第8章業務層戰略第一部分本章概要1.1重要概念業務層戰略（Business-levelstrategy）：是指公司在某一特定產品市場上通過價值創新以獲得競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。顧客價值導向：企業一切生產經營活動應圍繞顧客的價值需求展開，不斷向目標顧客提供能滿足其價值需求的產品或服務。市場細分：按照需求將顧客劃分為不同群體的過程，這一過程按照相似的需求把顧客聚類形成獨特的但是可識別的組群。成本領先戰略：指向全部顧客范圍內（如全行業）提供低成本的產品或服務。產品或服務的低價格本身就是一種特色，企業通過低價格向顧客提供能滿足他們基本價值需求的“可接受的”產品或服務，同樣需要以其產品或服務比競爭者有更大性（能）價（格）比為基礎。差異化戰略：指在全部顧客范圍內提供與現有競爭者的產品或服務具有顧客認知差異性的特色產品或服務。聚焦戰略：可以分為基于低成本的聚焦戰略和基于差異性的聚焦戰略。基于低成本的聚焦戰略，瞄準有限的特定市場面，向顧客提供較競爭對手更低價格的產品或服務。基于差異性的聚焦戰略則向目標市場顧客提供能滿足其特別價值需要的產品或服務。基于價值鏈的業務模式創新：主要分為三種方式，包括通過專注于價值鏈上的某些活動（通常是高利潤活動），而將其余活動外包出去，實現商業模式創新。通過對產業價值鏈進行創造性重組，把長價值鏈變為短價值鏈，也能創造出新的商業模式。產業價值鏈的形成正是在產業鏈的結構下遵循價值的發現和再創造過程，充分整合產業鏈中各企業的價值鏈，持續地對產業鏈價值系統進行設計和再設計。1.2關鍵知識點1.業務層戰略的內涵和分類業務層戰略主要分為以下三種基本競爭戰略，如圖1所示：成本領先戰略指向全部顧客范圍內(如全行業)提供低成本的產品或服務。前面提到，產品或服務的低價格本身就是一種特色，企業通過低價格向顧客提供能滿足他們基本價值需求的“可接受的”產品或服務，同樣需要以其產品或服務比競爭者有更大性(能)價(格)比為基礎。也就是說，一家企業能夠比競爭對手提供同樣性能下更低價格的產品，就是最大的特色。一個企業的市場地位高低，最重要的標志之一就是看它所提供產品的成本和價格是否比同行業競爭對手更有競爭力。即使在產品之間具有差異性的產業中，競爭企業還是要設法把成本和價格維持在較低水平上，以保證顧客在購買企業產品時，在價值認知上超過你的競爭對手。差異化戰略指在全部顧客范圍內提供與現有競爭者的產品或服務具有顧客認知差異性的特色產品或服務。當顧客的價值需求和偏好具有多樣性，而且不能從標準化產品中得到滿足時，差異化戰略成為創造競爭優勢的有效選擇。為成功實施全面成本差異戰略，企業需要深入細致地研究顧客的價值需求特征和購買行為，根據顧客的價值需求特征，提供相應的產品特征和價值，而且這樣的產品特征應該是顧客能顯著感知的。一般來說，產品差異性可以體現在產品品味、特殊功能、超值服務、備用件供應、產品聲譽、產品可靠性、技術領先等各個方面。基于低成本的聚焦利基戰略，瞄準有限的特定市場面，向顧客提供較競爭對手更低價格的產品或服務。基于差異性的聚焦利基戰略則向目標市場顧客提供能滿足其特別價值需要的產品或服務。這兩類戰略可以統稱為聚焦利基戰略。聚焦利基戰略把目標顧客定位在有限的特定市場面上，這種特定市場面可以從地理獨特性、需求特性和產品特性等層面來界定。其目標在于向有限的目標顧客提供較競爭者更優的產品或服務。其中，基于低成本的聚焦利基戰略通過向特定市場提供較競爭對手更低價格的產品或服務創造競爭優勢。如世界各地的青年旅館(Youthhotel)主要針對外出旅游的低收入年青人，這種旅館不講究服務質量，設施也比較簡陋，但贏得像大學生一類的旅客青睞。基于差異性的聚焦利基戰略則通過向特定市場提供較競爭對手更具有特色的產品或服務獲取競爭優勢。如世界著名的超級豪華轎車羅爾斯—羅伊斯(RollsRoyce)，主要為世界各地的大亨們提供至善至美的服務和超級豪華的享受，這種汽車似乎已經失去了作為交通工具的使用價值，更像是身份和地位的象征。表1三種基本競爭戰略的特征比較特征成本領先戰略差異化戰略基于低成本/差異性的聚焦利基戰略戰略目標全部顧客范圍全部顧客范圍顧客需求偏好與其他市場相比有顯著差異的特定市場面競爭優勢獲取依據較競爭對手更低的成本向顧客提供與競爭對手產品或服務有差異的產品向特定市場提供低成本產品，或滿足顧客特別需要和偏好的產品產品種類提供可接受質量和有限種類的基本性產品或服務強調多種產品之間的顧客可感知性差異，為顧客提供較大的產品選擇范圍滿足特定目標市場專門性需要的產品或服務生產重心在不犧牲可接受質量的標準下尋求成本的持續下降尋求為顧客創造差異性價值的途徑，并追求產品優質適應特定市場的需求特點營銷重心設法避免那些可能會增加更大成本的產品特性提供顧客需要的每一個產品特性；同時通過價格差向顧客收取提供這些差異性特征的成本向特定市場中的顧客傳遞企業能滿足他們特殊需要的產品或服務的能力2.企業差異化戰略的途徑企業可以做的能為顧客創造真實或感知價值的一切都可以作為差異化的基礎，可以實現產品、渠道、服務、人員、形象、定位等的差異化。（1）產品差異化。產品的差異化可以體現在產品的形式、特色、風格、性能質量、耐用性、可靠性和可維修性等方面。就拿產品設計來說，因為它可以為顧客帶來積極的體驗，設計正逐漸成為一個差異化的重要來源。例如，蘋果公司憑借杰出的創造力和設計能力而推出的iPod、iPhone、iPad等創新時尚產品大受消費者的歡迎。優秀的產品可靠性和耐用性，以及高性能的音響系統，就是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽車的差異化特性。雷克薩斯的口號“我們追求完美，因此您可以追求生活”，暗示了豐田將汽車的整體質量作為差異化來源的一種承諾。（2）渠道差異化。渠道的選擇同樣可以體現差異化特色。當傳統的營銷渠道被可以同消費者直接發生關聯的“直復營銷”取代時，消費者由于渠道方式改變而感受到的巨大便利，就會成為企業的差異化優勢。例如，DELL的直銷模式為其創造了產業中最低的成本優勢，1998-2003年間，戴爾公司的平均投資利潤率達到了驚人的39%，這一數字遠遠領先于競爭對手。（3）服務差異化。服務的差異化優勢可以通過方便的訂貨、快捷安全的交付、專業的安裝、定期客戶培訓、周到的客戶咨詢、及時維修保養等體現，如IBM高度強調服務的重要性，甚至為了客戶利益，不惜向客戶推薦使用微軟、微太陽等競爭對手的產品，這一過程中所體現出的對服務的重視和關注，為其帶來了大量的忠誠客戶。（4）人員差異化。不同的企業文化熏陶下，不同企業的員工特質是不同的。稱職、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通是衡量優秀員工的標準。人員是消費者直接感知企業的載體，相應的為差異化的實現提供了另外一種渠道。例如海底撈的變態服務、胖東來的人性化服務給他們帶來了良好的口碑和競爭優勢。（5）形象差異化。企業形象應該是標志性的，可以通過企業觀念識別、行為識別和視覺識別完成同其他企業的形象區分。如美國杜邦公司通過“用化學改進生活”的經營理念完成企業形象識別、麥當勞通過紅色與黃色的搭配完成視覺識別，這種通過形象的區分可以達到企業差異化識別的目標。（6）定位差異化。定位（Position）是通過對企業的產品和形象進行設計，使其在目標顧客心目中形成獨特印象、占有獨特位置的行為，這本質上體現的就是差異化。同樣的，同行不同“道”的上海淮海路商圈內的各商家依靠差異化定位，開展錯位競爭，達成多方共贏的結果。在鐘表行業，Swatch手表以結合時尚的“thesecondwatch”為定位，與在走時準確、材質精良等方面進行激烈競爭的其他手表生產企業拉開了距離，形成鮮明的差異化特色。3.業務模式創新（1）業務模式創新的一般原則無論是成本領先戰略、差異化戰略還是聚焦戰略，都是競爭導向的，關注競爭對手的做法，再需要根據自己的目標客戶選擇符合本企業的戰略方案。20世紀90年代后期，有學者提出要聚焦客戶價值，而非競爭對手，便提出了藍海戰略。藍海意味著尚未得到探索開發的領域，藍海戰略也意味著全新的開拓。而價值創新是突破競爭的戰略思考，也是藍海戰略的基石。價值創新力圖使得客戶和企業的價值都出現飛躍，開辟出一個全新的市場。當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。基于藍海戰略的經營思路，業務模式創新是在通過剔除和減少產業現有的一些競爭元素降低成本，通過增加和創造產業現在未注重的一些元素開創價值。通過剔除、減少兩個動作,降低成本,通過增加和創造增加價值,其結果是產生價值突破，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由于顧客價值更多來源于企業以較低的價格向客戶提供更高的效用,而企業的價值取決于價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略也貫徹于企業的各個職能部門和操作部門。業務模式創新可以依據“剔除、減少、增加和創造”的四步動作框架，以此創造新的價值曲線。四步動作框架對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式而言至關重要，需要持續關注四個核心問題的思考，具體包括：哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除?哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除?哪些因素的含量應該增加到行業標準以上?哪些行業內從未提供過的因素應該被創造?第一個問題促使企業考慮剔除在行業長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當然的,但其實已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購買者所重視的價值發生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動應對變化，甚至對變化毫無察覺。第二個問題促使企業考慮產品或服務是否過度設計。如果公司提供給消費者的超過了實際所需要的，那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。第三個問題能夠促使企業發現哪些價值是消費者當下真正看重的。第四個問題幫助發現購買者價值的新來源，以創造新的需求，改變行業的戰略定價標準。前兩個問題（剔除和減少）可以幫助企業將成本水平降低到競爭對手之下。后兩個問題（增加和創造）啟發企業如何提升購買者的價值，創造新的需求。總的來說，這四個問題能夠幫助企業系統地探索如果超越現有行業邊界，重組購買者價值因素，向購買者提供全新的體驗，同時又能將成本結構保持在低水平。特別重要的是剔除和創造這兩個行動，它們將企業推上了超越現有競爭，追求價值最大化的軌道。接下來，這里將借鑒藍海戰略的四步動作框架，并結合具體的價值鏈活動，探討基于成本領先與差異化的業務模式創新途徑。（2）基于成本領先的業務模式創新藍海戰略對于降低成本直觀地體現在其遵循合理的戰略順序原則中，公司首先是從它的戰略性定價開始，然后減去它應該得到的目標利潤，最后得出目標成本。為了控制目標成本以獲取利潤，公司有二個主要方法可以采用：一個是流水線生產與成本創新，另一個是合作。建立在特殊效用、戰略性定價以及目標成本控制之上的模式最終可以帶來價格創新。其中流水線生產與成本創新或者與其他企業開展合作模式這一過程對于成本的價格均是對內部價值鏈的優化獲得，即對價值鏈生產環節進行改進。推廣到整個價值鏈，可以采用以下三個步驟實現成本創新：第一，是對于價值鏈的確定。企業通過對自身價值鏈的全面分析，了解自身的優勢環節和薄弱環節。第二，根據藍海戰略的四步動作框架，思考哪些環節是可以剔除與減少的，打破原有部門職能界限，去掉或者簡化企業經營中一些繁瑣的業務流程。第三，思考哪些環節是可以增加與創造的，即對于分工過細的職務、工作，在剔除的基礎上根據業務流程的性質重新組合，以提高效率，使企業各個業務流程的各個步驟按其自然的順序來進行。（3）基于差異化的業務模式創新在企業競爭的過程中，如果一直持續價格競爭的方式，極易導致企業現金鏈條出現問題，引發企業危機。藍海戰略提出的重建市場邊界，超越現有需求原則對于企業實行基于差異化的業務模式創新同樣具備啟發意義。在重建市場邊界內，藍海戰略給出了重構市場邊界的六個基本方法，提供一種全新的視角來幫助跳脫慣性思維。第一，放眼替代性行業。企業可以研究功能與形式都不同而目的卻相同的產品和服務，從而改進自身的產品，以求吸引客戶。例如咖啡館和電影院，形式不同，但目的都可以給朋友聚會提供場所和服務，因此兩者為替代性行業，可以進行相互研究。第二，放眼行業內不同戰略類型。企業需要突破狹窄視野，獲取決定顧客選擇的其他因素。大多數企業都專注于提高他們在同一戰略類別中的競爭地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領域你追我趕，其它汽車公司則在經濟型轎車領域展開廝殺。但很少有企業會關注其它戰略類型的企業在做什么。從不同戰略類型中開創藍海的關鍵在于突破這種狹隘觀點，去了解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素。第三，放眼客戶鏈。參與競爭的企業對于目標客戶的定義都大同小異。但實際上產品和服務的購買者和使用者可能并不一致，某些情況下，還有對與決策產生的關鍵影響者。比如企業的采購人員關心成本，企業產品測試人員可能更關注產品是否好用。產品零售商希望生產商能夠及時補充存貨，這就構成了一條客戶鏈。通過對于購買者群體即客戶鏈的審視，企業可以產生新的思維，找到以往被忽視的目標客戶群。第四，放眼互補性產品或服務。互補性產品或服務往往可能蘊含著未經發掘的需求，最簡單的方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之后都有哪些需要。比如公交車公司發現市政府并非關注公交車本身價格而是維護費用，其通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。。第五，放眼客戶的功能性或情感性訴求。一些行業主要通過價格和功能來竟爭，關注的是給客戶帶來的效用，他們的訴求是功能性的；其它一些行業主要以客戶感覺為競爭手段，他們的訴求是情感性的。往往隨著時間的推移，功能導向型行業會變得越來越注重功能，情感導向型行業會變得越來越注重情感。這是一種行業認知剛性，如果換一個角度互為吸收，企業更可能發現新的市場機會。第六，放眼未來。在所有的行業中，企業的經營都會受到外部趨勢變化的影響。如果企業能夠正確預測到這些趨勢，就可能會找到機會。第二部分復習思考題參考答案2.1課后習題闡述業務層戰略的內涵和目的，分析顧客價值創新與業務層戰略制定的關系。業務層戰略（Business-levelstrategy）是指公司在某一特定產品市場上通過價值創新以獲得競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。業務層戰略指出了公司必須做出的關于打算如何在單一產品市場競爭的選擇。這些選擇非常重要且困難，因為長期業績與公司戰略息息相關，但現實中要做出選擇又是非常艱難的。由于全球競爭環境的復雜性、客戶價值需求的多樣性、產業技術的動態性，要做出選擇是非常困難的。顧客價值分析是業務層戰略成功的基石。企業應把顧客價值分析作為業務層戰略的起點和核心。當公司選擇一個業務層戰略時，就需要確定：第一，為誰服務；第二，滿足目標顧客的哪些需求；第三，如何滿足這些需求。選定顧客、決定滿足他們的需求以及如何滿足，是具有挑戰性的工作。全球化的競爭為顧客創造了很多極具吸引力的選擇，因此確定一個可以很好地為他們服務的戰略變得非常困難。有效的全球競爭者能夠識別出不同文化背景和不同地域的顧客需求，并且很快學會改變公司的產品或服務的功能以適應這些需求。企業在發展過程中，由于面對的客戶價值需求在不斷變化，就需要在業務層戰略設計上，堅持持續的價值創新。價值創新意味著企業成長戰略思想的變革，它要求企業將戰略思考的出發點從競爭對手轉變為創造全新的市場或重新詮釋現有市場。企業不需要爭第一，但需要做唯一，要不斷發掘看似飽和市場的細分價值和突破市場邊界的限制，為消費者提供創新性的價值。以價值創新的思維來認識競爭，圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價值來重新設計企業的商業模式，就能實現企業與客戶持續共贏的效果。業務層戰略有哪些？請舉例說明各自具備的特點。創造特色是企業獲取競爭優勢的根本途徑。前面已經提出，低成本和差異性屬于產品的基本特色。以這樣的思路出發，現在討論三種基本競爭戰略（見圖1）。圖1橫坐標根據兩個基本特色——差異性和低成本，把競爭優勢類型分為“差異性”和“低成本地位”兩類；縱坐標根據產品或服務的目標市場大小，分為全產業范圍、特定細分市場兩種類型。由此，構建了三種創造特色的基本競爭戰略。競爭優勢競爭優勢低成本地位差異性成本領先戰略差異化戰略聚集戰略目標市場全產業范圍特定范圍細分市場圖1三種基本競爭戰略資料來源：邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.成本領先戰略指向全部顧客范圍內（如全行業）提供低成本的產品或服務。前面提到，產品或服務的低價格本身就是一種特色，企業通過低價格向顧客提供能滿足他們基本價值需求的“可接受的”產品或服務，同樣需要以其產品或服務比競爭者有更大性（能）價（格）比為基礎。一個企業的市場地位高低，最重要的標志之一就是看它所提供產品的成本和價格是否比同行業競爭對手更有競爭力。即使在產品之間具有差異性的產業中，企業還是要設法把成本和價格維持在較低水平上，以保證顧客在購買企業產品時，在價值認知上超過競爭對手。差異化戰略指在全部顧客范圍內提供與現有競爭者的產品或服務具有顧客認知差異性的特色產品或服務。當顧客的價值需求和偏好具有多樣性，而且不能從標準化產品中得到滿足時，差異化戰略成為創造競爭優勢的有效選擇。為成功實施全面成本差異戰略，企業需要深入細致地研究顧客的價值需求特征和購買行為，根據顧客的價值需求特征，提供相應的產品特征和價值，而且這樣的產品特征應該是顧客能顯著感知的。一般來說，產品差異性可以體現在特殊功能、超值服務、備用件供應、產品聲譽、產品可靠性、技術領先等各個方面。聚焦戰略可以分為基于低成本的聚焦戰略和基于差異性的聚焦戰略。具體而言，基于低成本的聚焦戰略，瞄準有限的特定市場面，向顧客提供較競爭對手更低價格的產品或服務。基于差異性的聚焦戰略則向目標市場顧客提供能滿足其特別價值需要的產品或服務。這兩類戰略可以統稱為聚焦戰略。聚焦戰略把目標顧客定位在有限的特定市場面上，這種特定市場面可以從地理獨特性、需求特性和產品特性等層面來界定。其目標在于向有限的目標顧客提供較競爭者更優的產品或服務。很多中國企業把降價，甚至價格戰當作低成本戰略？你認同嗎？請舉例說明。成本領先戰略（Costleadershipstrategy），是通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產品或服務，這種特性可能并不會減少消費者從產品中獲得的價值。采用成本領先戰略的企業向這一產業的最典型消費者提供標準化的產品或服務。成本領先者的產品和服務必須具有競爭力的質量，它能夠為顧客創造價值。采取成本領先戰略的企業必須發現和開發所有成本優勢的資源，努力地將生產和分銷成本降到最低，以確保自己能夠把價格定得比競爭對手低。經過長期的成本競爭，低成本企業有可能將一般性企業趕出市場，從而擴大其市場份額。總起來講，成本領先戰略就是以大規模的生產和經營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現贏利。成本領先戰略是一種在相關市場中提供與參照產品相同或相近價值的產品，以較低成本和不明顯包含相對溢價的較低價格贏得產量優勢的競爭戰略類型。“薄利多銷”是對成本領先戰略最好的概括。而規模經濟則是成本領先戰略最根本的經濟學邏輯。在經營實踐中，有許多企業采用成本領先戰略而取得了良好績效。請說明企業差異化優勢的來源有哪些？如何具體實施差異化戰略？差異化戰略（Differentiationstrategy）指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。差異化戰略是以了解顧客的需求為起點，以創造高價值滿足顧客的需求為終點。要使差異化戰略能夠持續成功，企業應能不斷地升級顧客重視的差異化特性，滿足顧客與眾不同的獨特需求。成功的差異化戰略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業平均水平的收益。與成本領先戰略主要用于提高市場占有率不同，差異化戰略有可能獲得比成本領先戰略更高的利潤率。差異化戰略是一種選擇被目標客戶所偏好的某些產品特點，通過非價格競爭減小交叉彈性，以降低顧客對價格的敏感性，通過相對溢價從而獲得價格收益的戰略類型。因此，企業差異化戰略是以顧客的需求為核心，這種差異性可以來自于設計、品牌形象、客戶服務、技術、性能、營銷渠道等各個方面。差異化戰略的重點不在成本，而是不斷地投資和開發顧客認為是重要的產品或服務的差異化特征。但并不是說差異化戰略可以忽略成本。企業應當能夠以有競爭力的成本生產出差異化的產品，以減少顧客需要支付的價格不斷上升的壓力。如果能夠深入理解目標顧客所需要的價值是什么，各種不同需求的重要性次序如何，他們愿意為哪種需求支付額外的價錢時，差異化戰略才能成功。差異化戰略的實施需要具備一定的內外部條件。從需求角度來看，需要存在大量的個性化需求，即顧客的需求是多樣化的。從供給角度來看，需要存在創造差異的機會。當外部的需求條件得以滿足之后，企業是否具備相應的能夠滿足差異化需求的能力就顯得極為重要。因此，產品必須能夠充分實現差異化，且為顧客所認可。差異化戰略的重點和關鍵是塑造產品特色，為顧客創造價值，從而建立起相對于競爭對手的差異化優勢。此外，企業所在行業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。要創造有效的差異化優勢和有效地創造差異化優勢，必須解決好以下三個基本問題：=1\*GB3①建立什么樣的產品差異；=2\*GB3②在什么地方建立產品差異；=3\*GB3③以何種方式建立產品差異。一個好的產品或者一項好的服務可以在很多方面實現差異化。不尋常的特性、及時的顧客服務、快速的產品創新、技術上的領先、在顧客心中的聲譽和地位、不同的口味、工程設計和性能的特殊性都可以成為差異化的來源。思想決定行為，因此差異化的發現與確認需要打破傳統的思維定勢，所以實施差異化，首先要做的是樹立差異化的“思維”。《孫子兵法》中講到：“凡戰者，以正合，以奇勝”。“奇”在現代企業經營中，即指“差異化”。邁克爾波特認為，“差異化來源于企業進行的各種具體活動，以及這些活動影響買方的方式”。因此價值鏈的核心活動和輔助活動，都可稱為企業實施差異化的來源。企業可以做的能為顧客創造真實或感知價值的一切都可以作為差異化的基礎，可以實現產品、渠道、服務、人員、形象、定位等的差異化。請闡述使用低成本、差異化和聚焦戰略時分別會面臨什么風險？成本領先戰略的風險：成本領先戰略是一種有效的戰略選擇，但并非在任何情況下都是適用的。在實踐中，實施成本領先戰略要想取得好的效果，需具備相應條件。成本領先戰略要能夠發揮作用和效力，需要具備以下一些條件：能夠實現大規模生產；市場是完全競爭的；產品是標準化或同質化的；產品具有較高的價格彈性；購買者具有很強的議價能力。如果企業不能根據自身的實際情況而盲目實施的話，將會導致企業競爭地位的惡化。以下是成本領先戰略可能面對的主要風險和可能出現的主要問題。第一，將注意力過度放在成本上，容易忽視消費者需求與偏好的變化。對企業成本的執著控制，可能會將企業經營的重點過分集中在成本上，而忽略價格以外的其他產品特征。成本領先戰略內在地具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果購買者轉向高質量、創造性的性能特色、更快的服務以及其他一些差別性的特色，那么對低成本的熱忱就有被放棄的危險。過分專注于成本降低，固守傳統的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領域，可能產生嚴重問題。第二，技術變革的突破可能使企業過去的優勢地位下降。產業技術上的重大突破可能會使過去戰略失效，或競爭對手有可能采用更新的技術，更好的設備，或更低的人工成本，形成新的低成本優勢，使得企業原有的優勢不復存在。技術上的突破也可能為競爭對手打開降低成本的天地，使得一個低成本領導者過去獲得的在投資和效率方面的利益，頃刻之間變得一文不值，公司易于受到新技術的傷害，為使成本降低而投入的大量資本使公司陷入兩難境地。船大難掉頭，正是對這種現象一種形象的描述。石英表是一個很好的例子，很能說明突破性技術對原有優勢企業的影響。第三，成本領先戰略容易引起行業其他企業的學習模仿。產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高科技水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習，使得整個產業的盈利水平降低。成本優勢的價值取決于它的持久性，如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說并不難或并不需要付出太大的代價，那么，低成本領導者的成本優勢就不會維持很長時間，也就不能產生有價值的優勢。差異化戰略的風險：與其他業務層戰略一樣，差異化戰略也不是沒有風險的。當顧客沒有感知到該差異產品所具有的獨特價值，或者當這樣的差異性很容易為競爭對手模仿或超越時，企業產品的價格差不足于彌補成本增加而帶來風險。一般而言，差異化戰略失敗主要風險包括以下幾個方面：第一，企業過度差異化，從而使得產品相于對競爭對手的價格過高。這種情況下，企業所提供的差異化特征可能超過顧客所需要的，超出了顧客的承受能力或心理價位。此時，企業就很難經得起競爭對手的挑戰，因為競爭對手提供的產品在性價比上更能滿足顧客需求。第二，企業差異化的方式已不能為顧客多創造價值，顧客不愿為此多付錢。如果競爭對手的仿效使得顧客認為競爭對手也能提供同樣的產品或服務，而且價格還更低，那么該企業的差異化優勢就不大了。因此，可持續的差異化競爭優勢取決于復制成本的高低，而復制成本又取決于差異化的基礎。第三，忽視差異化特征的有效傳播，無法獲得消費者的認可與青睞。在這個普遍供過于求的買方市場，選擇的多樣化使得消費者的眼球和注意力越來越分散。皇帝的女兒也愁嫁，好酒也怕巷子深，若因宣傳不力或定位不當而導致消費者不能感知到其產品的獨特性和價值，則很難獲得消費者青睞。第四，企業未能準確定位顧客真正的需要是什么，無法形成消費者認可的差異化優勢。企業所假定的差異化特征是從自身角度出發所虛構出來的，而非顧客真正認可和接受的價值，這樣的差異化注定會失敗。此外，產品附加功能過多或變化過于頻繁，使消費者感到困惑或無所適從，所提供的產品特色或服務的獨特性并不能引起顧客的興趣，這種獨特性無法形成差異化優勢。第五，差異化產品的高附加值會引來眾多的仿冒者。偽造產品的制造者——那些以極低的價格向顧客提供差異化特征的產品盜版廠商，從而使得差異消失，這已成為執行差異化戰略的企業所越來越關注的問題。聚焦戰略的使用條件與風險：聚焦戰略是一種有效的競爭戰略，特別適用于中小企業。在下列情況下，聚焦戰略往往能夠取得更好的效果：=1\*GB3①具有完全不同的用戶群；=2\*GB3②在相同的細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；=3\*GB3③企業的資源不允許追求廣泛的細分市場；=4\*GB3④沒有其他的競爭對手在相同的目標細分市場上進行專業化經營；=5\*GB3⑤目標小市場具有很好的成長潛力，而且目標小市場足夠大，可以盈利；=6\*GB3⑥擁有有效服務目標細分市場的資源和能力。然而，企業在實施聚焦戰略時，可能面臨以下風險，主要包括：如果聚焦廠商所聚集的細分市場非常具有吸引力，競爭對手可能會尋找可與聚焦經營企業匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場。由于技術創新、替代品的出現，價值觀念的更新，目標小市場顧客的需求偏好可能會轉向大眾化市場或其他細分市場，從而導致消費者需求下降。如果聚焦經營企業的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家模仿進入，瓜分該市場上的利潤。新進入者重新細分市場。競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再細分的市場，并以此為目標實施更集中的戰略，從而使原來采用聚焦戰略的企業失去優勢。由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場，從而導致企業的顧客基礎或競爭優勢喪失。6.結合企業的不同市場地位，討論企業應該采取什么樣的業務模式創新？（1）基于價值鏈的業務模式創新這種創新把關注焦點放在價值活動定位、設計與匹配。具體有四種創新策略可供選擇：第一，價值鏈上的新定位。通過專注于價值鏈上的某些活動（通常是高利潤活動），而將其余活動外包出去，實現商業模式創新。當企業具有定價權時，將逐步集中到研發、設計、組裝調試、市場渠道建設等價值鏈環節。形成產業鏈的龍頭企業，如中聯重科、三一重工等企業即是如此。體育產業巨人耐克（NIKE）公司也是一個按照“微笑曲線”運營的典型。第二，重組價值鏈。通過對產業價值鏈進行創造性重組，把長價值鏈變為短價值鏈，也能創造出新的商業模式。短價值鏈的產業往往是產品或服務的價值實現時間短、重復（一次性）消費，企業在價值鏈某一環節上做得非常專業化，使得企業的商業模式標準化、可復制，通過連鎖或企業網絡形成企業的大規模。通過重組價值鏈，戰略定位為標準化、便利快速性，可獲得競爭優勢。比如，電話的普及，以及網絡電子商務的出現，為DELL的網絡直銷模式提供了技術支撐，邁克爾?戴爾不失時機地進行渠道模式創新，砍掉中間銷售環節，使其成為最為成功的電腦公司。第三，突出產業價值鏈整合。在傳統行業中，行業領先者通過產業價值鏈整合重獲競爭優勢的例子很多。一個比較重要的原因是企業競爭從產品競爭逐漸發展到企業競爭，最終進入產業鏈競爭階段。產業價值鏈的形成正是在產業鏈的結構下遵循價值的發現和再創造過程，充分整合產業鏈中各企業的價值鏈，持續地對產業鏈價值系統進行設計和再設計。第四，構造獨特的價值體系。許多企業通過構建多個價值活動優勢，并將之整合，形成獨特的價值體系。例如，美國西南航空公司瞄準那些價格敏感的顧客，打造了業界獨一無二的價值體系。其中，精簡的乘客服務、高水平的飛機利用率和中等城市間點對點的短途飛行等保證了低廉的票價，而密集可靠的起降、高效的地勤等又有助于實現航班的準時可靠。這個彼此互補和高度整合的價值體系形成了一種合力，最終形成了西南航空獨特的競爭優勢——“低廉票價+高度便利”的價值組合。（2）基于收入模式的業務模式創新收入模式是指獲取收入的方式。這種模式的創新者或者對“舍得之道”領悟嫻熟，通過設計各種收入機制來實現“舍得”的商業利益，或者精明老道，善于利用一切可能擴大收入來源。此類業務模式創新有如下五類：第一，利用互補品。這是一種“此失彼得”的策略。具體有三種基本方式可供選擇。一是“產品+產品”的互補，即所謂的吉列“剃須刀+刀片模式”。例如，HP和佳能的“低利潤打印機加高利潤錫鼓（含墨盒碳粉）”；或是原來柯達的“低利潤相機加高利潤膠卷”均屬此類互補品模式。二是“產品+服務”的互補。例如，通用電氣從飛機發動機銷售中賺錢不多，其主要利潤來源于維修服務。三是創造“間接的互補品”。例如，英特爾公司對于那些自身沒有使用、但對于公司核心業務有輔助功能的技術采取了非常開放的態度，允許其他公司使用這些技術，此舉有助于其他公司開發出英特爾技術的其他用途，從而帶動客戶對公司核心產品的需求量。第二，從免費到收費。基于互聯網提供的便利，消費者對很多信息產品的期待是“免費獲取”，因此，這對很多信息產品企業提出了巨大的挑戰。但成功的公司大多對“免費-收費”模式的細節進行創新，發掘了賺錢的機制。最典型的就是微軟公司在中國的銷售策略。微軟先任由盜版泛濫，誘使使用者投資于掌握微軟軟件的操作技能。當使用者逐漸被套牢時，微軟再舉起法律大棒，迫使使用者購買正版。微軟縱容盜版的目的在于快速發展顧客基數，以盡快形成事實上的產業標準，然后再從中取利。再如MySQL推出不同版本的軟件，利用免費的初級班賺取顧客，再利用升級版賺取顧客的錢。第三，第三方付費。這種方式并不需要消費者付費，企業通過其他利益相關方賺取收入。例如，Google的搜索服務并不直接要求搜索者支付費用，而是通過收取被鏈接網頁的公司的贊助獲取收益。這種收入模式在網絡公司較為常見。從本質上講，傳統的報紙產業盈利模式是與此類似的，報紙的定價遠不能彌補成本，廣告費是報社的主要收入來源。第四，付款方式創新。在線影視出租商Netflix在1997年成立時打出“無限期租借、無逾期罰金”的口號，向收取逾期罰金的業界慣例提出了挑戰。然而，付款方式上仍舊采取了“租一張花一張的錢”的傳統做法。在經歷了早期的失敗后，Netflix于1999年采取了注冊用戶的月租費制，制定不同的資費檔次，并據此作為顧客一次性可租借最大數量的依據。憑借著經濟而獨特的收費模式，Netflix成功地扭虧為盈，并實現了持續的高成長。第五，多收入流模式。這種模式一般多與價值網絡構建密切相關，由此企業可以擴大各種可能的收益來源。在網絡服務業，為業余攝影家服務的Flickr公司，其收入就源于注冊費、廣告代理費、贊助費以及從其他合作伙伴分得的收益分享金等。上海硅谷知識產權交易中心（SSIPEX）為中國企業提供信息技術產權交易的平臺，除了向技術需求方收取會費，向技術供應方收取展示費之外，還按一定比例提取交易中介費。（3）基于價值網絡的業務模式創新這種創新的重點在于打造獨特的價值網絡，設計各種交易機制將企業自身與價值創造伙伴有機聯系起來，形成價值創造的合力。具體講，采取這種業務模式創新的企業可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者。第一，做交易的組織者。汽車網站A依靠其專業化組織能力，為顧客提供了一站式購車的便利性。顧客可以在其網站瀏覽各種汽車的配置、價格等信息。如果選定某款車，該公司按照顧客的要求，如是否在家試駕、送貨上門，或是采取信貸等方式等，聯系不同的合作伙伴，由其提供相關服務。A的作用在于把相關專業服務商組織起來，共同服務于顧客價值創造，并分享收益。這一商業模式所提供的便利性與效率優勢，成為A高速成長的發動機。第二，打造交易的平臺或橋梁。這是很多互聯網公司的常用策略。例如，eBay公司提供網上拍賣交易，為超過1.35億的注冊用戶提供服務。消費者很方便地從eBay購買或銷售成千上萬的產品，從芭比娃娃到二手車，eBay的商業模式把原來不可能實現的交易變成了現實。起點中文網的商業模式也很巧妙，它打造了一個網絡文學的交易平臺，把網絡作家與讀者都吸引到這個平臺上，公司靠巨大點擊量的累積賺取了不菲的利潤。這種打造交易平臺的業務模式創新有點像組建“網上集市”，而平臺打造者通過不同的方式來收取“網上市場管理費”。阿里巴巴、攜程等網絡交易平臺的提供者均屬此類。第三，成為交易的中介者。中介的功能在于促成某些交易的實現。例如，創新動力公司（Innocentive）代理制藥企業廣泛搜尋研發難題的解決方案，成為解決方案提供者和制藥企業的橋梁。作為知識交易的中介者，創新動力公司采取了各種流程和機制保證交易的順利進行，精心發展和維護其價值網絡。在創新動力公司的商業模式中，解決方案提供者是關鍵的價值網絡伙伴，如果網絡規模太小，或是解決方案提供者的質量太低，將顯著降低公司服務的價值性。因此，該公司通過廣泛的營銷手段，與全世界的很多大學和科研機構建立聯系，不斷發展和壯大解決方案提供者網絡，并提高網絡的質量。2.2案例分析參考一、案例簡介目前，同花順與國內99家證券公司建立了業務合作關系，為其提供交易系統綜合解決方案，并協助其為客戶提供個性化的理財服務，市場覆蓋率行業第一。公司通過互聯網和移動通訊網為投資者提供免費和付費服務，為投資者科學決策提供利器，提高了網絡運營商的網絡流量和收入。在這個大數據時代，公司云計算能力已初現崢嶸。那如何更好地用云計算服務于大數據呢？二、案例分析要點問題思考：1．圍繞案例分析同花順現有資源條件和目前業務模式如何？應如何調整？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。同花順依托其深厚的數據資源和廣泛的客戶基礎，構建了穩定的業務模式，主要包括證券行情交易系統、金融大數據處理及云服務、移動金融信息服務和基金銷售。公司通過“免費經濟學”吸引用戶，并提供增值服務來實現盈利。然而，現有業務高度依賴股市行情波動，造成“靠天吃飯”的困境。為了減少對市場波動的依賴，建議同花順加強差異化戰略，開發個性化和定制化的金融產品，尤其是在移動終端和云計算領域，利用人工智能和大數據技術打造獨特的服務和產品，增強平臺化優勢，形成多元化收入來源。2．結合案例分析同花順目前的業務組合，如何調整舊業務、開拓新業務以支撐企業持續創新和發展？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。同花順當前業務組合較為豐富，但面臨高度競爭和同質化問題，尤其是在金融資訊和數據服務領域。為了支撐持續創新，建議調整舊業務，強化差異化戰略，如在移動端進一步增強個性化服務，推出更多的AI驅動產品。同時，可以通過成本領先戰略，在云計算和大數據處理方面降低運營成本，提升服務效率。擴展至更多金融領域，如保險和基金銷售，形成更加多元化的盈利模式，以應對行業的激烈競爭。3．考慮互聯網金融服務業的特點，你認為同花順未來的客戶在哪里？如何優化內部流程打造平臺公司？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。隨著互聯網金融的迅猛發展，未來同花順的客戶群體將進一步細分，除了傳統的證券公司和機構投資者外，個性化理財需求逐漸增多的中小投資者將成為重要目標。為此，同花順應通過大數據和人工智能優化內部流程，精細化客戶服務。例如，通過AI推薦引擎為投資者提供個性化的投資建議，并通過平臺化模式整合證券、基金、保險等金融產品，打造一站式金融服務平臺，提高用戶粘性和滿意度。4．請你為同花順未來的發展設計業務發展的實施思路。答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。未來，同花順應通過差異化戰略進一步增強產品和服務的獨特性，如利用人工智能技術提供智能化投資建議和金融服務。同時，應通過平臺化戰略擴大合作伙伴網絡，打造多方共贏的生態圈，增強市場競爭力。在業務開發上，優先發展移動終端和云計算，提升用戶體驗并降低成本。為避免過度依賴股市波動，應加快對金融產品多元化的探索，保證企業的持續創新和穩定增長。第三部分教學拓展3.1閱讀材料成功實施業務模式創新需要的能力要素一般而言，對業務模式創新至關重要的組織和管理能力構思成一個四角星的結構：居于中間的是最核心的能力――識別所面臨挑戰的范圍、規模和需求，而其他四項能力要素在此基礎上發揮作用，如圖2所示。確立確立領導過程廣泛的創新制定創新策略管理系統性變革識別挑戰圖2支持業務模式創新的五種能力能力一：識別挑戰。在一些業務模式創新的案例中，我們會發現在變革行動之前存在一些阻礙變革的障礙，比如：（1）逃避：企業中的員工，特別是高層不敢接受企業在面臨危機或者在走下坡路的現實；（2）猶豫不決：即使對挑戰來臨有所察覺，卻不知道選擇怎樣的變革；（3）孤島效應：需要變革時，企業的高層恰恰是那些曾經創造了輝煌業績的人。然而此時他們可能會沉迷在過往之中而對即將來臨的變革無所準備；（4）能力不足：領導變革是一項對能力要求極高的任務，而現有的高層管理者在歷經多年的風平浪靜的管理生涯后很難再引領一場革命。正是因為高層的管理者不能識別并正確的解釋這些來自內外部的壓力，所以常常會有新的管理層甚至是新CEO走馬上任，促使企業拋棄過去那些“行的通”的做法，從而引入變革。能力二：制定業務模式創新的策略，具體包括以下四種方式：價值鏈重新定位包括在供應商、合作者和（或）下游客戶之間改變公司的定位，比如改變、更新或者拓展供應商，或者找尋新的供貨渠道，在下游客戶間重定位以獲得價值鏈上的競爭優勢。重新定義企業的驅動力組織的戰略驅動力就是其選定用于創造價值的“配方”，有時候這些也會寫在組織的使命中。改變戰略驅動力的風險是很大的。在平穩發展的時期，組織慣例是一種獨特的資產，它會積累知識，提升學習效率。但在修改戰略驅動力的過程中，組織需要修改自己的使命，拋棄以前的慣例，綜合政治、社會、技術、市場的各種因素并引入新的商業模式。這時，以前的慣例就會成為阻礙，一般都會對變革有抵觸作用。重構企業的競爭力這里指的競爭力是指企業能夠以相對其他人更高效高質量的完成困難的任務的能力，比如：石油企業的競爭力在于發現石油礦藏，因為它們具有處理復雜地理數據從而在合適的地點從事鉆探的能力；時裝零售商具有識別流行趨勢的能力，從而更好的把握顧客的需求。從戰略的角度來看，競爭力是至關重要的，因為它具有動態的特點。一旦企業具有了某種新的競爭力，它便可以從事以前不曾涉足的業務。重新定義現有的和（或）新顧客中的價值主張競爭戰略就是要比競爭對手更好的滿足足夠數量顧客的需求，更好的控制成本和促進創新。與顧客的接近可以對產品和服務的提供創造更好的學習形式，因此，這也是可與其他無形資產相提并論的重要的生產因素。尤其是當今環境快速變化，不確定性加大，這使得組織必須要不斷改變提供的產品和服務（即產品和服務創新）和創造并傳遞這些產品和服務的方式（流程創新），否則就會對生存產生威脅。能力三：在企業內部實施創新。從技術創新的角度來看，大多數的創新都是在現有可能的框架下發展的，遵循著某種“技術軌道”。這種創新會導致或大或小的漸進型變革，但整體的邊界條件仍然沒有變化。與之對應的是，改變主導設計（比如浮法玻璃制造方式的出現），進而出現新的技術軌道就會創造新的邊界條件，使得產品和工藝創新在新的范式下進行。能力四：管理系統性的變革。企業需要對經營的不連續性(Discontinuity)做出前攝的反應，以應對現有競爭規則的不斷變化。同樣，企業也會在新的戰略機會出現時由于其他企業的快速反應行動而喪失現有的競爭地位。因此，企業需要拓展戰略定向和各種慣例，以使得組織不僅能適應平穩狀態下的創新，還要適應不連貫狀態下的創新。這就需要在組織的各個部分進行變革，即系統性的變革。其中一項關鍵的要求就是組織開放感知，對外部信號有所察覺并隨時準備進行“跳出圈外”(Thinkoutofthebox)式的學習。對顛覆性創新的研究表明，在不連貫的變革時期，必須產生各種新的慣例，而這些慣例的實施是與企業日常的創新運作模式不相兼容的。于是，在進行顛覆性變革的不同群體之間就存在著緊張的狀況。解決的辦法便是將執行顛覆性變革職能的群體與執行平穩狀態下的職能的群體分隔開來。在這種情況下，可能變革的企業會成立新的部門或者子公司，而讓具有創業精神的員工離開公司創立他們自己的組織，以實現顛覆性的愿景。因此，對于一些活動便相應的需要新的慣例，比如掃描外界的信號以觸發創新，管理項目的實施關鍵，協調不同的知識群等。能力五：升級領導能力。成功駕馭變革的關鍵是擁有管理矛盾的能力，這要求強大的領導力。相對而言這種領導力是比較稀缺的，因為這種能力需要具有對環境的適應性并能夠處理矛盾。比如說，領導必須要在某些時候以開放的心態傾聽，而在某些時候必須立刻決斷。杰克·韋爾奇就曾寫道“管理實際上就是關于一系列矛盾的”。組織的領導需要既有“硬”的一面，也要有“軟”的一面。最重要的是領導者對什么時候采取什么立場是最合適的要了然于胸。在變革的時候，需要的是注意力的集中、敏捷的思維和明智的判斷。3.2補充案例：蘋果的商業模式創新蘋果從iPod到iPhone再到iPad的產品線演進突出了該公司向強大平臺商業模式的轉型。iPod是一款獨立的設備，相反，iPhone演變成了一個強大的多邊平臺，通過其應用商店（APPStore），蘋果公司可以控制在這個平臺上的第三方應用程序。iPod+iTunes模式2001年，蘋果公司發布了其標志性的便攜式媒體播放器iPod，以進入更為廣闊的消費電子市場。用戶可以將CD中的音樂和互聯網上下載的音樂拷貝到iPod中。iPod成了用于存儲不同來源音樂的技術平臺。不過，這款播放器需要與iTunes軟件結合，這樣用戶可以將音樂和其他內容從iPod同步到電腦中。在這一點上，蘋果公司還沒有在其商業模式中把iPod當做平臺來開發。2003年，蘋果公司推出了iTunes在線音樂商店，并與iPod緊密集成到一起。iTunes軟件提供了與蘋果在線音樂商店的無縫連接，用戶可以從該音樂商店里以一種非常方便的方式購買和下載數字音樂。它是蘋果公司在開拓平臺效應上的第一次嘗試。而iTunes本質上把“音樂版權商”和聽眾直接連接在一起。這個戰略使蘋果公司躍升成為當今全球最大的在線音樂零售商。這種設備、軟件和在線商店的完美有效結合，使蘋果切換到了雙邊平臺商業模式。這種商業模式創新