目標彳理與績效考核

滾動式目標管理與績效考核

一、目標管理MB0

ManagementByObjectives

目標的分解

總目標一階段性目標一部門目標一個人目標

2

滾動式目標管理與績效考核

名什么需要債政管理？

3

co

滾動式目標管理與績效考核

掌握績效

〉屬下需要知道他們“該做什么”，〃如何做〃及〃做到

什么程度〃

研究資料顯示人們會工作得較

有效，當：

他依I爭先加道要乂拿什么工作

他們加造工作標灌的要求是什么

他們點靠小福盛上犍婚衡蜃自己

的工作表現

4

W動式目標管理與績效考核

掌握績效的目的

1、說明預期的績效2、增加生產力

3、衡量工作績效比較工作績效

5、人事計劃6、員工發展

7、晉升決定8、功績調薪

5

滾動式目標管理與績效考核

4績效管理必須對組織、個人、最重要必

須對員工有用

4執行績效管理的唯一原因是為了幫助

每個人取得成功

績效管理必須與其它計劃相關，聯系越

多，收益越大

績效管理前應取集信息并對員工進行

培訓

6

滾動式目標管理與績效考核

?打保碗的樂趣在于:

1、目標明案

2、/越我植不可達氏的

3、克即■命領

滾動式目標管理與績效考核

目標管理的重要性

1、目標的好處：

?目標清晰可見，隨時可激發你向上努力之意愿與力量。

?只要目標正確，終有一天你必會成功。

?沒目標就沒有著力點，到頭來一事無成。

2、目標可激發潛力（日本實驗）

班次人數第一次指示第二次指示第二次成績對第二次成

超過第一次績滿意者

成績10%者

第一班60人盡可能的往在第一次記25人24人

上跳號上加一高

度作為目標

第二班60人盡可能的往與第一次相10人3人

上跳同

目標管理績效考

標管理三個主要成果

■業績的提高;

目標管理的優點

?個人能力的提高；1、預測公司成長及早厘定因應措施;

?向心力的提高。2、確定組織努力目標，提高工作效率;

3、降低生產成本，增加生產力;

4、目標管理是計劃與執行的有效工具;

5、目標管理使組織所扮演的角色更明確;

潛能，提高員工士氣;

9

滾動式目標管理與績效考核

I標管理的優點

7、促進溝通，全員參與，增進團結;

8、消除各部門的本位主義;

9、鼓勵協商，集思廣義，追求良好的經營計劃;

10、激勵員工自動自發的精神，提高工作效率;

11、誘發員工之承諾，并誘導工作之執行;

12、目標管理使管理評估具體可行;

13、有助于經營者評核自己或下屬的績效;

14、目標管理提供企業控制之道。

10

滾動式目標管理與績效考核

目標管理與^p?D?S”循環

1、Plan（計劃）階段：

最好當事人設定目標，并檢討達成目標之手段與

方法，與上司商討確定。

2、Do（執行）階段:

當事人自主其做法而付諸行動，經常自我檢討工

作進度，依情況采取補救措施。上司扮演提供資源支

持、授權、輔導、幫助的角色。

3、See（考核）階段：

當事人應先客觀對實施成果進行自我評估，各級

主管對其工作成果或績效進行考評。

11

滾動式目標管理與績效考核

問題二:

目標管理與績效考核應該

由誰推動和執行?

12

滾動式目標管理與績效考核

標管理的規劃與推動

?最高管理階層的支持和參與（否則實施必然不成功）

①最高管理階層的主動引進

②主管建議最高階層的加以引進，明確回答經營者關心事項

（實效、費用.…）

?撼娜

①給員工〃洗腦〃課程一《職業人正確的觀念和心態》

②制定崗位職責、工作說明書課程二《工作分析》

③制定滾動式目標管理與績效考核制度及對應的薪酬制度

課程三《滾動式目標管理與績效考核制度》

13

滾動式目標管理與績效考核

?^^亍期

①成立執行部門，HR或項目小組

②先試行，經不斷改進修正后正式執行

③在執行過程中，持續改善

?推行方式

①委托顧問師全程指導

②委托顧問師進行教育訓練、自行推行

③全部自行推行

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滾動式目標管理與績效考核

標的制定和績效溝通與面談

冏集三：?標管理

中目標制定的難點

前周盤■哪些？

提問、課堂討論、個人發言

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滾動式目標管理與績效考核

難點一:標的制定

?數量目標（直線部門常用）：

①銷售量或銷售額；②生產量；③利潤或利潤率；

④市場占有率；⑤良品率；⑥投資報酬率；

⑦存貨周轉率；⑧資產周轉率；⑨應收帳款周轉率。

?手段目標或進度目標（幕僚部門常用）：

①X年X月底前做成草案；

②解決△△等問題點，以具體的方式納入考核制度之

中；

③要為大多數人員所贊同，實施后即調查意見。

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滾動式目標管理與績效考核

的程序

?由上而下

?由下而上

?“由上而下”分派目標

“由下而上”達成目標

目標三角形

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滾動式目標管理與績效考核

理想的目標

郃該目標是員工主動意愿達成的（不應強制命令,

完全由上級指定）

和'目標〃應是只要努力，就可以達成（激發潛力，

樹立信心）

目標過低二無目標，毫無意義

目標過高：達不到，打擊信心和積極性

目標的設定，應與執行人員職責相關

心目標要設法具體化、數量化

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滾動式目標管理與績效考核

0把目標種類濃縮在與5項之內（二八原則的運用）

0所定的目標要與上級目標有關

0各部門的目標相互配合，彼此平衡

0有符合企業體的目標體系

0依重點順序，將目標加以排列并給出權重

0目標項目盡量具體化，達成基準盡量數量化

Ex:目標：改善作業程序基準：良品率提高7%

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滾動式目標管理與績效考核

設定目標的步驟

一上級目標與方針，應明示部屬

一部屬可質疑目標，彼此充分討論

一部屬設定本身的目標

一上級與部屬討論所訂定目標

目標體系之整理，將目標書面化并確認簽名

20

滾動式目標管理與績效考核

問題四：

貴司在進行目標管理與績效考

核時，是否有上下級之間的溝通與面

談？溝通與面談的難點和困惑有哪些?

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滾動式目標管理與績效考核

難點二:績效溝通與面談

績效面談

。回饋與肯定。改進與發展

。溝通與鼓勵。公正與客觀

績效面談的目的

。了解工作得失②提供溝通機會

。共同研討目標②提供幫助建議

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滾動式目標管理與績效考核

績效面談的準備

*避免干擾*準備充分時間

*選擇恰當時間*選擇適當地點

績效面談的技巧

*傾聽*提問*同理心

*雙向溝通*信賴*問題解

決導向

*優缺點并重*善用自我評估

滾動式目標管理與績效考核

負面回饋的技巧

⑦洞察部屬的自我防衛

⑤先處理彼此的情緒

?給部屬來客〃三明治〃

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滾動式目標管理與績效考核

問題五：

目標管理與

績效考核執行和

追蹤的難點和困

惑有哪些？

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滾動式目標管理與績效考核

標管理的執行與追蹤

?部屬本身要如何執行目標

①要了解整體目標，上級目標、個人目標

②自我管理③自由裁量

④權限委讓⑤自我啟發的作用

?主管如何協助部屬執行目標

①適當的授權②提高部屬的工作意愿

③給予部屬支援與協調④適時適地的交換意見

⑤適當的控制

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滾動式目標管理與績效考核

-追蹤的目的

①發現目標執行過程之偏差，以做適時、及時的

修正；②以考核的手段來激發員工的責任意識；

③可提供上司與部屬間定期的正式聯系機會。

?追蹤的原則

①確保目標原則；②效率原則；③責任原則；

④標準原則；⑤關鍵因素原則；⑥例外原則；

⑦行動原則。

?追蹤的重點

①目標之設定；②授權制度之建立；③報告系統

的建立；④目標績效評分基準之確立；⑤目標管

理成績與考績、獎懲之連接。

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滾動式目標管理與績效考核

4持續溝通在于其它于困難

4溝通的目標是發現和解決問題，而不是責備

4數據收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實

上而不是感情上

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滾動式目標管理與績效考核

己一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作

已訓練過程利益合作，不應對抗

己績效管理是向員工授權的一個重要組成部分

已再忙也要注意績效管理，否則你會更忙

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滾動式目標管理與績效考核

目標的修正原2

基于外界情勢變化而修正目標

由于企業內部因素而修正目標

山遭遇突發事件,

目標達成受到阻礙時

30

滾動式目標管理與績效考核

、績效評估

問題六：

貴司由誰來進行

績效評估？

評估哪些內容？

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滾動式目標管理與績效考核

?誰來評估績效

①執行者本人

②目標執行者之上司

③主辦評價部門（稽核、管理部門、總經理幕僚

等）

?評估什么

①達成結果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差

程度多少？

②達成過程的評價（達成目標活動是否順利進行？

是否按進度行之？當環境變動時如何處

理？....）

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滾動式目標管理與績效考核

評估方法

?依照〃達成率高低〃加以評估

?依照〃困難度、努力度、達成度〃加以評估

績效

?依〃計劃階段、執行階段、成果階段〃加以

評估績效

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滾動式目標管理與績效考核

根據評估向度之評價標準，階段進行評量，用

以決定員工績效表現應得的分數與等級

1、評估過程要完全依據評估標準量，使個人主觀對考核結果

的影響減至最低

2、評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態度將

員工實際績效表現反應出來；二則在評估過程中亦應考量

部屬的發展，確實地將員工的發展潛力顯現在評估結果中

3、將績效評估當作管理職務之一，并對自己的評估結果負責

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滾動式目標管理與績效考核

?調整

匯集直屬主管所評定之第一次績效評估

結果與上一級與（或）上二級主管所評定之

績效評估結果，并參照相關員工的績效評估

成績，將員工的考核成績做一適度調整。

1、充份了解部門（中心）人員表現發展現況

2、運用綜合判斷力

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滾動式目標管理與績效考核

?結果的回饋與追蹤

把最后的評價結果回饋給員工本人，同時

要給予指導幫助，使能在今后日常業務上活用

您的意見

1、以長期性展望來指導部屬，并表現出為部屬

創造良好的成長環境

2、以關愛與能力的提升協助來進行回饋工作

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滾動式目標管理與績效考核

問題七：

績效評估，'

常見的偏誤有哪些?

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滾動式目標管理與績效考核

?寬松偏誤

評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬

松偏誤〃。寬松的評估者所給的分數，往往高于員工的

真實能力水準。

1、以具體事實為根據

2、徹底與評估標準做對照，執行所謂的“絕對評價”

3、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入

寬大化的隱阱之中。

38

滾動式目標管理與績效考核

?

與〃寬松偏誤〃相反，評估在評量過程中過于嚴厲

則稱之為“嚴苛偏誤”嚴厲的評估者所給的評估成

績，往往會低于員工真實的能力水準。

1、以具體事實為根據。

2、徹底與評估標準做對照，執行所謂的“絕對評價”

3、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴

苛化的隱阱之中

39

滾動式目標管理與績效考核

?趨中偏誤

所謂的〃超中偏誤〃意指考核者不特意給予員工極端

的分數，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表

現平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度

不是很熟悉時，就更容易發生這種錯誤。

1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

2、要徹底與評估標準做對比

3、要認真地執行對部屬的指導、培養工作

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滾動式目標管理與績效考核

?月暈偏誤

〃部份性的印象影響全體〃正是〃月暈偏誤者在評量決策時最

佳的寫照，所謂的〃月暈偏誤”是評估者僅以員工表現中某一向度

就形成〃整體正向或負向態度）擴展到對這名員工的所有評估

上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區分員工工作表現中的各個向

度

1、設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂“分析評

定〃

2、要徹底與評估標準做對比

3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

4、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入〃月暈偏誤〃的

陷阱之中

41

滾動式目標管理與績效考核

?偏誤

所謂的“邏輯性偏誤”是指當評估者順著評定向度逐一進行評

量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，

認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所

以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度

的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊

1、要徹底與評估標準做對比，不要用〃自以為是〃的頭腦來分

析。

2、徹底相信“事實資料”o

3、了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛

盾的行動，卻是事實。

42

滾動式目標管理與績效考核

?對比偏誤

一些評估者往往會以自己的能力或行為做標準

來評價部屬，在這種情況之下，會產生富于積極性

的主管會認為所有的部屬都是消極的；而專業知識

豐富的主管會認為部屬對于專業都沒有什么概念，

但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。

1、了解自己與部屬是不同的個人

2、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準

3、不要過度自信，應積極培養有彈性的心態

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滾動式目標管理與績效考核

?近時偏誤

通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評

價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個

時候，部屬則有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個

訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為〃近時偏誤〃

1、徹底地針對被評估者全期表現做全盤性的評量

2、平常若有觀察到評估者的特殊表現，切記要以書面記錄下

來

3、進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視

44

5.經營導向的績效管理

績權?理的三個側重點

業身流程優化與績效管理

績效管理反映的管理思想

戰略決定組織，組織決定人事

------PeterFDrucker

搭班子、定戰略、帶隊伍，

-----柳傳志

企業是為企業目標而存在的

-------何文磊

46

績—fc企覆營中的定位

業務模式與優化的組織結

業務流程構和崗位設置體系

戰

略

規

劃

層層計劃檢查推進

與各級干部

目

目

標

標

績效管理體激勵體系培訓發展

建設體系建設

系建設■三

興業文化建設

47

績效管理在人±資源管理中的定位

企業發展戰略

績效管理的三個側重點

績效管理

49

側重點比較

控制導向發展導向經營導向

關注核心人人組織

主要目的薪酬晉升績效改進戰略溝通

溝通程度多多

需要者HR經理業務經理企業高層

組織影響高極高

50

控制導向的績效管理簡單排序

?完全由直接上級憑個人判斷作出排序

1.彩

2.李四

3.王五

4.趙六麻子

?適用于小公司，與人治管理相匹配

?效率高、效益差

51

控制導向的績效管理偶比較

張三李四王五趙六麻子

張三000

李四100

王五110

趙六麻子111

?同簡單比較法

?把人當作參照標準，要求工作的同質性高

?可作為其他績效考核方法的補充

52

發展導向的績效管理目標管理

組

崗

位

織

計戈1」一

職

目任務確認

責

標權重確認

指標&標準確認績效評估

績效管理績效面談

實施■——循環績效審定

任務執行

任務指導

結果使用——

通過溝通改進工作

薪酬、獎金

職務調整

培訓、教育

發展導向的績效管理360度評估

?參與評價者一一上級、同事、下屬、客戶

?是全面的評價，信息更真實、完整

-不同的評價者應當評價不同的方面

?關注改進而不是獎懲

?操作復雜，成本高

?可結合其他考核方法

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經營導向的績效管理KPI

職位關鍵績效指標

1.接線員需求信息準確性

2.送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款

3.業務員新客戶開發

?要求清晰的崗位職責與工作流程

?首先必須明確工作產出

?適用于工作內容相對單純的崗位

?可結合其他考核方法

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銷售部KPI樣例

月度年度

KPI權重實施KPI權重

?銷售收入401?銷售收入30

.銷售費用率301?預算費用執行率15

?應收帳款及周期201?應收賬款額及周期20

業務報表及時準確率101?市場占有率10

?銷售產品損耗3?經銷商/消費者滿意度5

新品銷售額3-渠道效率10

,大頭場銷售額*3

?經銷商庫存月銷量比例6

1.銷售收入：以回款為標準

2.銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等

3.銷售產品損耗：直接損耗（產品作報廢處理）、間接損耗（產品作計劃外的促銷

等處理）

4.新品：投放市場半年內的產品

5.經銷商庫存/月銷量比例：用作安全庫存和產品運作周期管理

56

部門績效計分卡樣例

部門：生產管理部考核期：

2001.9

指標權123456789實際分數

生產成本(十萬)301201151101051009590858094.56

計劃準確率356065707580859095100713

生嚴產品損耗(t)101211.1110.51098769.95

5

次品率(%)15737679828588919497824

生產產品周期(h)1012011511010510095908580907

采購費用預算執5828486889092949698968

行率

備注

最差目標優秀

管理者簽字：…復核者簽字：*****得分：

5.055

經營導向的績效管理平衡計分卡

?量化考核和目標考核的誤區

＞績效考核多大程度現象：

上能支撐公司的戰從個體到部門，從

略？部門到整體的績效

都具佳，但企業卻

面臨危機：企業的

＞是否存在個體績效

戰略未能得到有效

與部門績效的脫節

的實施，企業可持

,繼而產生短期績

續發展能力受到限

效同長期發展戰略

之間的脫節?制

績效與戰略的脫節

58

經營導向的績效管理平衡計分卡

?平衡計分卡的核心思想

——通過財務、客戶、內

部經營過程、學習與成長

四方面指標之間相互驅動

的因果關系，展現組織的

戰略軌跡，實現績效考

核-績效改進以及戰略實

施-戰略修正的目標。幽少

59

經營導向的績效管理一一平衡計分卡

經營導向的績效管理一EVA

$1879億1996年數據

通用汽車可口可樂

61

經營導向的績效管理一EVA

?經濟增加值同時衡量了盈利和增長

經濟增加值二稅后凈營業利潤-投資資本X加權平均資本成本

也可表達為:

經濟增加值=（投資資本回報率-加權平均資本成本）X投資資本

經濟增加值強調了全部資本的成本

經營導向的績效管理—EVA

?價值驅動因素一“價值樹分析”

價格

<原材料

稅后凈營業利潤

V1銷售成車人工成本

銷售/管理費用其他

■

經濟增加值

債務成本

資本成本〈

權益成本廠房/設備

資本成本

固定資本

投入資本

營運資本

圖例：

高度影響其他

」中度影響

低度影響

63

案例

業務流程導致

績效管理變革

純凈水配送流程—優化之前

客戶

訂水電話

訂

水

送

信

水業務員

客戶開發息

的

送水員

65

關鍵績效指標定義流程優化之前

職位關鍵績效指標

L接線員需求信息準確性

2.調度員車輛效率

送水及時性

3.送水員車輛效率

送水及時性

客戶滿意度

4.業務員新客戶開發

客戶滿意度

回款

66

存問題

企業績效員工績效

?車輛利用效率?職位承擔了不合適

的績效指標

低?同一績效指標由不

?送水差錯率高同職位負責，出現

?送水及時性差問題時，相互之間

扯皮推諉

?客戶滿意度低

?績效考核的結果存

在很大的爭議

67

純凈水配送流程優化之后

客戶

中央數據庫

言息錄入

業務員

客戶開發

曲

送水員

68

關鍵績效指標定義流程優化之后

職位關鍵績效指標

1.接線員需求信息準確性

2.送水員車輛效率

送水及時性

客戶滿意度

回款

3.業務員新客戶開發

69

成的效果

企業績效員工績效

?車輛效率顯著提

?績效指標明確，

高

由恰當的職位承

?送水差錯率減少

擔

-送水及時性問題

得到很好的緩解?避免了績效考核

?客戶滿意度提高的結果的爭議

?工作效率提高3

倍

70

結論

?企業中信息技術的應用必須以業務流程的優

化為前提

?優化的業務流程必須有相應的管理手段保障

?績效管理必須著眼于業務能力的提升

在業務模式成為競爭關鍵的今天，績效管理

作為企業戰略指揮棒的作用必須進一步加強

71

實際案例

某企業

《滾動式目標管理與績效考核制度》

72

滾動式水管理與績效考核作業流程

目標制定調整績效考核

每

員工目標管理月總經理辦公會

3

與績效考核表議考評決議

TH

司每

商月行政人事部

談2

目日匯總審議

標

設每月3-28日每月29-30日每月30日

定每

每

，月

原稿留存修正后1上二級領

月擬

1司

目

定日

日導意見

正

主

標

向

考人事行政部

持

修

核

每完成績效

項

月考核表填整理公布提

正

績

目2

日交財務部

或寫并雙方

商

效

加簽名認可

權

談

面

考發回填入實績依考核結果

核

談

項COPY自評（提交述「COPY

職報告）］一計發當月績

填寫目留存留存效考核工資

73

滾動式目標管理與績效考核

員工滾動式目標管理與績效考核制度

?第一條目的

圍繞公司年度經營目標的達成，實行部門及崗位目標管

理，合理評量人員績效，為各類人員薪酬發放提供依據，

并推動工作不斷改進，完成公司經營目標。

?第二條范圍

全公司文員級（含）以上各級人員（不含拿提成的業務人

員）。

?第三條權責

行政人事部

第四條內容

1、定義:

目標管理與績效考核是該崗位日常各項管理工作及

當月工作計劃為考核內容，以其上司安排的階段性、重

點工作及日常工作完成程度為考核依據，通過績效面談

的形式達成客觀真實評量該崗位月度工作目標完成情

況、改進工作、合理核發薪酬，并借此鼓勵工作意愿，

促進管理互動、提升效率之目的的績效評估制度。

2、種類劃分：員工目標管理與績效考核分為三個系

列：

A類：有下屬的管理人員

B類：無下屬的管理人員

C類：試用期人員

75

滾動式目標管理與績效考核

二00二^月工作計劃

\日

執

工作進度、期日四五六日―:四五六—四五六四五六督

IJII導

—"二二---S二二二行

人

容\人

工作維12345678910111213141516171819202122232425262728293031

審定:制表:日期:

76

滾動式目標管理與績效考核

重階段性工作考核對照表

年______月

作

權考核標準細則

號

考核內容重

D（59以下）C(60-69)B2(70-74)B1(75-79)A2(80-84)A1(85-89)X(90-100)

說明：1.考核標準細則須對每條考核內容的對應各考核等級的評分標準進行準確的定義或描述。

2.此表每月底按指定格式填寫、確認和審批；并作為附件，隨同當月考核表一并呈報。

核準:核者:

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二00二年月管理人員滾動式目標管理與績效考核表（A類）

姓名職位部門工號

苴點、階段性工作

本月E日常及基礎工作（負向考核部分）

（正向考核部分）

自

項目權重直接隔級考核

評部門日常公司制度及作業程序的

項目團隊精神屬下督導

序號%上司上司工作管理執行

1此項工作整體尚未達標，部門月度T具個人主義色彩，在與部門或1沒有協助、督導屬下及時完-1本人基本執行公司制度及作

工作計劃未及時完成，部門日常工作個人協調工作時缺乏素養及誠意成工作計劃：未耐心、細致對業程序，但不能以身作則，不

中月度出現5次以上差錯，但事后得到月度工作出現小爭執一次。屬下教育訓練。能成為公司或部門執行制度及

控制，未造成任何損失。程序之表率。

一未能按要求遵守公司制度，

考-2屬下部門或個人重點及階段性2月度在協調工作中累計出現較-2屬卜完成工作質量遠未達標，2

工作未達到B,以上標準，其它日大爭執達二次以上，并對工作完員工素質及工作表現月度內未對本人要求不夠嚴格，出現遲

常工作失誤510次，但未對公司成造成輕微影響。有提升且出錯率累計達7次以到或怠工現象，未造成影響。合

核造成影響。上。計

-3此項工作管理不善，整體工作