零售戰(zhàn)略第六章

引例1：1、XYZ制造公司生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品。每個產(chǎn)品A可以產(chǎn)生300元的利潤，每個B產(chǎn)品可以產(chǎn)生400元的利潤，已知生產(chǎn)A和B的生產(chǎn)時間，也已知總共可以利用的機器數(shù)量。為了使利潤最大化，每周應(yīng)當生產(chǎn)多少A產(chǎn)品和B產(chǎn)品？2、浙江樹人大學怎樣才能在5到10年內(nèi)有碩士學位點，擁有碩士學位授予權(quán)，在整個浙江高等教育行業(yè)中擁有自己的一席之地？問：以上哪個問題應(yīng)當是屬于戰(zhàn)略問題，為什么？引例2：某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：1．西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，本企業(yè)西部市場負責人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。3．由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。5．購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題？“戰(zhàn)略”一詞的歷史淵源國外：最早來自希臘語Strategos，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”，由此可見，戰(zhàn)略一詞最初是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，那么最早關(guān)于軍事方面講戰(zhàn)略的書籍可能要算是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。國內(nèi)：最早關(guān)于戰(zhàn)略方面的書籍應(yīng)當要算是孫子的《孫子兵法》。戰(zhàn)略的含義雖然戰(zhàn)略最早是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，但我們這門課程主要是以企業(yè)作為背景和環(huán)境，這里給出一個企業(yè)戰(zhàn)略的概念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略（戰(zhàn)略思維）的特點1、全局性圍棋的大局觀一定要盡量把視野放寬放大，不要局限在狹小的局部。問：“我們現(xiàn)在在第幾層樓？”2、未來性戰(zhàn)略問題是解決與組織未來有關(guān)的問題，這樣的問題才具有戰(zhàn)略意義。尤托比亞這個富裕國家的交通部為了把它的市場和周邊同等富裕國家的市場聯(lián)系起來，不得不安排修建造價高昂的隧道和跨國界的主要公路的開發(fā)項目。最令人滿意的長期計劃是什么？3、系統(tǒng)性從《第五項修煉》中的啤酒游戲看系統(tǒng)思考。全局性是要求戰(zhàn)略思維不能太局促于局部，而系統(tǒng)性則是要求戰(zhàn)略思維不能夠忽略局部與局部之間的互動耦合關(guān)系。4、復雜性說戰(zhàn)略問題復雜是因為它的目標是不精確的，難以量化的；它們的解決方案只能是“可接受的”，并在一個“合理”的時間內(nèi)以“可承受”的成本實現(xiàn)目標。這些問題是如此復雜，以至于可能需要幾種方法來解決不同方面的問題，并且方法X在解決問題Y時非常有效，但用于解決問題Z則是徒勞。象我們曾經(jīng)學過的運籌學的問題都是戰(zhàn)術(shù)問題，而不是戰(zhàn)略問題。5、長期性（穩(wěn)定性和動態(tài)性）戰(zhàn)略幾乎總是持續(xù)很長時間，采取行動需要好幾年才能產(chǎn)生效果。戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)方向性的，不能隨意修改，這是指戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，但是隨著環(huán)境的變化，戰(zhàn)略也必須發(fā)生相適應(yīng)的調(diào)整和變化，必須因地制宜，與時俱進，這是指戰(zhàn)略的動態(tài)性。建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容零售擴張戰(zhàn)略6

零售競爭優(yōu)勢（RetailCompetitiveadvantage），是指零售商擁有不同于競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領(lǐng)先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢零售競爭優(yōu)勢零售競爭優(yōu)勢

零售商店歸根結(jié)底是為消費者提供購物的場所，任何一項零售經(jīng)營策略的實施，無非是吸引顧客，使其滿意地購買到稱心如意的商品。如果離開了商品這一關(guān)鍵因素，即使是更優(yōu)良的服務(wù)、更好的地址和購物環(huán)境、更低成本的運作也是枉然。因此，商品因素是其他因素的基礎(chǔ)，其他各因素只有圍繞商品這一核心因素來展開才能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。商品零售競爭優(yōu)勢

顧客進入一家商店，除了希望能購買到稱心如意的商品外，還希望得到令人滿意的服務(wù)，尤其在各家商店經(jīng)營的商品相差無幾的情況下，服務(wù)水平和服務(wù)項目成了顧客選擇商家的一個重要因素。服務(wù)因素是現(xiàn)代市場競爭中各行各業(yè)關(guān)注的焦點，要在21世紀消費者主導的市場競爭中生存，服務(wù)已成為贏得消費者、留住顧客的競爭優(yōu)勢來源。服務(wù)零售競爭優(yōu)勢

實體零售企業(yè)要通過一定的營業(yè)場所為顧客提供售貨服務(wù)，而且，不管是租借的營業(yè)場所還是自己投資建成的營業(yè)場所，一經(jīng)確定，就需要投入大量現(xiàn)金去營建店鋪。另外，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，不像人、財、物等經(jīng)營要素可以做相應(yīng)的調(diào)整，而是店址一旦選定般短期內(nèi)很難發(fā)生變化，具有長期性、固定性的特點。因此，選址是一種長期性投資，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前途。店址零售競爭優(yōu)勢

體驗的來源既包括產(chǎn)品本身的愉悅,如產(chǎn)品本身審美設(shè)計所帶的生理、心理、社會及象征意義的愉悅,購買或擁有所帶來的愉悅；也包括人與產(chǎn)品互動產(chǎn)生的愉悅,如來自于期待與回味的愉悅,以及來自于參與或卷入的愉悅。以上述分類看,“快樂或愉悅”是顧客參與生產(chǎn)性消費體驗價值的核心,而這一核心體驗屬于人與產(chǎn)品互動的愉悅,并且是通過參與或卷入產(chǎn)生的愉悅。購物體驗零售競爭優(yōu)勢購物體驗零售競爭優(yōu)勢

西西弗的體驗價值也體現(xiàn)在互補性業(yè)態(tài)的引入上，矢量咖啡和“不二生活”創(chuàng)意空間成為西西弗書店的標配。以咖啡店為例，咖啡店業(yè)態(tài)的引入，能夠更好的實現(xiàn)閱讀體驗空間的場景化構(gòu)建，“一邊聞著書香，一邊喝著咖啡；一邊聞著咖啡香，一邊看書”這是極好的閱讀體驗。西西弗書店購物體驗零售競爭優(yōu)勢西西弗書店購物體驗零售競爭優(yōu)勢

同一業(yè)態(tài)的零售商滿足著消費者同一方面的需要，不同的成本運作意味著零售商滿足消費者的能力不盡相同。一個零售商，如果能夠以更低的成本來提供與其競爭對手同樣的商品質(zhì)量和服務(wù)，那它就既能獲得比其競爭對手更高的邊際利潤，同時又能使用潛在的利潤來吸引更多的顧客，并增加銷售額。低成本運作零售競爭優(yōu)勢

當代信息技術(shù)涉及的領(lǐng)域也在爆發(fā)式地擴大，從軟硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等迅速擴大到數(shù)據(jù)倉庫、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等各個領(lǐng)域。各類不同的技術(shù)、方法和環(huán)境；系統(tǒng)的開放性、易操作性、柔性、對管理革新的支持；對日益需要靈活應(yīng)變的各類商業(yè)策略的實現(xiàn)過程，共同構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)的復雜性。而信息技術(shù)還需要在日益增長的商業(yè)環(huán)境中適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模型的變革。信息管理系統(tǒng)零售競爭優(yōu)勢思考題1.哪一個因素是基礎(chǔ)的因素？1.哪一個因素是獨一無二，無法模仿的？2.哪兩個因素是大型零售企業(yè)的天然優(yōu)勢？3.哪兩個因素是不論大、中、小零售企業(yè)都可以努力去追求的競爭優(yōu)勢？第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力和競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析：*社會、文化與人口因素*經(jīng)濟因素*競爭因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽*與供應(yīng)商關(guān)系競爭戰(zhàn)略選擇一、宏觀環(huán)境分析◆政治法律因素◆經(jīng)濟因素◆社會文化因素◆技術(shù)因素二、行業(yè)競爭環(huán)境分析同質(zhì)競爭異質(zhì)競爭垂直競爭系統(tǒng)競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的對抗競爭者討價還價力量潛在進入者的威脅顧客討價還價力量替代的威脅競爭類型分析競爭結(jié)構(gòu)分析競爭類型分析

ABCDPWRCPWRCPWRCCRWPPWRCPWRCPWRCP=生產(chǎn)商W=批發(fā)商R=零售商C=消費者

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并識別組織的機會。組織的機會三、內(nèi)部環(huán)境分析四、市場定位定位（positioning）：

是指零售商通過對一種零售活動組合的設(shè)計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：

是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購買過程的細分子市場。（二）規(guī)劃形象案例：五、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進行嚴格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。一、車輪理論生成機理：成本優(yōu)勢

車輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實際上正是說明在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢時，則馬上又會被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動下向前發(fā)展著。案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費用的控制，只有降低商品的進價成本和儲存成本、降低商品的銷售費用，才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典

范.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。

*進貨成本控制

*物流成本控制

*其它費用控制二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。案例：美國諾頓百貨公司

美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致。”一、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢二、差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢。◆任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費者的服務(wù)期望，也要滿足消費者的價格期望。

第五節(jié)目標集聚戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細分市場顧客服務(wù)，通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。

目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式：◆成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢◆差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢。案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALL，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。選擇標準：

可測量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性一、目標市場的選擇評估要素：細分市場的規(guī)模和潛力細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標和資源二、目標集聚戰(zhàn)略的實施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細分市場，可以包括具有強烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個細分市場，但是，企業(yè)對于任何一個細分市場的優(yōu)化能力通常都隨目標的拓寬而減弱。也就是說，目標越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強。集聚戰(zhàn)略者的價值鏈和服務(wù)于其它細分市場所要求的價值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細分市場和其它細分市場間的差異隨著時間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個市場的折衷成本，或者如果為細分市場而特制的價值鏈相對于較為標準化的價值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會受到損害。弱者的差別化競爭戰(zhàn)略大洋超市某某超市某某商店本店居民區(qū)弱者的差別化競爭戰(zhàn)略1位（大洋超市）2位（某某超市）3位（本店）4位（某某商店）鮮魚△△△△精肉○△××果蔬△△○△貨品◎○△×店員態(tài)度○○△△便宜△△△△便利△○△△近×△○○◎好○尚可△不太好×差弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

本店應(yīng)當采取怎樣的競爭戰(zhàn)略？弱者的差別化競爭戰(zhàn)略A、做到貨品齊全理由：在貨品方面，本店與競爭對手的實力過于懸殊。具體策略：重新檢討商品計劃，對于知名度高的商品少陳列，對于會引起沖動性購買的商品多陳列。B、強化鮮魚部分理由：其他三家超市也都做得很差，若致力于此，即能脫穎而出。具體策略：擴大鮮魚賣場，充實鮮魚的品種。C、強化果蔬部分理由：比其它三家超市的評價好，故可以塑造“買蔬菜水果到A店”的形象。具體策略：充實果蔬賣場，并注意果蔬的陳列技巧。本店所采取的競爭戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略D、強化精肉部分理由：精肉是最弱的部分，當迎頭趕上，至少要做到與第二名差不多的程度。具體策略：參考某某超市的賣場構(gòu)造，作為改善本店賣場的參考。E、低價格路線理由：對顧客而言，“物美價廉”是最有力的號召。具體策略：每一周實施一次“減價特賣”，以吸引顧客。本店所采取的競爭戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

根據(jù)營業(yè)資料重新檢討商品結(jié)構(gòu)，顧客會指名購買的商品，可縮小陳列面積，再把空出來的面積陳列其他商品，盡量做到貨色齊全，方便顧客。

可是大洋超市和某某超市，也采取同樣的措施，增加商品的種類。所以大批的人潮再度回到大洋超市和某某超市，A店的業(yè)績大跌。將商品分為理性購買與沖動性購買兩種，來分配它們所應(yīng)占的比率，基本上沒有錯。但是，光是這樣做，尚難大幅度增加業(yè)績，而且若是競爭對手也采取同樣的措施就慘了。因為我們賣場面積較小，不可能陳列那么多的商品。

A戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

強化鮮魚部門的具體做法是擴大鮮魚賣場，增加商品種類，顧客逐漸增加，營業(yè)額也增加不少。可是大洋超市和某某超市急起直追，再度把客人拉回去了。生鮮是超市的主力商品，因此，強化鮮魚部門是很重要的，可是要想到競爭對手也會采取同樣的策略，在追求業(yè)績的同時，應(yīng)該時時注意競爭對手的動向，以避免對方來個回馬槍。B戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

強化果蔬部門的具體做法，除了要徹底做好鮮度管理之外，也應(yīng)該根據(jù)季節(jié)的不同，在固定的陳列架上排出各季節(jié)的時令果蔬。A店采取“強化果蔬”的措施之后，不但找回已失去的顧客，新顧客也增加不少。地方上最強的競爭對手雖然立刻反擊，但因為“A店的果蔬最新鮮”的形象已經(jīng)樹立，故無法挽回頹勢了。C戰(zhàn)略方案

弱者應(yīng)將全力放在較小的范圍，集中攻擊，才能獲勝，這就是弱者的差別化戰(zhàn)略。弱者的差別化競爭戰(zhàn)略A店為了強化精肉部門，特別對競爭對手超市賣場做了詳細的調(diào)查，并模仿其他超市的賣場構(gòu)造，可是顧客并沒有增加，業(yè)績也沒有增長。

加強精肉的鮮度管理，就超市的觀點而言絕對是正確的做法，可是樣樣都學某某超市，在顧客眼中兩者就沒有什么差別了。D戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

低價格策略，就是希望以薄利達到多銷的目的。一周實施一次大減價，結(jié)果在減價的時候，顧客雖然增加了不少，可是平時顧客反而減少了。

“物美價廉”本身是有號召力的，可是這會造成顧客的預期心理，沒有減價時就不買，所以不能忽視它引起的“反效果”，同時如果引起競爭對手的降價反應(yīng)，自己因為實力弱小，在價格戰(zhàn)中只會處于弱勢。E戰(zhàn)略方案◆區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略第六節(jié)

零售擴張戰(zhàn)略組合一、地理戰(zhàn)略◆物流配送輻射范圍內(nèi)的推進戰(zhàn)略◆弱競爭市場先布局戰(zhàn)略◆跳躍式布局戰(zhàn)略案例：沃爾瑪?shù)木W(wǎng)點擴張在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，山姆．沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標市場的發(fā)展戰(zhàn)略。在60年代，美國的大型零售公司根本不會在人口低于５萬人的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆．沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，而且山姆對商店選址有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心600公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透，這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接競爭，同時搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場。待到凱瑪特意識到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r，后者已經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大城市滲透。二、擴張路徑

滾動發(fā)展戰(zhàn)略指通過自己投資，建立新的零售門店，逐步發(fā)展壯大。這種擴張路徑可以使新門店一開始就能按企業(yè)統(tǒng)一標準運行，有利于企業(yè)一體化管理，原先的經(jīng)營理念和模式也能得到充分檢驗。但這種方式前期投入大，且零售商對新區(qū)域的市場有一個了解、認識、把握的過程，當?shù)叵M者需要時間了解、接受新進入者。

收購兼并戰(zhàn)略指采用資本運營方式，將現(xiàn)有的零售企業(yè)收購、兼并過來，再進行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。這種戰(zhàn)略比較容易進入一個新市場，然而，兼并過來企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)、管理制度，以及企業(yè)文化與母體企業(yè)相差較大，還需要對其按母體企業(yè)的標準進行改造，有一個磨合陣痛期，這同樣需要成本。三、擴張速度資源條件市場機會管理基礎(chǔ)四、多元化擴張

多元化擴張是指零售商進入一個全新的領(lǐng)域，試圖在這一領(lǐng)域再一次演繹成功。零售商多元化擴張可以選擇向商品供應(yīng)鏈前一環(huán)節(jié)擴張，從而進入企業(yè)的供貨領(lǐng)域。另一種選擇是投資到完全新的、與原有事業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域。五、國際化擴張兩種國際化擴張戰(zhàn)略：◆全球化戰(zhàn)略◆多國化戰(zhàn)略橫向多元化縱向多元化多元化進入新的業(yè)態(tài)，例如：

– 大賣場 – “品類殺手”新的零售領(lǐng)域例如：

–非食品零售（DIY，

時尚服裝零售，…）

–服務(wù)（旅游）前向例如：

–家庭配送 –電子商務(wù)后向例如：

–研發(fā)/設(shè)計

–采購

–生產(chǎn)多元化方式多數(shù)情況下采用合資或者并購的方式進行很少通過自建來實現(xiàn)多元化通過橫向和縱向的多元化實現(xiàn)價值創(chuàng)造

Thankyou!新零售與零售商業(yè)模式第七章新零售概述1商業(yè)模式與零售商業(yè)模式2三種架構(gòu)類型零售商業(yè)模式3本章主要內(nèi)容新零售概述

新零售的概念是馬云在2016年10月在云棲大會上提出的，馬云認為：“今天電子商務(wù)發(fā)展起來了，純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售來。“新零售概述新零售概述

小米創(chuàng)始人雷軍認為，“無論是電商還是線下實體店，最根本的是要改善效率，只有效率提升了，我國的產(chǎn)品才能越做越好，消費者需求才能最大程度釋放！”并認為小米商業(yè)模式通俗的講就是用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法做線下零售。新零售概述

京東董事長劉強東認為，“技術(shù)的應(yīng)用從來都沒有在根本上改變零售的本質(zhì)：成本、效率、體驗。所以，我們并不需要不斷地用新詞去定義一個行業(yè)。”新零售概述

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富認為，“新零售是以產(chǎn)品為中心，利用新技術(shù)提升顧客體驗和運營效率。”新零售背景

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、移動支付等技術(shù)發(fā)展日趨成熟，移動電商、移動支付、物流體系、虛擬現(xiàn)實技術(shù)以及物聯(lián)網(wǎng)智能終端等廣泛應(yīng)用于社會生活中。這些技術(shù)的廣泛應(yīng)用，有效地消除了人們面對新技術(shù)時的陌生感，使得消費者能夠更加自然、平滑地接受新零售。因此，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展和廣泛引用，為新零售的產(chǎn)生提供了支撐。技術(shù)支撐新零售背景

消費群體年齡結(jié)構(gòu)變化明顯，雖然現(xiàn)階段70后仍然占據(jù)消費主體地位，但是消費貢獻率正在逐年下降，80后、90后群體消費增速迅猛崛起。新精致主義消費、Z世代（泛指1995年以后出生的人群）、跨次元經(jīng)濟、智能化陪伴、輕量化生活等逐漸成為新的消費趨勢，新興消費群體的消費特征主要體現(xiàn)在:品牌忠誠度低、享受即時服務(wù)、個性化、重體驗、注重品質(zhì)、時間碎片化、注重社交娛樂、傾向移動端購物。消費群體和消費理念的變化新零售背景在消費升級的同時，消費者也逐漸升級消費品質(zhì)從“能溫飽”向“要吃好”轉(zhuǎn)變消費形態(tài)從“買產(chǎn)品”向“買服務(wù)”轉(zhuǎn)變消費方式從“線下買”向“線上買”轉(zhuǎn)變消費者的消費行為從“標準化”向“個性化”“差異化”轉(zhuǎn)變消費群體和消費理念的變化新零售背景實體零售行業(yè)發(fā)展緩慢，進入了瓶頸期。全球?qū)嶓w零售發(fā)展放緩，亟需尋找新的增長動力。網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)增速趨緩，獲客成本不斷攀高。零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實新零售定義

阿里研究院對新零售的概念給出了明確定義。簡單而言，新零售是“以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的人、貨、場商業(yè)三要素的重構(gòu)。”其核心價值是將最大程度地提升全社會流通零售業(yè)運轉(zhuǎn)效率。新零售要素

新零售是人、貨、場的重構(gòu)。在場景上，新零售將帶來“無處不在”的消費場景，無論百貨公司、購物中心、大賣場、便利店，還是線上的網(wǎng)店、各種文娛活動、直播活動，都將成為消費的絕佳場景，這其中，各種移動設(shè)備、智能終端、VR設(shè)備等將發(fā)揮重要的作用。新零售的要素“人-貨-場”新零售要素

在消費者端，過去傳統(tǒng)零售條件下，對消費者畫像是一件非常困難的事情，各種調(diào)研只能完成模糊的畫像，而在大數(shù)據(jù)條件下，可以對消費者進行更清晰的畫像，包括其性別、年齡、收入、特征都可以進行畫像，直至完成全息清晰的畫像，對品牌商而言，消費者的形象躍然紙上。新零售的要素“人-貨-場”新零售要素

在交易商品上，消費者的訴求也從單純的“商品+服務(wù)”，過渡到“商品+服務(wù)+內(nèi)容”，消費者不光關(guān)心商品的性價比、功能、耐用性、零售服務(wù)等指標，而更關(guān)心商品的個性化專業(yè)功能，以及商品背后的社交體驗、價值認同和參與感，甚至在服務(wù)方面，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的定向折扣、個性化服務(wù)、無縫融合的不同場景，都將給消費者帶來全新的體驗。新零售的要素“人-貨-場”新零售要素

總而言之，新零售將重構(gòu)“人、貨、場”這三個要素，從過去的“貨-場-人”進化到“人-貨-場”。在傳統(tǒng)零售條件下，品牌商按照經(jīng)驗進行供貨，線上線下割裂，對消費者的畫像也是模糊的，而在新零售下，消費者實現(xiàn)數(shù)字化和網(wǎng)狀互聯(lián)，可以清晰辨識和服務(wù)，最優(yōu)供應(yīng)鏈+智能制造，實現(xiàn)了按需智能供貨，加上無所不在的消費場景，從而實現(xiàn)了“人-貨-場”的重構(gòu)。新零售的要素“人-貨-場”商業(yè)模式

商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造活動的主要組成及其相互關(guān)系的整體邏輯分析框架。商業(yè)模式

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資產(chǎn)用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式

商業(yè)模式研究的核心是價值創(chuàng)造。在互聯(lián)經(jīng)濟條件下，新需求、新方式等新價值源泉不斷出現(xiàn)，企業(yè)在考慮如何利用這些新價值源泉時，常常面對超越自身產(chǎn)業(yè)邊界或跨界的產(chǎn)業(yè)，所以設(shè)計價值鏈、外部供應(yīng)商、顧客、合作伙伴等成為主要問題。商業(yè)模式

企業(yè)的價值創(chuàng)造活動由眾多企業(yè)以及消費者共同完成這一基本特征，決定了商業(yè)模式的分析框架必須包含一系列要素及其關(guān)系。Osterwalder等人提出了一個包含以下9個要素的參考模型，9個要素包括：價值主張（valueproposition）、消費者目標群體（targetcustomersegments）、分銷渠道（distributionchannels）、客戶關(guān)系（customerrelationships）、價值配置（valueconfigurations）、核心能力（corecapabilities）、合作伙伴網(wǎng)（partnernetwork）、成本結(jié)構(gòu)（coststructure）、收人模型（revenuemode）。商業(yè)模式商業(yè)模式

Osterwalder與Pigneur在《商業(yè)模式新生代》一書中，對商業(yè)模式的9個要素或組成部分做出了更明確的描述，為了能用這些要素或組成部分描述、分析、設(shè)計商業(yè)模式，他們引入了一種可視化的工具商業(yè)模式畫布（businessmodelcanvas）以及一系列的工具與方法（包括客戶洞察、創(chuàng)意構(gòu)思、可視思考、原型制作、故事講述、情境推測），并且與企業(yè)戰(zhàn)略、流程再造等聯(lián)系和整合起來。文字與圖解結(jié)合，使得所引入的方法與工具具有可操作性，深受實踐者與咨詢公司的好評。商業(yè)模式商業(yè)模式商業(yè)模式商業(yè)模式零售商業(yè)模式

零售商業(yè)模式是零售企業(yè)或從事零售活動的企業(yè)進行價值創(chuàng)造的邏輯，是以價值創(chuàng)造為導向的核心企業(yè)與消費者、供應(yīng)鏈合作伙伴等利益相關(guān)者互動的交易活動和系統(tǒng)。零售商業(yè)模式1.主體是零售企業(yè)或從事零售活動的企業(yè)

這是因為并不是只有零售企業(yè)能從事零售活動，批發(fā)商也可以從事零售活動（如杭州四季青服裝批發(fā)市場的很多批發(fā)商兼具零售行為），制造商也可以從事零售活動（如小米的小米之家，格力開設(shè)格力專賣店，恒源祥入駐天貓商城）。零售商業(yè)模式2.最主要的利益相關(guān)者是消費者和供應(yīng)鏈合作伙伴

零售企業(yè)的外部利益相關(guān)者會有很多，尤其在牽涉到零售國際化過程中，會包括當?shù)卣數(shù)叵M者、社區(qū)公眾甚至競爭者，但是最主要的利益相關(guān)者一是消費者；二是供應(yīng)鏈合作伙伴，零售企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中是具有主體地位的，是一個很重要的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，甚至是具有主導地位的主體。零售商業(yè)模式3.零售商業(yè)模式是一種交易活動和系統(tǒng)（activityofsystemaboutbusiness）

從零售企業(yè)作為供應(yīng)鏈主體的視角來看，零售商業(yè)模式存在三種架構(gòu)類型的商業(yè)模式：一體化架構(gòu)、定制化架構(gòu)和場景化架構(gòu)，代表了零售商業(yè)模式創(chuàng)新的三個方向零售商業(yè)模式

零售商業(yè)模式的一體化架構(gòu)代表的是向制造企業(yè)方向靠近的努力和行為，由向制造企業(yè)采購轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷a(chǎn)制造；定制化架構(gòu)代表的是向消費者方向靠近的努力和行為，由向消費者銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榇硐M者和幫助消費者進行采購或制造，消費者個性化需求是整個供應(yīng)鏈的起點；場景化架構(gòu)代表的是在自身銷售界面的場景建設(shè)的努力和行為，由產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)品銷售的體驗價值創(chuàng)造及獲取和顧客黏性獲取，以及在此基礎(chǔ)上的衍生產(chǎn)品和服務(wù)的推廣和擴張。一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式

一體化架構(gòu)的形式實體制造企業(yè)和零售企業(yè)實現(xiàn)了融合的一體化，所反映的功能產(chǎn)品制造和產(chǎn)品銷售也實現(xiàn)了一體化，在未實現(xiàn)一體化前，制造企業(yè)與零售企業(yè)的產(chǎn)品制造功能和產(chǎn)品銷售功能是需要雙方的界面接口交易完成，在實現(xiàn)一體化后，如圖所示，雙方的界面融合，整個供應(yīng)鏈流程只剩下與消費者形式實體的的界面和接口以實現(xiàn)產(chǎn)品消費功能。一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫案例

優(yōu)衣庫（UNIQLO），日本服裝品牌，屬于日本迅銷集團，創(chuàng)始人柳井正，通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉儲型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品，價廉物美的休閑裝，為消費者提供“低價良品、品質(zhì)保證”的經(jīng)營理念，以SPA（specialityretailerofprivatelabelapparel）經(jīng)營模式在日本經(jīng)濟低迷時期取得了驚人的業(yè)績，而今已成為國際知名服裝品牌。柳井正柳井正，1949年2月7日，出生于日本山口縣宇部市中央町，日本迅銷有限公司(FastRetailing)主席、董事長、總裁兼首席執(zhí)行官。畢業(yè)于日本私立第一學府早稻田大學政治經(jīng)濟系。優(yōu)衣庫的前身小郡商事1972年回老家繼承父業(yè)，1984年，他繼承父親成為小郡商事的社長。西服只銷售給20歲以上的男士，而休閑服的客戶群沒有年齡限定，很大眾化。休閑服是不是一個很有未來的市場？那時，我開始隱約感覺到休閑服市場的發(fā)展?jié)摿ΑＳ谑俏业哪X海里開始有了在郊外開一家大型休閑服商店也許很有意思的朦朧想法。自己充當買手每年去海外考察一次，特別是去美國、英國等歐美國家看商店，尤其是看當時那些先進的零售企業(yè)，如ESPRIT、BENETTON、GAP、LIMITED、NEXT等品牌連鎖，看了之后受到很大的刺激。萌生開設(shè)自助服務(wù)的巨大倉庫式的休閑服店將店名改為“UNICLOCLOTHINGWAREHOUSE”。1984年6月，第一家優(yōu)衣庫店成立。大量銷售就有需求大量進貨從制衣商進來的商品，雖然價格很便宜，但是品質(zhì)不夠理想，經(jīng)營也沒有主導權(quán)。又通過日本國內(nèi)的制衣商在海外委托加工。當時還沒有建立品質(zhì)管理制度，海外加工的產(chǎn)品常常會發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量低劣的東西。自設(shè)海外生產(chǎn)基地海外委托生產(chǎn)也有很大的風險，并且不知道如何對生產(chǎn)質(zhì)量進行控制，生產(chǎn)質(zhì)量得不到根本保證。需要有人常駐生產(chǎn)工廠指導生產(chǎn)，提高生產(chǎn)技術(shù)。啟動匠師計劃

因為日本纖維產(chǎn)業(yè)的衰退，那些上了一定年紀的熟練技術(shù)工人漸漸失去了可以發(fā)揮作用的場所，于是就拜托他們到中國進行技術(shù)指導。對生產(chǎn)工藝的絕對控制以保障產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量

優(yōu)衣庫撰寫好完整而精確的工序說明書，管理從染色到縫紉線的根數(shù)等全部工序，使制造商能夠生產(chǎn)出質(zhì)量相同的同種品種。基于產(chǎn)品質(zhì)量保障的生產(chǎn)一體化基本完成

由優(yōu)衣庫的案例描述來看，優(yōu)衣庫的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程就是一個不斷一體化的過程，這個過程起始于柳井正作為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家謀定將休閑服作為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策，同時是一個根據(jù)這位企業(yè)家的戰(zhàn)略認知不斷將一體化的商業(yè)模式推進和完善的過程。思考:1.與優(yōu)衣庫合作的供應(yīng)鏈合作伙伴有什么好處？2.優(yōu)衣庫通過零售制造的一體化有什么好處？一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫案例優(yōu)衣庫的商業(yè)模式進一步思考1.要實現(xiàn)優(yōu)衣庫商業(yè)模式的價值創(chuàng)造，是應(yīng)該多選擇供應(yīng)鏈合作伙伴數(shù)量，還是少選擇？2.是應(yīng)該增加服裝產(chǎn)品種類的數(shù)量，還是減少服裝產(chǎn)品種類的數(shù)量？一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫案例一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫案例

優(yōu)衣庫的零售商業(yè)模式是一體化的商業(yè)模式，該零售商業(yè)模式體現(xiàn)了一體化的架構(gòu)屬性。一體化架構(gòu)是指多個原來相互獨立的主權(quán)實體通過某種方式逐步形成了在同一體系下彼此包容，相互合作的架構(gòu)。優(yōu)衣庫原來是一個獨立的零售企業(yè)實體，通過不斷的向制造領(lǐng)域延伸，從而形成了一個零售企業(yè)實體與制造企業(yè)實體彼此包容，相互合作的架構(gòu)。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式

定制化架構(gòu)的形式實體也是包括制造企業(yè)、零售企業(yè)和消費者，但和一體化架構(gòu)所不同的是零售企業(yè)和消費者兩個形式實體結(jié)合的非常緊密。在定制化架構(gòu)中，零售企業(yè)的功能也由商品銷售轉(zhuǎn)化為消費者的采購代理，是立足于消費者的商品需求而進行需求篩選、收集和匯聚而進行的面向制造企業(yè)的采購代理。定制架構(gòu)零售商業(yè)模式定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

尚品宅配公司成立于2004年，是廣州尚品宅配家居用品有限公司旗下的品牌公司。是依托高科技創(chuàng)新的家具企業(yè)，采用了高科技技術(shù)，將現(xiàn)代化的設(shè)計方案加入高科技的元素，呈現(xiàn)的家具效果更好，呈現(xiàn)的家具設(shè)計方案更多，擁有國內(nèi)最先進的開料數(shù)據(jù)臺、CNC加工中心數(shù)臺，采用了3D虛擬設(shè)計、3D虛擬生產(chǎn)和虛擬裝配系統(tǒng)，采用了先進的虛擬現(xiàn)實技術(shù)以及智能化的家居設(shè)計軟件，不僅讓消費者在購買前就能看到家具擺放到自家的效果，實現(xiàn)了低風險購物，還實現(xiàn)了消費者的家居DIY，拉近了家具家居設(shè)計師與普通消費者的距離。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

尚品宅配的前身是一家從事家裝設(shè)計的圓方軟件公司，為了提高軟件的銷售，2004年在廣州開設(shè)了櫥柜定制門店，表面上是提供家居設(shè)計方案，實際是“教育”潛在客戶，為消費者提供設(shè)計服務(wù)，免費為消費者設(shè)計圖紙，提供設(shè)計方案，最后還可以免費獲得打印的彩色效果圖。可是很快，李連柱驚奇的發(fā)現(xiàn)，這家店面的生意很好，消費者對其設(shè)計方案異常青睞，2004年當年就實現(xiàn)了月均50萬元的銷售額。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

李連柱和公司董事們決定更進一步，從軟件提供商變身為家具生產(chǎn)商，擺在他們面前的有兩條道路：一、像傳統(tǒng)家具公司一樣，做成品家具的大生產(chǎn)；二、完全按照消費者要求，做定制的生意，李連柱毫不猶豫的選擇后者。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

2006年隨著加盟店面的快速增長和銷售額的不斷增長，生產(chǎn)環(huán)節(jié)漸漸跟不上公司發(fā)展的需求，最初，尚品宅配只做櫥柜定制，將訂單外包給家具生產(chǎn)廠家，自己只提供設(shè)計方案，專注于客戶需求的挖掘，這種輕資產(chǎn)模式雖然沒有庫存上的煩惱，但成本非常高，質(zhì)量也參差不齊，交貨周期長且無法保證，外協(xié)廠無法實現(xiàn)快速協(xié)同，生產(chǎn)問題開始成為公司發(fā)展的瓶頸，所以決定創(chuàng)辦屬于自己的家具制造加工廠，并對家具制造流程進行徹底的信息化改造。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

辦一個工廠并不難，難得是“個性產(chǎn)品+規(guī)模”，規(guī)模生產(chǎn)的價值就是量大、效率高、成本低，而個性化的產(chǎn)品因為零部件很多不一樣，往往生產(chǎn)效率低。所以要在生產(chǎn)工藝上采取全新的流程，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的部件化（將魔方打開），即將訂單分拆成一個個的零部件。客戶的訂單產(chǎn)品通過軟件處理在電腦上生成一套零部件，然后變成一條條清晰的信息指令傳給制造環(huán)節(jié)，工廠再用信息指令指揮及其進行不同部件的切割。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

開發(fā)了一系列的軟件，比如為加工中心安裝了CAD/CAM接口軟件，設(shè)計師為消費者提供的設(shè)計圖同時能轉(zhuǎn)換為指導機器生產(chǎn)的工業(yè)化制造圖紙；為加工設(shè)備加裝電子看板，大大壓縮了找圖和讀圖的準備時間，為電子開料鋸加裝“制造執(zhí)行軟件”，方便實現(xiàn)快速、準確的裁切加工。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

當尚品宅配能夠用自己的軟件實現(xiàn)將客戶認可的設(shè)計轉(zhuǎn)換為一條條生產(chǎn)指令，就設(shè)想是否可以通過研究數(shù)控設(shè)備，對其軟件部分進行改造，以便鉆孔機器能夠自動識別和執(zhí)行已生成的生產(chǎn)指令，省卻了通過控制鍵控制數(shù)控設(shè)備的操作麻煩，通過對德國機器的技術(shù)攻關(guān)和國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的合作，實現(xiàn)了這個重大技術(shù)突破。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例定制化家具工廠定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

整個尚品宅配的工作流程是：①各地經(jīng)銷商的訂單先匯總到總部后端軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)把客戶的每一件家具設(shè)計拆分成不同規(guī)格的零部件（虛擬進行），這些零部件配以唯一的條形碼；②被分解的零部件變成生產(chǎn)指令傳輸給工廠，工廠每一臺機器都配裝一臺電腦，電腦讀取條形碼信息后，對機器發(fā)出操作指令；③工廠指揮機器加工出各個零部件，自動把條形碼貼在板件和零部件上，客戶所需家居的全部零部件完成之后，就會被分類拆裝，通過物流公司發(fā)往客戶所在地的加盟商，相關(guān)的組裝程序也通過內(nèi)部系統(tǒng)發(fā)給加盟商；④加盟商收到貨后，派人把全套零部件送往客戶家里進行組裝，