，并且是獨立于刺激結果的。

第二，據估計，直到本世紀末，在西方發達國家的工作場所，勞動力人口構

成和特征、生產技術、經濟狀況等，將持續不斷地發生變化，而這些變化也似乎

要持續不斷地侵蝕管理者對雇員促動因素的控制：舉例來說。雇員構成的多樣化

必將導致雇員目標和雇員態度的多樣化，雇員對傳統激勵方法，比如工資的看法

和反應也勢必千差萬別。同樣地，伴隨著新技術，尤其是信息處理技術的大量采

用.使得雇員分散、獨立工作成為可能。這樣一來，管理者就不能按照傳統監督

方法監督職工，與此相聯系的傳統激勵方法也就派不上用場，同時又提出了新的

促動因素問題。舉例來說，在非傳統的工作場所，例如家里，如何鼓勵雇員承諾

自己定立的目標呢?如何加大工作努力程度呢？

正是由于上述原因，西方企業迫切需要工作動力理論和實踐的新突破。這向

產業組織心理學家發出了急迫的召喚：以前所未有的綜合方法來仔細考慮雇員如

何控制他或她的促動因素，以便對管理者的實踐做出反應。依照這種目標追求的

觀點，

促動因素有可能表現為一種與工作相聯系的高收入和雇員資源，換句話說，是一

組織能夠開發、管理者和雇員可以共享的資源。西方企業近來開展的職工培訓項

目，多以自我約束原理為依據，目的也在于培養雇員掌握與工作有關的目標和行

動的技藝。此類新型職工培訓，實際上代表著培訓企業有可能大量削減組織成本

的一條可行途徑：減少監督，減少曠工，減少浪費和虧損。

1.2期望理論與工作動力

1.2-1期望理論模型

期望理論假定，企業內部的現有雇員或者企業外部的求職者在任何情況下都

試圖使其"預期的''滿足程度最大化。但是，由于他或她所處的外部環境中存在許

多不確定因素，因此。個人僅僅能“尋求”最大化地滿足欲望。比如說，一名雇員

可能相信，出色地完成本職工作有可能使自己獲得晉升機會，而晉升機會是讓自

己感到滿意的東西。可是，當這名雇員完滿地完成工作任務時，他或她并沒有被

提升，因為他或她的雇主決定用延長勞動合同的方式以資鼓勵。止匕外，也可能出

現這種情況，雇員原來預期可令他或她滿意的事情到頭來不過爾爾。假如這名雇

員真的被提升了，他或她發現新的工作崗位雖然權力大了，地位高了，但同時負

的責任也多了，干得更累了。因此，提升以后的滿意程度遠非原來想象的那么高。

如此看來，期望模型并沒有說人們真的可以使其滿足程度最大化，而只是說他們

試圖使其滿足程度最大化。

1.預期：努力一行為知覺過程

根據期望理論，一個人采取某種行動的促動因素取決于這個人的三種幻覺

（或曰信念）。其中之一就是“預期”。“預期”說的是一個人對其涉足某種特別行為

之能力的知覺、判斷或者信念。預期知覺的例子有很多，比如說，一名求職者看

到一家企業

正在征召計算伊程序設計員，他很想謀得這個職位。那么，假如他去申請，他對

自己獲得這個職位的可能性有一種知覺。再比如說，一名雇員想露先進生產工作

者，那么，要是他或她努力去做，他或她認為成功的希望有多大?簡而言之，給

定某種努力程度，預期代表著一個人對其實現某種行為或然性（一種主觀可能性）

的估計。期望理論預言，給定其他條件不變，一個人的預期知覺越強（因而越能

肯定這個人即將成功地涉足一種行為），那么，采取這種行為的動力也就越大。

2、媒介：行為一報酬知覺過程

這里講的“媒介”，指的是一個人對一種行為后續過程（或者結果）的知覺，舉

例來說，雇員也許會問：“如果我工作賣力，那么老板會給我加薪嗎？”如果我

這個星期天天準時上下班，那么車間主任會表揚我嗎？”再比如說，一名想離開

當前雇主的工人也許會問：“如果我辭掉當前的這份工作，那么我將不得不到另

一個城市去找工作嗎？”由此看來，“媒介”代表的也是對某種或然性的主觀判斷，

只是這種或然性的應用情景不同：如果采取某種行為（例如努力工作）.那么一種

報酬（例如漲工資）跟進的可能性有多大?這里請注意，對每一種潛在的報酬來說，

媒介知覺可能是唯一的。舉例來說，如果一名雇員相信努力工作將會導致薪水的

增加（我們稱為接受提薪的高媒介），那么，他或她也可能相信自己的老板不會在

任何場合提供表揚（我們稱為口頭稱贊的低媒介）o

3.價位知覺

我們也許要問，一個人對其可能獲得的報酬感覺如何呢?這潛在的報酬對他

或她來說是值得的，不值得的，還是平平常常、馬馬虎虎?其實，期望理論對一

種報酬的稱心合意性并不能做出先驗的推斷，而只能籠而統之地說一句“對每個

人來說，每一種特定的報酬或許只有一種價位舉例來說，同一名雇員，可能

覺得提薪對他的價值很高，也可能覺得獲得同行的贊譽與提薪的價值不相上下，

或者覺得提職不如提薪來得實惠（假定提職后的薪水不如單純提薪多）。這樣看來,

在檢驗或者運用期望

理論時，重要的是對每種報酬能有價位尺度。

4.整體期望模型。

一般說來，預期知覺、媒介知覺和價值知覺共同影響個人行為的促動因素。

我們用圖4T來展示這一過程。如圖4T所示，一名雇員預期涉足一種行為（比如

發奮工作）的動力來自三個方面：（1）如果他或她覺得能成功地實現這一行為（高

預期）；（2）如果他或她相信行為將會導致報酬（高媒介）；（3）如果他或她發現潛

圖1-2個人行為動力期望模型

我們從上面的理論模型中看到，一個人對其當前的工作崗位是否滿意，取決

于他或她從中獲取的勞動報酬。這勞動報酬既有外在的，又有內在的。但無論是

外在的勞動報酬，還是內在的勞動報酬，都是同他或她的工作成績聯系在一起的，

不勞而獲的例子我們不想談論。從邏輯上看，一個人的工作成績如何，取決于他

或她工作過程中付出的努力程度。在由勞動行為(努力)向工作成績的轉化過程中,

勞動者本身擁有的知識、技藝和能力，他或她對自身角色的感知，會釋放出重大

影響。那么，勞動者的行為(工作努力程度)又是由什么決定的呢?有兩個方面：

一是他或她對預期獲得的勞動報酬做出的價位判斷或知覺；二是對由努力獲取獎

賞的概率判斷或知覺。值得指出的是，這兩方面的知覺本身不是憑空形成的，而

是重復實踐的結晶，是不斷接受工作成績反饋和滿足程度反饋后形成的概念。因

此，雇員勞動行為的促動因素(M)來自三種知覺源泉：對付出努力到完成生產任

務過程(E—P)的知覺；對做出成績到獲得報酬結果過程(P—0)的知覺；對源泉報

酬結果價位(V)的知覺。它們之間的聯系可以用下面的公式表示：

M=SP)?(PT)?V

4.2-2對工作動力的影響

前面期望理論模型中涉及的一些概念，對企業的管理者(不論是生產經營部

門，還是入力資源管理部門，抑或是整個企業)確立強化雇員工作動力的政策和

實踐是有幫助的。在上面提到的三種動力源泉中，顯而易見，管理者可以對(E-P)

知覺過程和(P-0)知覺過程施加影響，但對第三種知覺過程，即雇員對報酬價位

知覺的影響力就很難說了。這是因為，雇員對勞動報酬的價位知覺，完全取決于

獲得報酬者本人的主觀價值判斷。雇員的價值觀、偏好，很可能在其加入本組織

之前就已經建立起來了。因此，我們最好是把注意力放在前兩個知覺過程上。

1.對“預期”知覺過程(E-P)的影響。

既然“預期”指的是關于努力何以同行為相聯系的信念，那么，我們不想把注

意力放在雇員完成工作任務的實際能力上。我們知道，人力資源管理實踐可以從

不同途徑影響雇員的工作能力。首先，給定要完成的工作任務，"預期”知覺可以

通過篩選和培訓步驟獲得改善。在雇傭新工人時，篩選步驟可以實現個人/崗位

匹配(我們將在第2章詳細談論個人/崗位匹配模型)。而職工培訓和開發步驟，

可以增進現有雇員的技藝和能力，從而增進“預期”知覺(我們將在第3章中詳細談

論職工培訓和開

發)。其次，西方企業對生產流水線的管理實踐中也有改善“預期”知覺的策略。

比如說，給定雇員的工作能力在短期內相對穩定，借助重新設計工作崗位、工作

任務，使雇員覺得自己有能力勝任指定的工作。這些新型的組織開發項目，自80

年代以后在西方發達國家迅速推廣。此外，配備職員過程中采取的內部勞動力市

場操作(例如調職、升降等)，也可以促進和改善個人/崗位匹配，從而影響雇員

的“預期”知覺。

以上提到的這些管理實踐，旨在改進工作崗位要求和個人能力之間的對應，

從而堅定雇員的“預期”信念。這樣的管理策略隱含著一個假定條件：雇員知道他

們干什么工作，并且知道在何種水平上完成它。令人感到詫異的是，如此的前提

條件并不是經常有保證的。如果生產流水線管理者能讓手下人明白干什么、怎樣

干，那么，他或她的管理效果一定錯不了。我們在1.1節提到的確立目標理論模

型正好能說明這一點。確立的目標明確，有適當的挑戰性，依照確立目標理論模

型，將會導致工作成績的改善。因此，從預期模型的內容來看，目標確立很可能

會加強“預期”知覺。

2.對“媒介”知覺過程（P-0）的影響。

如果說“預期”知覺過程在很大程度上取決于個人能力的話，那么，“媒介”知

覺過程則是取決于下面問題的答案：作為特定行為的一種后果，什么東西有可能

發生?因此，改進“媒介”知覺過程中最為關鍵的問題，是管理者如何在合乎要求

的行為與

報酬后果之間建立起一種聯系。管理者需要向被管理者明確：勞動報酬是有條件

的，要依據合乎要求的勞動行為而定。這不僅意味著，成功實現理想行為的個人

將會得到回報；而且也意味著，沒有按要求做事的人將不會得到報酬，甚至有可

能為此付出代價。

建立一套有條件報酬的政策和實踐，對任何組織來說都是極其重要的。舉例

來說，假定有一家企業打算用一套成就工資制度來獎賞和刺激優良的工作成就,

那么，至少下面的配套政策和措施必須建立起來：（1）工資增長如何同工作成就

掛鉤；（2）工作成就如何衡量。車間主任也要對下屬工人的工作成就有所評價，

并據此向人力資源管理部門提出增進工資的建議。由此也可以看出，要想成功地

實施一項旨在改進雇員“媒介”知覺過程的計劃，生產經營部門和職能部門之間的

配合是很重要的。

作為一名組織管理者，對雇員工作行為的確認和強化方式有兩種選擇：或者

是對合乎要求的行為予以獎賞，或者是對不希望看到、不合乎要求的行為施以懲

罰。不過，行為科學家們對懲罰進行研究后發現，懲罰手段對個人行為的影響不

太容易捉摸和預測，至少不像使用正面獎勵那樣有章可循。使用懲罰手段僅僅向

雇員表明什么行為不被接受，并不能告訴應當怎樣做、做什么。不僅如此，除非

用懲罰開展的批評具有積極意義，否則，懲罰總是在雇員的腦海里留下陰影，對

懲罰過自己的領導留下不愉快的記憶。

另一方面，我們也應當看到，管理者在影響雇員的“媒介”知覺過程時，也還

受到諸多因素的限制。比如說，在有工會組織的企業里，勞動合同是通過勞資之

間的集體談判達成的。通常，勞動合同當中有這樣一個條款：雇員的提職提薪要

依照其工齡長短。這樣，管理者并不能隨心所欲地建立起成就工資制度。再比如，

西方國家都有《最低工資標準法》，只要是你的雇員，工作行為、工作成績再不

理想，你也不能把他或她的工資降到法定標準之下。

現在，西方企業中職工團隊的領導組織形式越來越普遍。職工團隊組織形式

的一個重要特征，就是完成工作任務有賴于整個團隊的共同努力，工作成績的好

壞不是能由一個人決定的。在這種情況下，企業是以團隊為單位進行獎賞。

這樣，一個人的勞動報酬數量不僅取決于自己的勞動，而且還取決于同組其他

同事的勞動。在這種情況下，雇員的“媒介”知覺過程確實難以把握。這時，團隊

成員之間的默契、配合和共同語言對適當行為的預期有重大影響。不用說，團隊

目標和最終目標的兼容和互補也至關重要。

1.2-3對一些重要行為的影響

1.吸引外部求職者，招收新雇員。

具體到職工招聘和工作申請，“預期”知覺指的是，一個外部求職者對他或她

申請工作、獲得錄用的可能性的看法。“媒介”知覺指的是，如果接受了這份工作，

對這工作和與其有關后果之間可能聯系的看法。這兩種知覺極大地受招聘企業的

招聘過程左右。

預期模型在若干情況下可以用來推測求職者的專業和職位選擇。西方的產業

組織心理學家們在這方面做了大量的實地觀察和實驗研究。比如說，他們發現，

會計專業的碩士畢業生對每一家會計師事務所的錄用可能性都有一個“預期”，對

某一家事務所的“預期”越高，被這家事務所面試的概率越大。再比如說，求職者

傾向于接受“媒介”知覺高的企業的聘用。這兩個例子，或多或少地說明預期模型

的預測功能。

這里有必要指出，求職者的工作選擇行為和成為新雇員后的工作行為是不一

樣的。一般說來，求職者在加入一個組織之前，對這個組織的了解畢竟不如到這

個組織工作一段時間之后。這也就是說，求職者對這個企業的“媒介”知覺大致不

存在（他或她無法想象到這家企業工作后，某種特定的工作行為會導致什么樣的

結果），或者是他或她的“媒介”知覺在很大程度上不準確。在招聘組織工作中，

這兩種知覺極易被招聘企業操縱和利用。招聘企業可以借此招攬外部求職申請者。

但這樣做是要付

出代價的：如果求職者成為企業的新雇員之后，發現實際情況與招聘過程中的宣

傳有出入，新雇員的“預期”知覺和“媒介”知覺就會大打折扣，對工作不滿意、高

辭職率也就在所難免。

2.促動成績。

“期望理論”研究和應用最多的領域是對雇員工作成績的促動。依據這一理論

模型，獲得促動因素最多的雇員，往往也是工作成績突出的雇員。一項對美國汽

車保險推銷員的調查研究發現，銷售量高的推銷員，其“預期”知覺也高（相信他

們只要努力工作，便能賣出更多的保險），“媒介”知覺相應也高。

這樣的研究結果對管理實踐具有重大意義。管理者只要能夠強化雇員的“預

期”知覺和“媒介”知覺，便能促動雇員的勞動行為朝著希望的方向轉化和發展，

從而改善雇員的工作成就。我們在前面提到的篩選、培訓、勞動報酬設計以及其

他的組織開發項目，都可應用“期望理論”中的基本原理。

3.促動長期雇傭關系

多數組織都不希望自己的雇員像走馬燈似的來來去去。長期雇傭關系對實現

組織的戰略目標無疑是有幫助的，至少，雇員和雇主之間的相互信任不是短期可

以建立起來的。雇員是否決定離開現在的雇主，也取決于他或她的兩種知覺：他

或她要考慮到別處找到工作（比較滿意的）的可能性有多大——“預期”知覺；離職

后會有一些什么樣的后果，這些后果發生的概率有多大——“媒介”知覺。管理者

對這兩種知覺的了解和操縱，無疑會影響打算出走的雇員的離職決策。

和吸引新雇員一樣，“期望理論”在建立長期雇傭關系領域里的應用遠不及在

工作成就方面的應用，對雇員離職出走行為的預測也很不穩定。但它的基本原理

仍不失為建立長期雇傭關系的一種指導。

第二章選才一一職工招聘和配備

2.1職工招聘與配備的理論模型

對任何企業、任何組織而言，配備職員都是人力資源管理的一項關鍵內容。

所謂配備職員，實際上是一種雙向選擇和匹配的過程，在這個過程中，個人找到

了想去的單位，單位找到了想要的雇員，兩者建立起雇傭關系。

這里之所以強調配備職員是一種雙向選擇和匹配的過程，是因為組織和個人

在這一過程中都扮演著積極的角色，對組織的考慮和個人的考慮都要認真對待，

準確理解和把握，兩者之間不可偏頗。這一點是現代企業制度中配備職員區別于

傳統企業制度中配備職員的重要標志。在傳統的配備職員過程中，突出強調的是

組織選擇個人，組織永遠是主動的，個人永遠是被動的。

從組織的角度看，強調配備職員的活動有助于實現組織的目標，例如，組織

的生存發展目標，勞動生產率目標，增長目標等。從個人的角度看，強調在配備

職員的過程中求職者個人受到了組織的公正對待，最終找到一份收入不菲、較為

滿意的工作。

限于篇幅，我們這一節著重介紹職工招聘與配備的理論模型、企業在配備職

員過程中的做法，并考察招聘活動如何影響組織的效益。這種安排當然不是有意

忽視個人因素。事實上，個人在招聘過程中的經歷將直接或間接地影響到招聘制

度的效果。舉例來說，如果一個人自認為在企業的招聘過程中受到不公正對待，

很難想象他或她上班后能心情舒暢、盡職盡責。更何況他或她來不來上班還未最

終確定呢。考慮到我們在第1章中曾涉及到個人因素，這里就不再展開了。

配備職員遠非“今天我們雇了兩個秘書''這么簡單。配備職員不是單純的一個

事件，而是一個過程，或者說是一套制度。配備職員的過程是由一系列相互關聯

的活動組成的，其中包括征召、篩選、決策和提供工作。平時我們看到的“某某

公司招收了兩名秘書”實際上是該公司配備職員過程的最高、最后的表現，在此

之前已經鋪墊了不少工作了。

我們把配備職員說成是一套制度，是因為在求職者流入組織（即所謂外向配

備職員）或者組織內部人員調配（即所謂內向配備職員）的過程中，有一整套規范

的做法。單就外向配備職員而言，從求職者進入這個過程到求職者成為一個新雇

員走出這個過程，中間有許多步驟。

第一步是當事企業決定填補一個空缺，例如招一個成本核算會計員，而這一

決策本身則是該企業人事管理長遠規劃和配備職員計劃的一部分。通常的做法是,

通過征召活動，例如刊登人事招聘廣告等，吸引和識別對這一職位有興趣的求職

申請者。第二步就是在求職者當中進行篩選。人事管理部門會采用各種篩選手段，

例如面試、筆試和實地測試等，依照工作崗位的要求來評估求職者。第三步是依

據評估結果做出決策，決定拒絕和接受的名單。在決定接受的名單時，還要列出

先后次序。第四步，也是最后一步，就是在發出拒絕通知的同時，先向接受名單

上的第一人發出聘用通知。如果接受，配備職員的過程即告完成，余者發出拒絕

通知。如果第一人不接受，通知發向第二人。依此類推，直到接受名單上有人接

受為止。如果都不接受，此次配備職員的努力宣告失敗。該企業的人力資源管理

部門將視情況做出重新招聘或暫停的決策建議。

簡而言之，求職者要走過配備職員的全過程。配備職員的一整套制度是要促

成和保證個人和工作崗位的有效匹配。

當一個求職者經過上述步驟接受聘請成為新雇員時，他或她與其新雇主之間

就建立起一種雇傭關系。一旦形成或進入雇傭關系，配備職員的過程還會沿著兩

個方向延續。一個是積極的方向，新雇員有可能獲得升遷或者內部調動，從而創

造新的個人/崗位匹配。另一個是消極的方向，雇員有可能自動離職、也可能被

遣散、被開除，從而中止雇傭關系。由此可見，在形成、維持或者中止雇傭關系

的過程中，既有組織做出的選擇，也有個人的自我選擇。雙方選擇的動機，都是

要創造出個人/崗位匹配。下面我們就以雇傭關系和個人/崗位匹配為支點，介

紹配備職員的相關模型。

2.1-1個人/崗位匹配模型

配備職員組織工作的核心是個人/崗位匹配。這種匹配要求把個人特征同工

作崗位的特征有機地結合起來，從而獲得理想的人力資源管理后果。我們在日常

生活中經常聽到這樣的議論：“張三不適合在公共關系部工作，他對同事和客戶

總是愛理不理，拉著長臉”；“李四做質量檢驗科長真是人盡其才，本人不僅技

術過硬，而且對待工作一絲不茍“；"王五講他應聘推銷員的主要原因是報酬方式

具有吸引力，勞動報酬與努力程度直接掛鉤，賣得多掙得多”；“趙六覺得上海證

券營業部總經理的位置極具挑戰性，而且有較大的自由度，很適合自己于一番事

業的雄心壯志”...

所有這些議論至少說明個人/崗位匹配有四個重要方面。第一，每個工作崗

位都有其特殊要求，例如，做公共關系工作要善于待人接物，做質檢工作要技術

過硬，一絲不茍，等等。不僅如此，每個工作崗位還隱含著報酬。第二，個人要

想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才干，而且還要有動力。第

三，上面的四個例子當中，如果把工作崗位的特征同個人的特征對接起來，都有

一個匹配度的問題。第四，對每一個個人/崗位匹配來說，都意味著某一種結果。

比如說，張三的雇傭關系極可能是短暫的，而李四的卻恰恰相反。

上面提到的這四個方面可以用一個個人/崗位匹配模型來表達。

在模型中我們看到，工作崗位有其特定的要求和與之相聯系的報酬；個人有

其特定的素質和動機，個人素質表現為一個人的知識、技術、能力、才干以及其

他個人特征。個人和工作崗位之間需要匹配。匹配的好壞要視其如何影響人力資

源管理的后果而定。如果兩者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過來，新雇員

積極肯干，工作出色，自己也感到滿意，雇傭關系得以長期維持。

實際上，個人和工作崗位需要匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素

質要匹配，二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員

的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗。其中的道理并不復

雜。舉例來說，有一家企業想招一名研究開發部副經理，強調應聘者一定要具備

什么樣的知識、技能、才干和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這

是不是意味著可以實現個人/崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定

的報酬標準與應聘者的期望有落差，個人/崗位匹配照樣無法實現。“既要馬兒

跑，又要馬兒不吃草''當然不行，讓馬兒吃少了，或者吃過量了也不行。

有必要指出，好的個人/崗位匹配將會促成人力資源管理的積極后果，例如

較長的雇傭關系，對本職工作滿意等。但是，影響人力資源管理后果的不都是配

備職員的活動，不受企業自身力量控制的外力也會發生作用。舉例來說，如果有

外來的企業想挖人才，出得起難以匹配的高薪，就擋不住有人“跳槽再比如說，

除了個人/崗位匹配的質量以外，影響職工勞動成果的還有技術手段、組織結構、

雇傭關系等等。同樣是美國的汽車工人，在美國人開的汽車廠里和日本人開的汽

車廠里的勞動成果就是不一樣。

2.1-2招聘工作模型

前面提到，配備職員的過程，無論是外向型的還是內向型的，都有循序漸進

的幾個階段，在每一個階段都要采取適當的行動。這些階段和連帶的相應行動也

可以說是招聘工作的組成部分。圖5-2所示的模型歸納了這些招聘工作的組成部

分以及各步驟的一般后果。

求職者

/入A

組織

江作崗位）

征召幟別、吸弓I）

篩選測試、評估）

雇傭快策、匹配）

圖5—2招聘工作模型

有如招聘工作模型表明的那樣，配備職員的工作起自求職者和某一組織之間

的互動。我們還以外向型的招聘工作為例，求職者尋找可以為之工作的組織以及

該組織中的就業機會；組織則為填補眼前或者即將出現的空位尋找求職者。因此,

從招

聘工作一開始，求職者和組織就如同博弈的雙方參與進來，并且一直參與到過程

結束。

有的時候，組織的優勢很明顯，在配備職員的過程中掌握著主動權。我們在

此不妨舉一個假想的例子。比如說，勞動力市場上有大量的失業工人。招工的企

業就會非常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一類的求職者不可。有的時候，求

職者具有一定的優勢，在招聘過程中可以向組織要價。有的時候，求職者和組織

都有許多可供選擇的對象，雙方在招聘工作中的地位比較對等。

招聘工作的起始階段是征召活動。在這一階段、組織和求職者都想借助征召

活動識別對方，吸引對方。組織的征召手段包括征召廣告，派出招聘人員到大專

院校，召開工作信息發布會，分發招聘手冊，向本組織雇員吹風等。以圖識別求

職者中間的合格者，并把他們吸引過來。與此同時，求職者也想識別有合適工作

機會的組織。他們采取的手段是。閱讀大量的招聘廣告，與雇傭機構或者雇傭代

理人聯系，大量發送個人簡歷和求職信，等等。通過這些手段，求職者向潛在雇

主發出信號。特別是在精心策劃和準備的個人簡歷與求職信中，求職者歷數自己

的知識、能力和專長，以便吸引招聘組織的注意。

逐漸地，征召階段被篩選階段代替，招聘活動的重心轉移到評估方面來了。

組織采用的篩選手段有面試、筆試、模擬測試等，借以評判求職者的知識、技能、

才干以及求職者的激勵因素，換句話說,求職者想從工作中獲取什么、獲取多少。

結合這些評判，對照工作崗位的要求和報酬水準，再來衡量求職者同工作崗位的

匹配程度。求職申請者也會依據自己從各種渠道收集到的信息，對有關組織進行

評估。然后，求職者依據這些評估，結合個人素質和激勵因素方面的自我鑒定,

再來衡量有興趣的工作崗位同自己的匹配程度。由此可見，組織和求職者兩方面

都在篩選，都在評估。

做完評估之后，招聘工作便進入了雇傭階段。在這個階段，組織和求職者都

要做出自己的決策，以便達成個人與工作崗位的最后匹配。從組織這方面說，不

可能把所有的求職者都留下來，必須排出其中的一大部分。經過一次一次的篩選、

過關，一小部分人最終剩了下來。對這部分人，組織還必須排出先后次序，最終

決定向誰發出聘用通知，聘用的內容是什么。一旦有求職者接受了組織的聘用條

件，成為一名新雇員，雇傭關系就算正式建立起來了。

對求職者而言，雇傭階段意味著一個“自我選擇”的過程。求職者對是否繼續

留在配備職員的過程中要做出決定。有的求職者在接二連三地收到拒絕信后，經

不起挫折和打擊，干脆不找了；有的則堅持不懈，不找到工作決不罷休。對后一

種人來說，總會獲得就業機會。他或她將會依據情況的變化做出總體判斷，最終

選擇一個和自身條件相當的工作。

這里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展開的。內向型

的配備職員工作不太一樣。組織內部的配備職員活動不涉及外部勞動力市場，申

請者是本組織現有的雇員，面對的是當前的雇主。雇主依據組織的需要和雇員的

表現，對一部分雇員的工作予以調整，或升遷、或轉換、或降職使用。另一方面，

部分雇員也因求變、求發展向雇主提出變更工作崗位的請求。這樣，便有了組織

內部的勞動力市場，一般稱為內部勞動力市場。在內部勞動力市場上從事配備職

員的工作也要經歷征召、篩選和雇傭三個階段。雇主和雇員是這些活動的共同參

與者。從人力資源管理的角度講，內部勞動力市場也具有促進和改善個人/崗位

匹配的重要功能，它是外部勞動力市場的繼續和補充。

2.1-3人力資源管理模型

我們在本章一開始就指出，配備職員的活動是人力資源管理活動的重要組成

部分。有鑒于此，我們有必要把對招聘活動本質的考察納入人力資源管理學的整

體框架中，分析招聘活動的外部環境，檢討它與其他人力資源管理活動的相互關

系。

關于人力資源管理模型，美國的產業關系學界和人力資源管理學界有著許多

不同的版本。我們這里僅就其中的人力資源管理學派做些簡要的分析。請看圖2-3。

經濟狀況勞動力市場工會組織法令法規

外部影響

丁

人力資源管理活動/工作'人力資源管理后果

輔助性活動：)吸引力向心力

一工作測量工作業績

、要求y

一工作分析工出勤率

一人力資源計劃工齡

功能性活動：滿意程度

一招聘的向、外向）其他目標

一培訓與開發

一勞動報酬知識、技I

一勞動關系、能等工作）

一企業文化

圖2-3人力資源管理模型

1.個人/崗位匹配。

依照圖2-3所示的人力資源管理模型，個人/崗位匹配在所有的人力資源管

理活動中扮演著中心角色。的確，從人力資源管理學派的觀點來看，所有的人力

資源管理活動都是圍繞著如何創造和維持個人/崗位匹配而展開的。當然，創造

和維持個人/崗位匹配本身并不是目的，謀求個人/崗位匹配的目的是要實現

人力資源管理的結果。

2.人力資源管理活動。

西方企業所從事的人力資源管理活動實際上可以歸結為兩類，一類是輔助性

的，另一類則是功能性的。輔助性的人力資源管理活動包括工作測量、工作分析

和人力資源計劃。這三種活動并不能直接影響個人/崗位匹配，而是為功能性的