數(shù)據(jù)治理項目實施方案

目錄TOC\o"1-3"\h\u66331實施承諾 4147292計劃 5210242.1項目進度控制 6138602.2關(guān)鍵進度的控制 710663項目組織結(jié)構(gòu)及管理 8249813.1組織結(jié)構(gòu)圖 845633.2任務(wù)與責任分配 827643.3過程管理 1164553.3.1需求管理 12324173.3.2項目計劃 12261963.3.3項目跟蹤與監(jiān)控 13188373.3.4軟件質(zhì)量保證 14271943.3.5集成軟件管理 1573593.3.6軟件產(chǎn)品工程 16114593.3.7組間協(xié)調(diào) 1759353.3.8評審 1753623.3.9初始階段 18325793.3.10細化階段 1913903.3.11構(gòu)建階段 1950593.3.12交付階段 20301323.4質(zhì)量管理 2268483.4.1項目質(zhì)量管理流程 22138113.4.2項目質(zhì)量管理方式 23175433.5風險管理 24150243.5.1風險特點 25274433.5.2風險識別 26303733.5.3風險分析 27152493.5.4風險控制 27154783.5.5風險的預(yù)警和量化 28313573.6需求管理 29120813.7項目團隊管理 30291613.7.1組織的規(guī)劃 30163133.7.2人員的獲取 30110313.7.3團建的建設(shè)和管理 30262423.8項目溝通管理 3120173.8.1溝通的原則 3111063.8.2項目組溝通方式 3169133.8.3項目內(nèi)部交流制度 32271053.8.4項目信息發(fā)布 32244893.8.5項目溝通記錄歸集 32177993.9人力資源規(guī)劃 33130513.9.1目的 33285133.9.2架構(gòu) 33179503.9.3方法 331實施承諾針對項目實施要求，我司承諾如下：（1）我司承諾確保在合同簽訂后X個月內(nèi)完成項目建設(shè)。（2）我司承諾在項目實施前須與業(yè)主方簽定《信息數(shù)據(jù)保密協(xié)議》。（3）為保證此項目按時按質(zhì)地順利進行，我司將建立專門的項目開發(fā)組和管理組，由項目經(jīng)理、軟件開發(fā)工程師、測試工程師、需求分析師等角色組成。（4）我司將提供詳細的項目實施方案、時間表和各階段各方人員安排及相關(guān)的工作內(nèi)容，經(jīng)業(yè)主方同意后，方可實施。（5）我司提供的技術(shù)文件應(yīng)能夠滿足業(yè)主系統(tǒng)軟硬件安裝實施、操作使用、維護管理、應(yīng)用開發(fā)的需要；我司將提供在對業(yè)務(wù)功能進行詳細分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計編寫的應(yīng)用軟件需求說明書；我司將提供應(yīng)用軟件系統(tǒng)詳細設(shè)計文檔、數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔和軟件故障處理流程文檔；我司將提供軟件模塊關(guān)聯(lián)圖、數(shù)據(jù)流程圖，對模塊之間的調(diào)用關(guān)系和調(diào)用接口給出詳細說明；我司將提供應(yīng)用軟件配置說明書和應(yīng)用軟件使用說明書(包括用戶手冊、操作手冊、維護手冊)；我司將提供應(yīng)用軟件開發(fā)總結(jié)文檔，對軟件開發(fā)過程中的主要技術(shù)問題給出詳細解答；我司提供的文檔和資料均應(yīng)以磁介質(zhì)(或光盤)和紙張為載體，文件格式為Word文檔或PDF文檔或其他可視化文件。2計劃本項目計劃在合同簽訂后X個月內(nèi)完成交貨并安裝調(diào)試完畢，包括實施、聯(lián)調(diào)、培訓(xùn)、試運行、功能完善工作。具體進度如下：內(nèi)容時間（天）參與人員備注需求調(diào)研X項目經(jīng)理、實施項目組平臺研發(fā)X項目經(jīng)理、系統(tǒng)集成組平臺試運行，資料整理X項目經(jīng)理、系統(tǒng)集成組、測試培訓(xùn)組系統(tǒng)正式運行、技術(shù)培訓(xùn)X項目經(jīng)理、系統(tǒng)集成組、系統(tǒng)實施組、測試培訓(xùn)組、系統(tǒng)驗收組合計X天2.1項目進度控制項目進度控制的方法在本項目中，將采用關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod）對整個項目的進度進行控制?？赡苡绊戫椖窟M度的因素和對策對本項目可能影響項目進度的因素及可采用的對策，我們分析如下：序號說明概率事前事后1系統(tǒng)設(shè)計需完善＜3%充分與設(shè)計方溝通，及早發(fā)現(xiàn)問題并提出可行的解決方案XX工，修改設(shè)計，加班進行應(yīng)急方案實施2設(shè)備到貨晚＜20%設(shè)計應(yīng)急方案，請甲方準備代用產(chǎn)品XX工，加班進行應(yīng)急方案實施，修改設(shè)計后進行正式系統(tǒng)割接3人員因素＜10%對所有關(guān)鍵人員按“AB角”配置立即補充人員進行4應(yīng)用軟件需求變化＜15%5政策變化＜5%2.2關(guān)鍵進度的控制本項目的關(guān)鍵路徑為：系統(tǒng)設(shè)計溝通、流程設(shè)計、調(diào)研；設(shè)備到貨、安裝；硬件終端建設(shè)；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)。對于以上這些關(guān)鍵點，我們將在事前準備應(yīng)急預(yù)案，嚴格控制其時間點，對于有可能延宕的關(guān)鍵點，我們將按應(yīng)急預(yù)案執(zhí)行，以保證項目的按時進行。3項目組織結(jié)構(gòu)及管理3.1組織結(jié)構(gòu)圖項目的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：3.2任務(wù)與責任分配角色擔任的職責項目領(lǐng)導(dǎo)小組1、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)各有關(guān)部門與項目實施人員之間的關(guān)系；2、對整個建設(shè)過程的進度、計劃、質(zhì)量等活動進行宏觀監(jiān)督；3、定期聽取各有關(guān)部門匯報工作情況。項目經(jīng)理1、負責整個項目建設(shè)全過程的所有管理職責，保證項目總體進度和各職能組的工作質(zhì)量和進度；2、定期了解和檢查各組的完成情況和設(shè)計質(zhì)量，向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目進展情況；3、處理和負責與相關(guān)共建單位間的協(xié)調(diào)和交流。技術(shù)總監(jiān)負責整個項目建設(shè)全過程技術(shù)規(guī)劃、為系統(tǒng)集成組、應(yīng)用軟件開發(fā)組提供技術(shù)支持。項目管理組1、負責控制項目進度、成本和績效；2、負責按計劃監(jiān)督進度，提交所有的延遲和問題記錄，并在發(fā)現(xiàn)問題后即刻提交，并輔助準備每次會議的報告；3、負責制定質(zhì)量保證計劃和有關(guān)條例，參與測試的全過程，提供工程質(zhì)量方面的報告，并記錄錯誤修正等；4、負責整個工程項目的文檔管理，包括文檔的產(chǎn)生、記錄、收集、歸類、發(fā)布等應(yīng)用開發(fā)組1、負責整個應(yīng)用軟件的系統(tǒng)分析、設(shè)計、開發(fā)等工作；2、負責全面了解各項業(yè)務(wù)需求和軟件設(shè)計需求，把握系統(tǒng)整體開發(fā)思路和開發(fā)方法；3、配合項目管理組完成各有關(guān)單位的協(xié)調(diào)和交流工作，協(xié)調(diào)各個開發(fā)小組的開發(fā)思路和統(tǒng)一接口規(guī)劃等。應(yīng)用軟件體系架構(gòu)師、系統(tǒng)分析員負責項目的軟件架構(gòu)設(shè)計，主持系統(tǒng)的調(diào)研、分析，總體方案的設(shè)計和評估論證，組織開發(fā)計劃的實施，并指導(dǎo)各級程序員工作。測試組制定系統(tǒng)的測試計劃，嚴格按照測試計劃，對各個測試要點進行測試，生成測試報告。配置管理組負責整個應(yīng)用系統(tǒng)的配置管理、基線維護等。文檔管理組配合整個應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)部，進行所有軟件相關(guān)文檔的整理、歸類、發(fā)布及交付。應(yīng)用實施組1、負責準備平臺系統(tǒng)測試數(shù)據(jù)，配合應(yīng)用測試組進行平臺系統(tǒng)測試，并對測試結(jié)果進行分析，并準備進一步的測試數(shù)據(jù)；2、負責應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、各類接口的部署，并進行系統(tǒng)聯(lián)調(diào)；3、負責與用戶配合，進行系統(tǒng)的初驗及試運行期間的技術(shù)支持，提供系統(tǒng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)支持，及時為用戶解決關(guān)于系統(tǒng)的各類問題；4、負責整個工程項目中所涉及的培訓(xùn)時間與進度的安排，包括所有硬件、系統(tǒng)軟件、重組的業(yè)務(wù)流程；5、負責培訓(xùn)計劃的實施：包括執(zhí)行培訓(xùn)計劃，組織安排培訓(xùn)班，準備教材，聯(lián)系教師，解決食宿，安排上機環(huán)境等事宜。系統(tǒng)維護組1、負責整個工程項目中所有系統(tǒng)軟件的售后服務(wù)事宜，進行故障初步判斷，進行第一反應(yīng)維護，并及時聯(lián)系相關(guān)產(chǎn)品廠商與供貨商，做好及時升級；2、負責整個工程項目中所有應(yīng)用系統(tǒng)的售后服務(wù)事宜，進行故障初步判斷，并及時進行應(yīng)用軟件的修改與定制；3、配合硬件終端供貨商進行整個工程項目中所有終端硬件系統(tǒng)的售后服務(wù)事宜，進行故障初步判斷，并及時聯(lián)系相關(guān)產(chǎn)品廠商維護。3.3過程管理該項目的開發(fā)將嚴格按照CMMI3級的要求進行。在開發(fā)過程中，項目組將按照CMMI3級的要求開展以下幾個方面的活動：3.3.1需求管理目的：項目組與客戶應(yīng)就軟件項目實現(xiàn)的客戶需求達成共識?；顒樱涸u審軟件需求；軟件工程組以評審?fù)ㄟ^的軟件需求作為軟件計劃、工作產(chǎn)品和開發(fā)活動的基礎(chǔ)；將軟件需求基線化。3.3.2項目計劃目的：為開展軟件開發(fā)與管理活動制訂合理的計劃?；顒樱很浖こ探M參與項目計劃工作；在早期進行軟件項目計劃的制訂工作；在項目開發(fā)過程中，軟件工程組會和其它受影響的組一起參與項目計劃工作；高級管理人員對軟件項目的對外承諾進行評審；項目計劃文檔化；明確做為項目控制、管理對象的軟件工作產(chǎn)品；對軟件工作產(chǎn)品的規(guī)模進行估算；對項目的工作量及成本規(guī)模進行估算；對項目所需的關(guān)鍵計算機資源進行估算；對項目的進度進行估算；對項目在成本、資源、進度、技術(shù)方面的風險進行識別、評估，并整理成文檔；對項目所需的開發(fā)設(shè)備及工具進行計劃；記錄用于軟件計劃的數(shù)據(jù)。3.3.3項目跟蹤與監(jiān)控目的：使管理層充分了解項目的實際進展，以便在項目實際工作結(jié)果嚴重偏離軟件開發(fā)計劃時，使管理層能采取有效的行動。活動：用文檔化的項目開發(fā)計劃進行項目跟蹤和項目狀態(tài)交流；修訂項目開發(fā)計劃；高級管理人員對軟件項目的對外承諾及其變化進行評審；項目對外承諾的變更經(jīng)批準后，通知項目開發(fā)組成員及相關(guān)小組；對項目的規(guī)模進行跟蹤，并在必要時采取糾正措施；對項目的工作量及成本進行跟蹤，并在必要時采取糾正措施；對項目的關(guān)鍵計算機資源進行跟蹤，并在必要時采取糾正措施；對項目的進度進行跟蹤，并在必要時采取糾正措施；對項目的開發(fā)技術(shù)工作進行跟蹤，并在必要時采取糾正措施；對項目在成本、資源、進度、技術(shù)方面的風險進行跟蹤；對實際度量數(shù)據(jù)和重新制訂計劃所用的數(shù)據(jù)都進行記錄；項目組內(nèi)部通過定期進行評審來跟蹤項目的工作進展、結(jié)果和存在的問題；根據(jù)項目開發(fā)計劃，在選定的項目里程碑處對項目工作成績及結(jié)果進行正式評審。3.3.4軟件質(zhì)量保證目的：向管理人員提供適當?shù)膶浖椖空谑褂玫倪^程和正在構(gòu)造產(chǎn)品的可視性?；顒樱褐朴哠QA（軟件質(zhì)量保證）計劃；按照SQA計劃進行SQA活動；SQA組參與準備和評審項目的軟件開發(fā)計劃、標準和規(guī)程；SQA組評審軟件工程活動以驗證符合性；SQA組審計指定的軟件工作產(chǎn)品以驗證符合性；SQA組定期向軟件工程組報告其活動的結(jié)果；按照SQA計劃對在軟件活動和軟件工作產(chǎn)品中識別出的不符合性問題建立文檔并加以處理；當合適時，SQA組與顧客的SQA人員一起對它的活動和發(fā)現(xiàn)進行定期評審。3.3.5集成軟件管理目的：在確定軟件項目的開發(fā)過程時，將軟件工程活動與管理活動有效地集成在一起?；顒樱杭舨媒M織的標準軟件過程，得到項目定義的軟件過程。對項目定義的軟件過程進行修訂。制訂和修訂項目開發(fā)計劃（該計劃描述了項目定義的軟件過程的使用方法）。根據(jù)項目定義的軟件過程對軟件項目進行管理。使用組織的軟件過程數(shù)據(jù)庫進行項目計劃和估算工作。對軟件工作產(chǎn)品的規(guī)模（或軟件工作產(chǎn)品的變更規(guī)模）進行管理。對項目的軟件工作量和成本進行管理。對項目的關(guān)鍵計算機資源進行管理。對項目的進度（關(guān)鍵依賴關(guān)系和路徑）進行管理。對項目的風險進行識別、評估、文檔化和管理。為了確保項目的工作結(jié)果與商業(yè)目標、客戶和最終用戶的要求保持一致，對項目進行定期的評審。3.3.6軟件產(chǎn)品工程目的：嚴格執(zhí)行一個集成了所有軟件工程活動的、經(jīng)過明確定義的工程過程，高效地生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品?；顒樱涸陧椖慷x的軟件過程中集成適用的軟件工程方法與工具。根據(jù)項目定義的軟件過程，開展軟件需求活動，對其結(jié)果進行維護和文檔化。通過對分配需求的系統(tǒng)分析，對軟件需求進行驗證。根據(jù)項目定義的軟件過程，開展軟件設(shè)計工作，對其結(jié)果進行維護、文檔化，驗證其與軟件需求的符合性，形成代碼框架。根據(jù)項目定義的軟件過程開展軟件編碼工作，對其結(jié)果進行維護、文檔化和驗證，實現(xiàn)軟件需求和軟件設(shè)計。根據(jù)項目定義的軟件過程開展軟件（單元）測試工作。根據(jù)項目定義的軟件過程計劃和實施集成測試。通過計劃和開展系統(tǒng)和驗收測試來證實軟件滿足其需求。根據(jù)項目定義的軟件過程編制用于軟件操作和維護的文檔。根據(jù)項目定義的軟件過程對同行評審和測試中發(fā)現(xiàn)的缺陷進行收集和分析。維護項目開發(fā)計劃、開發(fā)過程描述、分配的需求、軟件需求、軟件設(shè)計、代碼、測試計劃、測試程序等文檔間的一致性。3.3.7組間協(xié)調(diào)目的：在組織內(nèi)建立起合理的項目管理工作機制，保證項目開發(fā)目標的實現(xiàn)，使項目的工作結(jié)果更加符合用戶的要求?；顒樱涸谶m當?shù)臅r候軟件工程組和受影響的組與最終用戶一起建立系統(tǒng)需求。軟件工程組的代表和其他工程組的代表一起監(jiān)督和協(xié)調(diào)技術(shù)活動，解決技術(shù)問題。根據(jù)項目開發(fā)計劃對組間約定進行交流，并對工作開展情況進行協(xié)調(diào)和跟蹤。根據(jù)項目開發(fā)計劃識別、協(xié)調(diào)和跟蹤各工程組間的關(guān)鍵依賴關(guān)系。作為其他工程活動的輸入項的工作產(chǎn)品要由接收方的代表進行評審，以確保其滿足接收方的工作需求根據(jù)問題解決計劃，對在項目工程組代表間無法解決的組間問題進行處理。項目各個工程組的代表進行定期的技術(shù)評審和交流。3.3.8評審目的：盡早地消除軟件產(chǎn)品中的缺陷?；顒樱河媱澩性u審工作，并將計劃寫成文檔。根據(jù)評審計劃進行同行評審。記錄有關(guān)同行評審的執(zhí)行情況和結(jié)果。在本項目開發(fā)過程中，項目的管理和開發(fā)將嚴格按照CMM3級的標準進行，將采用RUP作為項目開發(fā)過程，選用迭代化的開發(fā)方式進行項目開發(fā)。采用基于里程碑的生命周期模型本項目的開發(fā)將采用基于里程碑的生命周期模型，整個開發(fā)過程將設(shè)定四個階段（如圖）：初始階段、細化階段、構(gòu)建階段和交付階段。每個階段結(jié)束于一個主要的里程碑。在每個階段的結(jié)尾將執(zhí)行一次評估以確定這個階段的目標是否已經(jīng)滿足。如果評估結(jié)果令人滿意的話，可以允許項目進入下一個階段。3.3.9初始階段初始階段的目標是為系統(tǒng)建立商業(yè)案例并確定項目的邊界。為了達到該目的必須識別所有與系統(tǒng)交互的外部實體，在較高層次上定義交互的特性。本階段具有非常重要的意義，在這個階段中所關(guān)注的是整個項目進行中的業(yè)務(wù)和需求方面的主要風險。對于建立在原有系統(tǒng)基礎(chǔ)上的開發(fā)項目來講，初始階段可能很短。初始階段結(jié)束時是第一個重要的里程碑：生命周期目標里程碑。生命周期目標里程碑評價項目基本的生存能力。3.3.10細化階段細化階段的目標是分析問題領(lǐng)域，建立健全的體系結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，編制項目計劃，淘汰項目中最高風險的元素。為了達到該目的，必須在理解整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對體系結(jié)構(gòu)作出決策，包括其范圍、主要功能和諸如性能等非功能需求。同時為項目建立支持環(huán)境，包括創(chuàng)建開發(fā)案例，創(chuàng)建模板、準則并準備工具。細化階段結(jié)束時第二個重要的里程碑：生命周期結(jié)構(gòu)里程碑。生命周期結(jié)構(gòu)里程碑為系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)建立了管理基準并使項目小組能夠在構(gòu)建階段中進行衡量。此刻，要檢驗詳細的系統(tǒng)目標和范圍、結(jié)構(gòu)的選擇以及主要風險的解決方案。3.3.11構(gòu)建階段在構(gòu)建階段，所有剩余的構(gòu)件和應(yīng)用程序功能被開發(fā)并集成為產(chǎn)品，所有的功能被詳細測試。從某種意義上說，構(gòu)建階段是一個制造過程，其重點放在管理資源及控制運作以優(yōu)化成本、進度和質(zhì)量。構(gòu)建階段結(jié)束時是第三個重要的里程碑：初始功能里程碑。初始功能里程碑決定了產(chǎn)品是否可以在測試環(huán)境中進行部署。此刻，要確定軟件、環(huán)境、用戶是否可以開始系統(tǒng)的運作。此時的產(chǎn)品版本也常被稱為“beta”版。3.3.12交付階段交付階段的重點是確保軟件對最終用戶是可用的。交付階段可以跨越幾次迭代，包括為發(fā)布做準備的產(chǎn)品測試，基于用戶反饋的少量的調(diào)整。在生命周期的這一點上，用戶反饋應(yīng)主要集中在產(chǎn)品調(diào)整，設(shè)置、安裝和可用性問題，所有主要的結(jié)構(gòu)問題應(yīng)該已經(jīng)在項目生命周期的早期階段解決了。在交付階段的終點是第四個里程碑：產(chǎn)品發(fā)布里程碑。此時，要確定目標是否實現(xiàn)，是否應(yīng)該開始另一個開發(fā)周期。在一些情況下這個里程碑可能與下一個周期的初始階段的結(jié)束重合。采用迭代化的開發(fā)模式在每個階段我們將根據(jù)階段目標進一步分解為迭代。在每個迭代完成一個完整的開發(fā)循環(huán)，產(chǎn)生一個可執(zhí)行的產(chǎn)品版本，作為最終產(chǎn)品的一個子集，通過增量式地發(fā)展，從一個迭代過程到另一個迭代過程到成為最終的系統(tǒng)。傳統(tǒng)上的瀑布生命周期會出現(xiàn)到了實現(xiàn)末期產(chǎn)品完成才開始測試，在分析、設(shè)計和實現(xiàn)階段所遺留的隱藏問題會大量出現(xiàn)，項目可能要停止并開始一個漫長的錯誤修正周期等問題。因此項目組將采用迭代化的開發(fā)方式來避免這些情況的出現(xiàn)。迭代是一種更靈活，風險更小的方法，是多次通過不同的開發(fā)活動（需求分析、設(shè)計、編碼、測試等），通過更好的理解需求，構(gòu)造一個健壯的體系結(jié)構(gòu)，并最終交付一系列逐步完成的版本。軟件生命周期是迭代的連續(xù)，通過它，軟件進行增量的開發(fā)。一次迭代包括了生成一個可執(zhí)行版本的開發(fā)活動，還有使用這個版本所必需的其他輔助成分，如版本描述、用戶文檔等。因此一個開發(fā)迭代在某種意義上是在所有工作流中的一次完整的經(jīng)過，這些工作流至少包括：需求工作流、分析和設(shè)計工作流、實現(xiàn)工作流、測試工作流。其本身就像一個小型的瀑布項目（如圖）。迭代過程與傳統(tǒng)的瀑布模型比較加快了整個開發(fā)工作的進度。因為開發(fā)人員清楚問題的焦點所在，他們的工作會更有效率。由于用戶的需求并不能在一開始就做出完全的界定，它們通常是在后續(xù)階段中不斷細化的。因此，迭代過程這種模式使適應(yīng)需求的變化會更容易些。迭代式開發(fā)方法是一個不斷降低風險的過程，每一次迭代過程都選擇風險最大的任務(wù)執(zhí)行。因此風險在迭代過程中不斷地被發(fā)現(xiàn)、被消滅。迭代式開發(fā)方法能夠更容易地管理需求的變化，整個開發(fā)過程由一次次的獨立迭代組成，項目經(jīng)理能夠比較容易地調(diào)整迭代過程，使最終產(chǎn)品滿足變化的需求。開發(fā)人員以及項目相關(guān)人員能夠及時地從迭代過程中得到反饋信息，并能夠及時修改以前工作中的失誤，有效地監(jiān)控開發(fā)過程，并對迭代工作流進行校正，這對一個時間跨度很長的項目具有重要的意義。3.4質(zhì)量管理3.4.1項目質(zhì)量管理流程項目質(zhì)量管理采用三級管理模式，即質(zhì)量控制組-監(jiān)理-建設(shè)單位。項目質(zhì)量由業(yè)主全面控制，業(yè)主可以設(shè)立質(zhì)量控制組，它主要負責收集監(jiān)理的質(zhì)量數(shù)據(jù)，對質(zhì)量加以判定，同時對監(jiān)理給予指導(dǎo)；監(jiān)理負責和建設(shè)單位的緊密聯(lián)系，實時注視項目開發(fā)情況，匯總質(zhì)量數(shù)據(jù)，并向質(zhì)量控制組匯報；建設(shè)單位必須遵守監(jiān)理的指導(dǎo)，嚴格質(zhì)量管理，及時向監(jiān)理匯報項目開發(fā)質(zhì)量數(shù)據(jù)。項目質(zhì)量管理流程：管理要求和管理規(guī)范按質(zhì)量控制組-監(jiān)理-建設(shè)單位的順序下達。質(zhì)量匯報數(shù)據(jù)等按建設(shè)單位-監(jiān)理-質(zhì)量控制組的順序匯報。出現(xiàn)緊急情況時，質(zhì)量控制組和建設(shè)單位可直接進行交流。3.4.2項目質(zhì)量管理方式聯(lián)系方式建議采取現(xiàn)場與遠程相結(jié)合的管理模式，聯(lián)系方式以面談為主，以遠程聯(lián)系方式為輔，如電話、FAX、EMAIL等。質(zhì)量匯報內(nèi)容根據(jù)建設(shè)階段的不同規(guī)定相應(yīng)質(zhì)量匯報內(nèi)容。質(zhì)量匯報主要包括以下質(zhì)量數(shù)據(jù)：項目進度項目質(zhì)量檢測結(jié)果（檢查測試階段）驗收結(jié)果質(zhì)量評估存在問題問題解決方案質(zhì)量匯報頻度根據(jù)項目開發(fā)進展與開發(fā)質(zhì)量，采用日報與周報相結(jié)合的方式，質(zhì)量匯報內(nèi)容必須用電子文件，以便保存。采取哪種匯報方式由質(zhì)量控制組指定。監(jiān)理-質(zhì)量控制組：建議采用周報關(guān)鍵階段（如測試階段），建議采用日報建設(shè)單位-監(jiān)理：在項目的初級階段，建議采用日報質(zhì)量或進度未達到計劃要求時，需提高匯報頻度，建議采用日報在項目進行到關(guān)鍵階段（如測試階段），建議采用日報在項目開發(fā)走上正軌，質(zhì)量進度比較穩(wěn)定時可采用周報3.5風險管理風險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風險。因此，我們也可以如此定義項目的風險：項目的風險就是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。3.5.1風險特點風險存在的客觀性和普遍性作為損失發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項目的全壽命周期內(nèi)，風險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性任一具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機現(xiàn)象。個別風險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風險分析方法去計算風險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導(dǎo)致風險管理的迅猛發(fā)展。風險的可變性這是指在項目實施的整個過程中，各種風險在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著項目的進行，有些風險得到控制并消除，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風險。風險的多樣性和多層次性大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數(shù)量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。3.5.2風險識別分解原則就是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS）；故障樹（FALTTREES）法就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等；專家調(diào)查法由于在風險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（Delphi）。3.5.3風險分析風險分析是在風險識別的基礎(chǔ)上對項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關(guān)后果。風險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。3.5.4風險控制針對風險出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段控制風險，我們建議使用以下風險控制步驟：與現(xiàn)在在職的項目成員協(xié)商，確定人員流動的原因（如，工作條件差，收入低，人市場競爭等）；在項目開始前，把緩解這些原因（避開風險）的工作列入已擬定的控制計劃中；當項目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續(xù)（削弱風險）；建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關(guān)項目活動的信息；制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產(chǎn)生；對所有工作組織細致的評審，以使更多的人能夠按計劃進度完成自己的工作；對每一個關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養(yǎng)后備人員；在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；在項目開發(fā)過程中保持對風險因素相關(guān)信息的收集工作。3.5.5風險的預(yù)警和量化在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關(guān)系。在制定完善的風險管理計劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個方面入手：建立管理風險預(yù)警機制對于風險集中的一方，建立管理風險預(yù)警是風險管理計劃的重要補充。這里的預(yù)警是指對有可能超出項目經(jīng)理管理范圍的風險事件的預(yù)警。預(yù)警機制可由低到高，并由定期的項目聯(lián)席管理（多方）會議討論處理。這樣可以減少處理風險事件的響應(yīng)時間；同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產(chǎn)生的風險。風險的量化之所以單獨將風險的量化加以論述，是因為很多情況下，項目經(jīng)理的確已經(jīng)對風險進行了識別，并采取了應(yīng)對措施，但并未對此風險帶來的影響進行量化（通?？梢砸载泿呕蛘邥r間損失加以估算）。量化過的風險是項目經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提?？傊?，風險集中的項目管理起來是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好，不能指望風險小的一方替風險大的一方承擔很多責任。3.6需求管理需求管理是一種系統(tǒng)化方法，用于獲取、組織和記錄系統(tǒng)需求并使用戶和項目團隊在系統(tǒng)需求變更上達成并保持一致。進行有效需求管理的關(guān)鍵在于維護需求的明確闡述、每種需求類型所適用的屬性，以及與其他需求和其他項目工件之間的可追蹤性。在本項目中，將利用需求管理工具對需求做系統(tǒng)的管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：與用戶一起確定需求，并將需求文檔化；與用戶一起評審需求，確定需求文檔完整準確的反映了用戶的需求、確定需求是切實可行的，同時使用戶和項目組在需求上達成一致；制訂需求管理計劃，確定需求屬性和需求的追蹤策略；編制需求屬性列表；在項目開發(fā)過程中維護需求的跟蹤狀態(tài)，確保需求在軟件開發(fā)的各個環(huán)節(jié)（分析、設(shè)計、編碼、測試、集成等）得到了實現(xiàn)并且與需求保持一致；管理需求的變更，在需求發(fā)生變化時由CCB（變更控制委員會）按照需求變更控制流程對變更請求進行評審和管理；編制需求狀態(tài)報告，在每周的項目例會對需求狀態(tài)進行跟蹤。3.7項目團隊管理項目團隊管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程，主要內(nèi)容包括：3.7.1組織的規(guī)劃包括對項目任務(wù)、職責以及報告關(guān)系進行識別、分配和歸檔，形成任務(wù)和責任的分配圖、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人力資源管理計劃以及相關(guān)說明文檔。3.7.2人員的獲取包括從完成項目的組織內(nèi)或組織外獲得項目所需的并被分配到項目組工作的人員，形成項目團隊的組織名單，該名單包括項目組人員以及對其指定的相應(yīng)的工作。3.7.3團建的建設(shè)和管理本項目中，技術(shù)復(fù)雜度與管理復(fù)雜度都較高，對于項目的管理要求更高，為此，我們調(diào)動了最強的技術(shù)力量與經(jīng)驗豐富的項目管理人員，組成了項目實施與應(yīng)用開發(fā)團隊。該團隊中，技術(shù)上能夠覆蓋本項目所需的全部技術(shù)元素，管理上能夠完成大型復(fù)雜項目的管理并能對制定相關(guān)的規(guī)章，經(jīng)驗上能夠處理類似復(fù)雜流程的設(shè)計與實現(xiàn)。在我們的項目團隊中，明確了項目成員的任務(wù)與職責：對整個項目任務(wù)、職責進行識別、分配，形成涉及到每個項目成