淺談商業銀行對公業務的改革和發展摘要：對公業務依然是當前我國商業銀行的主要利潤來源。尤其在利率市場化的步伐不斷加快、大型企業直接融資不斷增加、小企業日益成為銀行貸款新增主力的新情況下，如何不斷創新對公經營模式，保持組織模式應有的張力，是當前商業銀行不得不面臨和迫切需要破解的難題。本文在分析了當前的經濟環境下，論證了對公業務對于商業銀行發展的重要性，在此基礎上提出了改革的要求、目標，最后給出了一些改革和發展建議。關鍵詞：商業銀行對公業務改革發展引言2006年開始，根據世貿協議我國金融市場對國外金融機構全面開放，外資銀行可以向境內居民提供人民幣服務，這使外資銀行與國內商業銀行站在了同樣的起跑線上，并且外資銀行憑借其豐富的經營管理經驗、新穎的服務模式、優質的產品創新能力，對國內商業銀行對公業務發展產生了直接的沖擊。而且，我國金融體制改革已經取得成效，國內銀行的存在形式不再局限于政策性銀行和專門銀行，各種商業銀行紛紛出現，豐富了市場環境，也增加了銀行對公市場的競爭強度。還有，我國改革開放取得良好成效，企業整體實力和發展規模得以提升，并且融資渠道的拓寬，企業對于商業銀行的依賴度下降，對銀行的多樣化和專業化需求增多，對公客戶的流失率明顯提高。在這種新的市場情況下，國內商業銀行面臨著新的問題和挑戰，如何應對成為擺在商業銀行對公業務發展的新課題。對公業務在商業銀行的重要性商業銀行是經營貨幣的特殊企業，其追求利潤最大化為經營目標;在商業銀行業務構成中，對公業務是最重要的部分，是銀行利潤的主要來源。對公業務在商業銀行中的重要地位，主要體現在以下方面:(1)利差收入是商業銀行利潤主要來源，對公貸款是產生利差主要部分，對公貸款業務對商業銀行的利潤影響巨大;(2)商業銀行中間業務主要來源于對公業務;(3)公司客戶的存款，是商業銀行負債的最重要基礎，這些存款因為多屬于企業日常經營周轉資金，多是以活期存在，資金成本較低，更有利于利差的產生，增大銀行收益。目前，我國的國有商業銀行都在探索和推進對公業務組織架構、運行體制等經營模式的調整、優化和改革，從根本上對原有的流程進行改造，再次梳理和重新設計現有的業務流程，建立“以客戶為中心、以市場為導向”的流程架構。如果說國有商業銀行前期的不良資產剝離和股改上市是在政府指導下以建立明晰的金融產權結構和完善的法人治理結構為目的，是國家經濟體制變革的客觀需求。那么，如今的對公業務經營模式改革則是在經營管理市場化的前提下，商業銀行自發的以提升核心競爭力、增強價值創造力為目的，是其經營結構轉型的必然選擇。過去的市場是賣方市場，賣方市場的特點是面對所有的買主，大量生產和銷售單一產品的大眾化營銷觀念，曾經有過它的輝煌，也為企業帶來了經濟效益，但是今天的市場形勢是買方市場，企業已經變主動為被動，紛紛采用市場細分營銷策略，不斷提高競爭力，提升市場份額和產品覆蓋率。多年來,商業銀行一直將“大眾營銷”和“市場占領”作為其經營重點。設計出的產品具有標準化特點，不可能滿足所有客戶的需求，標準化的產品也很容易被其他銀行效仿。客戶的個性化需求對對公業務營銷理念提出挑戰，客戶參與程度的提高對對公業務營銷方式提出挑戰。對公業務改革的要求和目標目前銀行紛紛提出了對公業務重心上移的改革內容，對公業務的重心上移，是指對公業務的客戶營銷、準入、評估、評價、授信、貸后管理及客戶關系維護等經營管理重心，由經辦行或縣支行逐步上移到二級分行或一級分行。這就對商業銀行的對公業務改革提出了一些要求，主要包括以下幾點：一是縱向提升經營重心，將對公業務的營銷、經營、管理等職能上移到二級分行或一級分行。對于小企業業務，二級分行要設立中小客戶服務中心，直接經營。二是橫向整合城市綜合型支行對公業務，根據城區經濟發展狀況、客戶分布情況及綜合型支行的經營特色、管理能力、經營優勢，合理確定綜合型支行的功能定位、經營范圍、布局和數量，形成城區分行對公業務定位清晰、分工明確、特色突出、優勢互補的發展格局。三是強化內部協調，發揮聯動優勢。對于同城多個分支機構服務同一客戶的，城市分行應加大協調力度，明確主辦、協辦機構的分工職責，建立共同服務客戶的利益分配和考核機制，實現整體競爭優勢。通過改革需要實現的目標是：通過整合城市主城區經營大中型對公客戶的支行等機構，減少因經營對公業務的城區支行過多而導致的內部消耗，同時與經營重心上移相適應，將分散在不再經營大中型客戶的城區支行、負責大中型對公客戶營銷和服務的客戶經理，集中到整合后經營大中型對公客戶的城區支行，使有限的客戶經理資源集中配置，提升對大中型客戶的集約化經營水平。另外，大中型對公客戶業務量大，而且許多客戶跨區域、集團化經營，這些客戶的風險特別是信貸風險也比較集中和難以識別，對這些客戶的風險管理能力和防范要求比較高。通過對城市分行對公業務經營資源的整合，切實推行對大中型對公客戶授信業務的平行作業，提高對大中型客戶風險的識別、分析、判斷、防范能力，加強對大中型對公客戶信貸風險的管理。商業銀行對公業務的改革和發展對策分析商業銀行在充分把握自身對公業務現狀和發展趨勢基礎上，追求對公業務的更好發展，迫切需要做好以下幾個方面的工作：加大自身人才培養力度，健全薪酬激勵機制從銀行的長遠發展來說，商業銀行靠高薪吸引同業優秀人員的做法不是對公業務發展的長期人才戰略，加強內部人才培養，實現不同部門員工間的崗位流轉，為對公業務人員提供長期發展空間，才是人才與經營相互促進共同發展之道。薪酬激勵機制的健全，為員工進行業務創新和業務拓展，提供了實際物質基礎，既利于保證對公業務人員的穩定，又能吸引其他部門優秀人才走上對公業務崗位。同時，信息化的客戶關系管理平臺，為客戶經理更好的服務于企業提供技術支持，客戶經理能夠更好的發現企業經營的特點和需求方向，進而更好的服務客戶。2、建立科學的營銷體系商業銀行應在服務業“客戶中心主義”營模式下，樹立“客戶是我們最大的財富”的對公業務營銷理念，這個理念反映了四層不斷遞進的內涵：第一、客戶是銀行生存和發展的基礎；第二、只有優質的客戶才能夠帶來財富，銀行要把有限的資源投入到對優質客戶的服務上；第三、客戶成為最大財富的關鍵是要盡可能多地使用銀行的產品和服務，銀行應當不斷創新適合客戶需求的產品和服務。在這個營銷理念指引下，商業銀行需要倡導全面服務、團隊服務、親和服務和專業服務的營銷文化。全面服務是建立健全對公業務的全面體系，既有本幣業務，又有外幣業務；既有境內業務，又有境外業務；既有傳統業務，又有網絡業務；既有一般業務，又有特色業務。團隊服務是商業銀行總分支行各級機構，從行長到普通員工都是客戶經理。采取立體對接、飽和滲透的市場營銷策略。與此同時，倡導關系經理、客戶經理和產品經理等的緊密合作。推進對客戶的優質服務。親和服務是銀行把所有的產品整合起來，推出一系列的解決方案，實現個性化和針對性。3、對公業務條線部門設置建議為提升集約化經營水平，提高對大中型客戶的營銷服務能力，建立小型企業專業化經營模式，建議A行采取公司事業部的對公業務營銷模式。公司事業部組織架構遵循以下原則：實現全行公司業務的集中經營，上收對公經營人員，做到二級分行對公服務集中管理。進一步推進大中型信貸客戶經營重心上移，與風險條線專業化項目評估中心建設相匹配，將對公業務及產品管理與經營全部上移至二級分行及以上層面，以任務型團隊為運作載體，由二級分行及以上層面對公業務條線承擔對公業務的經營與管理的雙重責任。支行客戶經理作為任務型團隊的成員負責對公客戶維護的日常事務性工作，在此前提下對支行對公業務的職責定位進行重新明確和細化。同時，進一步加強小企業經營中心規范化建設。嚴格按照總行小企業經營中心模式做到崗位明確、職能完善、分工清晰。在公司事業部的統一管理下，重視客戶需求、突出產品優勢、強化渠道建設，提高風險控制力，通過統一集中的服務支撐和考核，使全行客戶經理能夠發揮集中優勢和更大作用，全面提升價值創造能力。公司事業部機構組織架構情況：公司事業部下設N個公司客戶經營部、小企業經營中心、公司產品服務部、對公交易結算部。支行網點作為兩大事業部的有機組成部分，同時接受管理。小結對公業務是商業銀行發展不可分割的重要組成部分，如何保證其平穩良性發展，對商業銀行的經營發展至關重要。當前，外部市場經營環境發生了不同以往的變化，對公業務面臨著新的問題和挑戰，固守于傳統慣性思維和經營模式的對公業務發展之路是不利于商業銀行整體發展，只有順勢而為找準問題所在，并采取針對