案例導入在某大型電子零件批發公司的一家連鎖商店里，剛出任經理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮。”問題：從這則例子中，顧客服務和營業收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？案例：經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發射升空。但是，美國國家航空航天管理局仍然發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒人發現這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發現望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰者號航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了兩年。美國國家航空航天管理局中負責哈勃項目的官員，對制造過程中的細節根本就不關心。事后美國國家航空航天管理局中有一個由６人組成的調查委員會的負責人說：“至少有三次有明顯的證據說明問題的存在，但這三次機會都失去了。案例客戶服務質量控制美國某信用卡卡片分部認識到高質量客戶服務非常重要。客戶服務不僅影響公司信譽，也和公司利益息息相關。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤。及時地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務質量的一個重要方面，但是這遠遠不夠。決定對客戶服務質量進行控制來反映其重要性的思想，最初是由卡片部門的一個地區副總裁提出來的。她認為向管理部門提交的評價客戶服務的報告有偏差，因為它們包括有問題的抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務的標準必須基于且反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進行徹底檢查。第一項工作就是確定用戶對公司的期望，同時通過對抱怨信件的分析至此客戶服務的三個重要特點：及時性、準確性和反映靈敏性。持卡者希望準時收到賬單，快速處理地址變動，采取行動解決抱怨。了解客戶期望，公司質量保證人員開始建立控制客戶服務質量的標準。這些標準一方面基于用戶所期望的服務的及時性、準確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競爭性、能力和一些經濟因素。計劃實施的效果很好。比如，處理信用卡的時間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節省的時間會給公司帶來1750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片。該質量控制計劃潛在的收入和利益對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望，很多部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲，而且每個雇員都對改進客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。每個員工為客戶服務時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務質量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻是非常巨大的。控制的基礎控制：是對各項活動的監視，從而保證各項行動按計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程。三種控制系統及其特征市場官僚小集團使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統中建立使用標準。適用于產品或服務非常明確或確定，及市場競爭激烈的公司強調組織的權威，依靠管理及等級森嚴的制度，如規章、制度過程、政策、行為規范、良好的工作描述和預算等來保證員工舉止適當并且符合行為標準。依靠共同的價值、規范、傳統、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調節員工的行為，適用于團體合作頻繁且技術變化劇烈的公司。控制類型特征Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

計劃目標目的戰略計劃領導激勵領導權溝通個人與團體行為控制標準衡量比較行動

組織結構人力資源管理計劃-控制鏈控制為何重要？1，它可使管理者了解組織目標是否實現，及沒有實現的原因。2，是管理者需要向員工授權控制的前提1，明確的組織目標：控制活動本身就是為達到某個計劃目標而采取的保證措施。目標決定控制活動的內容。目標越明確、具體，控制的效果越好。2，權責分明的組織結構：組織結構要分工明確，權責分明，信息暢通，控制活動才容易展開。控制效果也越明顯。3。科學的控制方法和手段：在實際控制過程中，應根據具體的控制目標，采取相適應的控制方法，才能取得較好的控制效果。控制的分類1，按控制活動的性質分：預防性控制和更正性控制2，按控制點的位置分：事先控制、過程控制、事后控制3，按控制源分：正式組織控制、群體控制、自我控制4，按控制信息獲取的時間點分：反饋控制、前饋控制、跟蹤控制5，按控制的手段分：直接控制、間接控制控制的類型輸入處理輸出預期出現的問題糾正發生的問題糾正發生后的問題前饋控制同期控制反饋控制14控制過程實現組織目標控制衡量績效糾正偏差確立標準15（一）確定控制對象：經營活動的成果是需要控制的重點對象影響企業在一定時期經營成果的主要因素有：關于環境特點及其發展趨勢的假設資源投入組織的活動確立標準16確立標準（續）（二）選擇控制的重點：獲利能力員工態度生產率人員發展產品領導地位控制重點（通用電器）公共責任市場地位長、短期目標的平衡17（三）制定標準的方法統計性標準也叫歷史性標準，是以分析反映企業經營在歷史各個時期狀況的數據為基礎來為未來活動建立的標準根據評估建立標準根據管理人員的經驗、判斷和評估來為之建立標準工程標準如機器的產出標準、工人操作標準、勞動時間定額等確立標準（續）18

通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性主要是要辨別并剔除這些不能為有效控制提供必須信息、容易產生誤導作用的不適宜標準確定適宜的衡量頻度控制過多或不足都會影響控制的有效性建立信息反饋系統負有控制責任的管理人員只有及時掌握了反映實際工作與預期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施衡量工作成效19找出偏差產生的主要原因確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象選擇恰當的糾偏措施：使糾偏方案雙重優化充分考慮原先計劃實施的影響注意消除人們對糾偏措施的疑慮糾正偏差控制過程中的管理決策目標標準衡量實際績效比較標準與實際績效達到標準了嗎波動可以接受嗎標準可以接受嗎修訂標準什么也不做什么也不做判斷波動的原因校正績效否否否是是是有效的控制系統的特性有效的控制系統糾正行為準確性多重標準強調例外戰略地位及時性經濟性靈活性合理標準可理解性有效的控制系統是可靠的并產生有效的數據有效的控制系統能夠提供及時的信息有效的控制系統在操作上必須是經濟的有效的控制系統失靈活的，它足以根據變化和機會進行調整有效的控制系統能夠被使用者所理解控制標準必須合理和可行由于管理者不能控制所有事情，他們必須選擇那些對組織績效有戰略影響的因素有效的控制系統不僅指出顯著的偏差，同時建議采取合適的糾正行為多重衡量可減少重點過窄的傾向由于管理者不能控制所有事情，控制措施應該僅僅關注例外行為控制中的權變因素組織規模職位層次分散程度組織文化活動重要性大高低高低公開有幫助威脅高小低依靠行走的非正式的、個人及管理正是、非個人及廣泛的規章制度許多標準少、易于衡量的標準增加控制的數量和寬度減少控制的數量非正式、自我控制正式及廣泛的控制復雜而廣泛的控制松散的、非正式控制權變因素控制建議針對文化差異調整控制1，控制人與工作的方法在不同的國家差別非常大2，技術對控制的影響也可以在對技術發達的國家與技術欠發達的國家的比較中了解到3，法律的約束4，收集數據的可比性當代控制問題1，工作場所隱私管理者應制定清晰明確的計算機使用規定，讓每位雇員了解提供明確具體的原則，說明什么是可以接受的網站和電子郵件系統使用方法尋找一些可行的工作場所監視方法阻止或減少員工偷竊與欺詐的控制方法仔細進行雇用前審查建立專門關于偷竊和欺詐的規章和紀律讓員工參與規章的制定對員工進行規章的教育和培訓讓專家檢查內部安全控制措施尊重員工的尊嚴開誠布公地交流偷竊的代價定期讓員工知道他們防止偷竊和欺詐的成功如果條件允許使用攝像監視器在計算機、電話、電子郵件上安裝“鎖定”選項使用公司熱線報告事故樹立良好典范當偷竊或欺詐發生后確保員工都知道—不點名，但讓人們知道這是不能接受讓專業調查人員進行調查重新設計調查方法評價組織的文化和管理者與員工的關系前饋同期反饋阻止或減少工作場所暴力的控制方法管理層為實現高效的工作環境而承擔責任不是失職利用員工支持計劃，來幫助解決員工出現的嚴重工作問題利用組織措施杜絕工作場所的狂怒、侵害或暴力行為，仔細進行雇用前審查，從不忽略威脅訓練員工遇到情況是如何避免危險明確同員工交流有關規章利用走動管理來識別潛在問題，觀察員工如何相處在組織重大變動期間，允許員工或工作小組表明不滿使用公司熱線或其他機制報告和調查事故進行快速果斷干預發生暴力事件時讓專家提供專業幫助提供必要的設備或程序來處理暴力事件公開交流所發生的事件及處理方式調查事件并采取適當行動如果有必要，檢查公司規章并調整前饋同期反饋案例:查克停車公司的兩項業務你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克·皮克。

"查克·皮克？"

"自然！"

沒有停車服務員，你不可能成功地舉辦晚會。在南加州，停車業內響當當的名字就數查克·皮克了。

查克停車公司是一家小企業，但每年的營業額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業務。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為6-7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3-15位服務員。

查克停車公司經營的業務包含兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求提供2-3個服務員，每周7天都是這樣。但查克的主要業務還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3-4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為查克提供收的方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行了。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后