第一章人力資源規劃

第一節企業人力資源戰略規劃

一、戰略與策略（戰略是策略的上位概念）

戰略是指導全局的支配或規劃，是事關全局發展的大致方針；

策略則是指依據形勢發展改變而制定的行動方針和斗爭方式。

二、人力資源戰略與人力資源戰略管理

人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業在對所處的內外部環境和條件

以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標動身，就企業

人力資源開發與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和限

制的過程。

三、戰略性人力資源管理概念的理解：

1、戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念。

2、戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程（更加突出了人力資

源的方向性、整體性、時空性和規劃性）

3、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段。

4、戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要

求，他們不但應當具備戰略規劃管理的學問和技能，還必需具備更高水準的決策力和執行

力。

5、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的必定結果。

四、戰略性人力資源管理定義：

戰略性人力資源是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完

善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高

度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競

爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代人力資源管理體系。

五、戰略性人力資源管理經驗的重要發展時期及其主要思想：

1、閱歷管理時期（西方資本主義工業革命一19世紀末泰勒制產生之前）

主要思想：資本主義生產作業方式給勞動者的心理和生理所帶來的損害是無法彌補

的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全

消逝，而工作變成了令人厭惡的苦差事。羅伯特?歐文一一“現代人事管理之父”（最早

創建工作績效評價系統）

2、科學管理時期（19世紀末一20世紀20年頭中期）

主要思想：科學管理師對全部公司或企業員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待

自己的工作、同事和雇主的看法，以及企業對待自己的職責、同事和下屬員工的看法方面

的一種徹底性的精神革命，假如沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存

在了。泰勒一一“科學管理之父”

3、現代管理時期（19世紀20年頭一其次次世界大戰結束（前期的行為科學-人際關

系學說）、20世紀40年頭后（后期的行為科學）

主要思想：行為科學，即探討與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理

的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的許多學問、應用技能與方法都出自行為科學。

（1、霍桑試驗：梅奧；2、須要層次理論：馬斯洛；3、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨

伯格；4、X-Y理論：麥格雷戈）

六、現代人力資源管理經驗的三個詳細發展階段及其各階段的特點：

1、傳統人事管理由萌芽到成長快速發展的階段。從20世紀20年頭起先到50年頭后

期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長快速發展的時期。

特點：（1）人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系

逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規則（手冊）、人事統計和員工記錄等；

（2）管理工作的范圍不斷擴大和深化，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的

員工聘請、人員測試和選擇、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；（3）企

業雇主的相識發生了重大改變，即由以工作效率為中心，強調采納動作時間探討的方法，

推行生產工作定額；（4）出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

2、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。從20世紀60年頭起先到70年頭，

是現代人力資源逐步替代傳統人事管理的轉換期。

特點：（1）人事管理的范圍接著擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；（2）不但人事部

門擔當著員工的責任，各級直線主管也必需對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源

運作的效果全面負責；（3）企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必需對外部的社會和

政府負責，不斷提高員工的職業生活質量；（4）企業雇主起先接受了人力資源開發的新觀

念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財寶的價值觀。

3、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。

特點：人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重

視，成為現代企業管理的中心和重點。

七、戰略性人力資源管理基本特征的分析：

1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去僅僅滿足和實現企

業年度生產經營支配的要求，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為

企業總體發展戰略的重要支持系統。

2、集當代多學科、多種理論探討的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性

人力資源管理的基本原理和基本方法。戰略性人力資源管理基于的五種理論：

（1）一般系統理論：人力資源管理是一個組織中的子系統，員工的學問技能是投入，

員工的行為是轉換，員工的滿足度和績效是產出；（2）行為角色理論；（3）人力資本理

論（西奧多?舒爾茨）；（4）交易成本理論；（5）資源基礎理論：組織存在3種基本資

源：物質資源、人力資源和組織資源。

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。

八、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：

1、組織性質的轉變；

2、管理角色的轉變：國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管

理性質（戰術性與戰略性）四個維度，剖析了戰略性人力資源管理在企業經營管理中的角

色轉變和新的定位。

3、管理者職能的轉變（現代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本緣由在于人力

資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能，其中經營性職能是基礎和起點，戰略性人力資

源管理的擴展，表現在縱向（以經營性職能為起點，逐步轉換到系統性、方向性、全局性

和長期性職能方面）和橫向（由提升員工職業生活質量，留意員工的勞動平安衛生和身體

健康，發展到企業的社會性職能即社會責任方面）。）

4、管理模式的轉變（實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，強調運用正

確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應性；管理的系統性和動態性；

管理的針對性和敏捷性）

九、戰略性人力資源管理的衡量標準：（1）基礎工作的健全程度；（2）組織系統的

完善程度；（3）領導觀念的更新程度；（4）綜合管理的創新程度；（5）管理活動的精確

程度。

十、從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技

術開發、生產制造、供應管理、財務管理等戰略構成。在這些戰略中，人力資源管理戰略

是核心戰略。

H^一、戰略的定義：

1、戰略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的狀況下達成基本目標的科學與

藝術。

2、戰略是企業基本的長期目標及其為達成目標所實行的行動方案與配置所需資源的決

策。

3、戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。

4、戰略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意支配的，即支配性，也

包括臨時隨機確定實行的戰略，即非支配性的。

十二、企業戰略特點：

一般特點：1、目標性（第一特點）2、全局性3、支配性（企業戰略管理的支配過

程包括戰略分析、戰略選擇（戰略制定、戰略方案評價與選擇）、戰略方案的實施等內

容）4、長遠性5、綱領性6、應變性、競爭性和風險性

企業目標是獲利程度、產出實力、競爭地位、技術水平、員工發展和社會責任等六種

基本要素綜合平衡的結果。

人力資源戰略及其規劃除具有以上企業戰略一般屬性和特征之外，還具有兩個顯明的

特點：精神性，可變性、可調性。

十三、人力資源戰略規劃的定義：是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種

相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標動身，對人力資源的開

發、利用、提高和發展所作出的總體預料、決策和支配。

十四、在企業總體發展戰略確定的狀況下，制定人力資源戰略規劃具有的重要意義：

1、有利于使企業明確在將來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作

是真正值得投入，須要親密關注的。

2、有利于界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理問題可以分成內、外兩個

部分。（對內管理的目的是如何在現有的組織構架下，獲得生產和工作活動的高效率化；

對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間，與外界機構、組

織以及資源供應者保持均衡的互利互惠關系）

3、有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理

的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。

4、有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。

5、有利于增加領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職。

6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增加員工的信念，努力進

行工作。

十五、企業戰略

1、企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為：總體戰略、業務戰略、職能戰略

（1）總體戰略：也稱為公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團

所制定的最高層次的戰略。

（2）業務戰略：也稱為競爭戰略、經營戰略，是公司二級戰略或屬于事業部層次的戰

略。

（3）職能戰略：是涉及公司各個職能部門，充分發揮其功能，以推動企業總體發展的

戰略實現的詳細的分支戰略。

2、依據企業戰略學的觀點，企業戰略基本上可以區分為兩類：外部導向戰略和內部導

向戰略。前者側重于適應企業外部環境壓力，后者側重于內部資源的開發。一般來說，內

部導向的發展戰略是勝利企業的核心戰略。內部導向的發展戰略具有兩個特點：一是建立

在內部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不

是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。

3、一般來說，企業為了迎接市場的挑戰，可以制定兩種促進企業發展創新的戰略：

（1）技術開發型的長期發展戰略（留意機器設備的更新，自上而下推動的，采納外延擴大

再生產的發展模式）；（2）人力資源開發型的中短期發展戰略（強調人力資源的開發，自

下而上推動的，采納內涵擴大再生產）。

4、企業可以依據自身的實際狀況，實行以下兩類競爭策略：企業要在市場競爭中生存

發展，其產品或服務必需就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞

（1）廉價競爭策略：企業憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅度提高

勞動生產率。適用于生產較為穩定，技術改變不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的

企業。

（2）獨特性競爭策略：以物美取勝a創新競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能

生產的產品；b優質競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能制造的優質產品。其有點為

滿足特定須要，降低價格敏感性、溢價補償。

十六、人力資源戰略規劃依據不同的標記可以作出區分：

1、從時限上可區分為長期戰略規劃（5年以上）、中短期戰略（3-5年內），或者稱

之為人力資源策略

2、從層級和內容可以區分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓

開發戰略、專才培育選拔策略、員工聘請策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員

工激勵與發展策略、勞動關系管理策略等

3、從性質上可區分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型

十七、企業競爭策略與人力資源管理策略對應關系：

1、對應關系表（P23表1-1P24表1-2）

吸引策略投資策略參與策略

中心集權、高度企業決策權下放，員工參

重視人才儲備和人力資本投

分工、嚴格限與管理，使員工具有歸屬

資，企業與員工建立長期工

特點制、依據工資、感，留意發揮絕大多數員

作關系，重視發揮管理人員

獎金維持員工的工的主動性和主動性和創

和技術人員的作用

主動性建性

競爭策略廉價取勝創新性產品高品質

企業文化官僚式+市場式發展式+市場式家族式+市場式

管理模式科學管理模式IBM公司投資策略模式日本企業管理模式

具有肯定的穩定聘用多于實際工作須要的員

性和牢靠性，駕工，留意特地人才儲備和培

馭簡潔的操作技育，高度重視員工的教化和

對員工要求術，高效率地進培訓，不斷提高員工和企業

行生產并對員工素養，并通過供應較高的薪

進行嚴格的監督湊福利保險，與員工建立穩

和限制定關系

大多數企業的人

企業范圍力資源管理采納大部格外資或者合資企業大部格外資或者合資企業

的策略

2、企業競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業職能性的人力

資源管理的支配性、系統性和有效性。

3、企業人力資源管理系統通過兩個基本途徑來影響企業精神、員工信念和行為：一是

物質性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業各種有益信息的傳遞和灌輸。

4、企業人力資源策略不僅對人力資源管理系統的運行起確定性指導作用，企業戰略目

標的內化是員工行為的先決條件。

十八、人力資源戰略規劃的主要影響因素（些圖人力資源戰略的各種制約因素）：

1、企業外部環境

（1）勞動力市場的完善程度（企業外部勞動力市場的勞動供應與以下因素有關：勞動

力參與率；人口的平均壽命；工作時間長度；人員素養和技能水平提高的程度；國家經濟

發展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響；產業結構的調整）

（2）政府勞動法律法規的健全程度

（3）工會組織的作用

2、企業內部條件

（1）企業文化

（2）生產技術

（3）財務實力

其他考點。波特《競爭戰略》提出5個重要因素確定著產業競爭狀態：（1）新進

入本行業者的威逼；（2）產業內部現有公司的競爭；（3）替代性產品或者服務的威逼；

（4）購買者的談判條件和實力；（5）供應商的談判條件和實力

十九、企業文化

1、定義：企業文化就是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。

2、分類。依據企業的內向性和外向性、敏捷性和穩定性，將企業文化區分為：

（1）家族式企業文化（強調人際關系，企業猶如一個大家庭，彼此關切愛惜，忠心敬

業，發揚企業良好傳統）

（2）發展式企業文化（強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切留意發

展與創新）

（3）市場式企業文化（強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作

任務和經營目標）

（4）官僚式企業文化四種類型（凡是按部就班，要求員工有章可循，有法可依。強調

組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和長久性）。

3、分層。企業文化以企業精神為內核，分為三個層次：

（1）最外層為物質層，也稱企業硬文化（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產

品造型、外觀、質量等）；

（2）中間層為制度層；

（3）最內層為精神層，也稱企業軟文化（行為規范、價值觀念、群體意識、員工素

養）

4、特點：企業文化具有整體性、穩定性、開放性、可塑性和獨特性。企業文化有創新

型、努力型、敬業型、過程型、風險型等。

二十、從企業人力資源戰略規劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰略規劃的設

計與形成、戰略規劃的實施、戰略規劃的評價與限制三個主要環節的統一。

1、人力資源戰略規劃的設計與形成

（1）企業人力資源戰略規劃的設計要求：應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策

略等基本要素的統一性和綜合性。

（2）企業人力資源內外部環境的分析：外部環境（機會、威逼）、內部實力（企業優

勢、企業劣勢）。機遇包括經濟高速發展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完

善，競爭對手決策失誤，突破同業的防衛進入新的領域，企業全員素養快速提高，集團凝

合力明顯增加等。威逼包括經濟低迷，發展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場

供求沖突突出；勞動力成本上漲；競爭對手快速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，

防衛失敗等。

（3）企業人力資源戰略的決策：以企業在對外部環境和內部實力系統分析為基礎。

機會

扭轉型戰略進攻型戰略

內部劣勢■.4內部優勢

防衛型戰略多樣型戰略

威逼

2、企業人力資源戰略規劃的實施。企業人力資源戰略規劃形成之后，應從以下五個方

面入手，對人力資源戰略規劃的實施進行有效管理：（1）仔細做到組織落實；（2）實現

企業內部資源的合理配置；（3）建立完善內部戰略管理的支持系統；（4）有效調動全員

的主動因素；（5）充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用。

3、企業人力資源戰略規劃的評價與限制過程包括：（1）確定評價的內容；（2）建立

評價衡量標準；（3）評估實際績效；（4）依據分析結果實行行動，對戰略決策進行必要

的修改調整。

其次節企業集團組織規劃與設計

一、企業集團的定義及特征：

1、定義：企業集團是現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過

產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。

2、基本特征：

（1）企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體。而企業集團本身不是法律主體，

沒有民事權利，不擔當民事責任，既不是統負盈虧的經濟實體，也不具備總體法人地位。

（2）企業集團是以產權為主要聯結紐帶。企業集團以母子公司為主體，這是企業集團

區分于其他企業聯合體最基本特征。

（3）企業集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實

質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

（4）企業集團具有多層次結構。在企業集團內部，集團公司依據產權關系，統一行使

出資人全部權（產權）職能，統一投資決策，統一配置資源，統一調整結構。具有金字塔

式垂直限制的分層次的組織結構。第一層次企業是集團公司；其次層次企業包括：控股層

企業、參股層企業和協作層企業；第三層次企業是一級子公司、關聯公司、再投資設立的

二級子公司、關聯公司組成。

其他考點。控股分為：肯定控股（持股比例超過50%）和相對控股（指投資企業中為

最大的股東，一般持股比例超過30%）?協作企業是指集團公司或子公司以合同、協議方

式建立較為穩定的協作關系的企業，它們之間是非產權關系。

企業集團核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業，分別對應的是集團

公司、控股子公司、參股關聯企業和協作企業這四個層級。

二、企業聯合的形式：

1、卡特爾即生產同類產品的企業在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協

議而形成的契約式壟斷銷售聯合體（德國1865年）

2、辛迪加即同行業企業通過簽訂產品銷售和原料選購協定而建立的供銷聯合體，

參與者保持生產和法律上的獨立性，供銷業務則由辛迪加本部統一辦理。（德國）

3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形

式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業的生產、銷售和財務活動。（美國1882）

4、康采恩參與康采恩的企業在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產經營的方

針政策方面必需聽從核心的統一領導。（德國20世紀20年頭）是現代企業集團的雛形，

但不能代表現代企業集團，因為含有自上而下限制的意思，不適用于戰后的企業集團。真

正意義上的現代企業集團，是二戰以后，獨具日本特色的現代企業集團模式。

三、企業集團的主要作用：

1、企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力氣

2、企業集團是國家技術創新體系的支撐主體

3、企業集團是市場秩序的自主管理者，可以避開企業之間的過度競爭、無序競爭

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。

四、企業集團的優勢：（1）規模經濟的優勢；（2）分工協作的優勢；（3）集團的

“艦隊”優勢；（4）“壟斷”優勢（是一切大型企業和大型企業組織追求的最高目標）；

（5）無形資產資源共享優勢；（6）戰略上的優勢；（7）快速擴大組織規模的優勢；

（8）技術創新的優勢。

五、企業集團的治理結構：

1、企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所確定。產權是全部權、經營權、轉讓

權和安排權的總稱。企業產權結構分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構、法人

股東內部的結構。產權結構設計目的：一是對公司進行限制，二是為了選擇公司治理結

構。

2、狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度支

配。廣義的公司治理結構是指有關公司的限制權和聲譽索取權、安排權等一整套法律、文

化和制度的支配。

3、企業法人治理結構包括：

（1）股東大會（最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中心，

企業經營管理的真正權力中心）、監事會和經理班子（托付代理關系，包括法定限制和定

義限制）的建立及權力安排的制度支配；

（2）股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的

制度支配；

（3）對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施方法；

（4）企業出現危機時，法人股東的行為方式。

六、企業集團管理體制的特點

企業集團的本質、企業集團獨特的組織構造，確定著企業集團管理體制的特點。（1）

管理活動的協商性；（2）管理體制的創新性；（3）管理內容的困難性；（4）管理形式的

多樣性；（5）管理協調的綜合性（以經濟方法和法律方法為主，輔以全體成員企業事先認

可的、必要的行政協調）；（6）利益主體多元性與多層次性。

七、正確處理集團利益關系的四個基本原則：（1）堅持等價交換原則；（2）堅持共

同協商、適當讓步原則；（3）堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原則；（4）堅

持同等互利的原則。

八、國外企業集團管理體制的類型：

1、歐美型歐美型企業集團實行“母公司（集團本部）一子公司（事業部）一工

廠”三級組織結構形式，包括“母公司一子公司一工廠”和“集團本部一事業部一工廠”

兩種改變形式。

在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業集團的決策權力機構，母公司事

實上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（1）生產、經營、支配的協調與限制；

（2）組織管理與協調；（3）財務管理（包括稅后利潤安排）；（4）投資的協調與限制；

（5）子公司高級職員的聘任。

在“集團本部一事業部一工廠”形勢下，企業集團內部只有集團本部是獨立法人，事

業部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一個“單體企業”，而不是法人聯合體，稱

不上嚴格意義上的“企業集團”。集團本部起到企業集團投資中心的作用；事業部成為企

業集團的利潤中心；工廠則成為企業集團的生產中心。

2、日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業集團所實行的一種

管理模式。這一類型的企業集團實行“經理睬一公司一工廠”三級組織結構形式。經理睬

是事實上的大股東會，職能主要有：（1）在集團成員公司之間進行調整組合；（2）確定

集團成員公司組成共同投資公司；（3）確定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對

集團外企業的投資；（4）確定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，

自己確定公司的發展戰略和投資支配，實行統一的生產經營。工廠是公司的生產單位，執

行公司的生產支配，并只對公司負責。

九、國外企業集團管理體制的特點：

1、組織嚴密性。集團組織結構必需包括：（1）職能化系統，實行專業化分工；

（2）權力系統，導致集團成員接受管理者的確定；（3）決策系統，對集團的經營管理進

行合理決策。國外企業集團組織結構四種基本類型：直線組織、職能組織、直線職能（參

謀）組織和委員會組織。

2、因地制宜性

3、重視人的作用

十、國外企業集團內部集權與分權：

1、母子公司型企業集團內部集權與分權：

母公司擔當的經營責任主要分為三種狀況：（1）對一般控股企業，母公司董事會成員

必需遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司造成損失的，應擔當賠償責任；（2）

對有限制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損假如不能用該企業積累的利潤后備

金彌補，則必需由母公司來平衡，但母公司不擔當子公司欠第三者的債務；（3）對有利潤

上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織

上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。

2、集團本部一事業部型企業集團內部集權與分權：

集團本部限制事業部的措施主要有：資金限制、支配限制、安排限制、人事限制

十一、企業集團的組織結構的定義、層次及聯結方式：

1、定義：企業集團的組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式

和關系形式，或者說企業集團的組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以

及這些企業、部門和人員之間的關系形式。組織結構是企業集團的組織意識和組織機制賴

以存在的基礎。

2、層次：依據企業集團組織結構的功能特點，可以從核心企業、控股子公司和協作

（關系）企業三個層次加以剖析。

（1）核心企業的確定：通過資本參與（持有相當一部分股票）、人事結合（派遣兼任

董事）、供應貸款等多種形式限制子公司。

（2）在企業集團內部，就核心企業與其子公司、協作（關系）企業的關系而言，可以

分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團核心企業的決策下

履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業

的主導產品形成配套實力；組后是實現集團多角化經營戰略，從事跨行業經營。

（3）協作（關系）企業在企業集團中的地位確定了它在很大程度上受核心企業的制約

和限制，這種制約和限制在國外的產業型企業集團中尤為明顯，主要表現為：企業系列

化、人事參與、提高協作（關系）企業的素養。

3、聯結方式：企業集團組織結構層次功能，通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系

（運用范圍更廣）加以聯結。

資金借貸型聯結方式的優勢：（1）資金借貸可以避開股權交易，確保企業相對的資產

獨立性；（2）對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行

建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團；（3）債券和貸款利息可以計入成本，而

股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。

十三、組織結構的影響因素：

改變的外在因素：市場競爭、產業組織政策（政府實行的手段主要有限制市場結構、

限制市場行為、干脆改善不合理的資源配置）、反壟斷法（影響最大）

改變的內在因素：共同投資（形式上是股份公司，由一部分法人單方面占有，其特點

是排斥他人）、經營范圍（通過橫向擴大、縱向擴大和混合擴大三種形式）、股權擁有

改變趨勢：企業集團內半緊密型和松散型成員企業逐步增加（與資金借貸型和業務協

作型組織結構聯接方式的大量出現有關，業務協作型的業務范圍包括生產的分工和協作、

技術上的聯合探討與開發、原材料選購或產品銷售方面的協作）

十四、企業集團組織結構模式的選擇：

企業集團組織結構依據結合形態的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型。

1、橫向結合型企業集團

橫向結合型企業集團是由成員企業實行相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產

業體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公

司，即合資企業；運用共同的商號和商標。

2、縱向結合型企業集團

縱向結合型企業集團是由集團核心企業對其他層次企業實行垂直持股或控股而形成的

組織形式，依據核心企業與其他層次企業之間在協作和全部權的關系，縱向結合型企業集

團又可分為企業系列和控股系列。

（1）企業系列就是成員企業在協作和全部權方面同時存在關系的企業集團，協作方面

最為普遍的方式是產品加工，全部權方面的形式是縱向多級持股。特點：集團公司總部干

脆參與經營，經營集團的主營產品。優點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業的

特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為簡潔。缺點是：使高層管理者陷入日常活動，

無法進行長期性的支配考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們

基本上是從各自的專業和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和

支配編制成為有利害關系的各方協商的結果，而不是依據整個公司的全盤須要作出的反

應。

（2）控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司干脆或間接持有下屬公司的股權而

形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。特點：集團公司不參與生產經營活動，完全是一家

股權管理公司，對大型跨國公司特別適應。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶，而是

以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立特地的企業集團職能部門，負責集團的管理

工作，指導和協調成員企業的生產經營活動。

十五、企業集團職能機構的形式及優缺點：

1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職

能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體

制。

優勢：（1）削減管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率；（2）集團公司的總經

理與各職能機構彼此熟識，簡潔開展工作，且由于集團公司、核心企業具有雄厚實力，可

作為企業的堅毅后盾；具有較高的權威，簡潔協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活

動。

缺點：（1）集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就特別繁重，再兼任集團的管理

工作，工作量大，簡潔造成失誤；（2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的緣

由或其他緣由，簡潔忽視其他成員企業的利益，或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業，

而不敢堅決地處理問題。

2、獨立型的職能機構，它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、特地的企業集團的

職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。優點是各職能

部門職責明確，層次清晰，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。缺點是難以在短期內

形成一個指揮敏捷、效率高、強有力的集團管理系統。適用于由行政性公司或者企業性公

司轉變來的企業集團，或者是若干實力大體相同的企業組成核心層的企業集團。股份制企

業集團也采納為好。

3、智囊機構及專業公司和專業中心，無論是依托型企業集團還是獨立型企業集團，都

可依據須要設立智囊機構及必要的專業公司和專業中心。企業集團設立的專業中心主要有

信念中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發中心等。設立的業務公司主要有進出

口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。

十六、企業集團保證組織有效運行的基本方法：（1）對組織中的各個職能部門和業務

部門功能的執行狀況進行檢驗；（2）對各級組織機構的工作效率進行評定；（3）對組織

中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查。必需正確處理好三種重

要關系：（1）直線主管與參謀人員的關系；（2）組織集權與分權的關系；（3）主管與下

屬的授權關系。

第三節企業集團人力資本戰略管理

一、人力資本的含義及特征：

1、含義：人力資本是能夠帶來現在或將來收益的存在于人體之中的人的學問、技能、

健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝合于勞動者體內，表現為人的

智力、學問、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的才智和實力。其次，

人力資本由肯定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最終，勞動者擁有的

人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增加。

2、特征：（1）一種無形的資本；（2）具有時效性；（3）收益遞增性；（4）累積

性；（5）無限創建性（人力資本是經濟資本中的核心資本，是一切資本中最珍貴的資本的

根本緣由）；（6）能動性；（7）個體差異性。

二、企業人力資本

1、企業的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。

企業人力資本定義為：企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或將來創建收益的人

的學問、技能和體能等投入量的價值。

2、企業人力資本的范疇：廣義的企業人力資本包括董事會成員一董事的人力資本、經

理班子成員的人力資本以及企業內部各個層級的技術人才、管理人才和全部員工所擁有的

人力資本。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。

二、人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、彼得.德魯克認為管理的三個更廣泛的職能是：管理企業、管理經理人員和管理員

工及他們的工作。

2、人力資源具備其他資源所不具備的素養，即“協調實力、融合實力、推斷力和想象

力”。有專家認為，人力資源是一個也許念，是企業中全部人；而人力資源專指兩種人

（一種是職業經理人或稱企業家，另一種是技術創新者）。

3、人力資源管理和人力資本管理的不同點：

（1）人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本全部者的

作用以及如何發揮他們的作用問題，也就是更重視對“學問員工”的管理或者對“企業家

和技術創新者”的管理問題的探討和實踐。

（2）人力資本管理對人力資本全部者在企業中地位的基本看法與人力資源管理不同。

人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為，人力資本全部者

是企業的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業的投資者，員工對企

業投入人力資本并期望他們的投資得到回報。

三、企業集團的人力資本管理：

1、企業集團的人力資本管理就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或

者既包括對企業集團內部集團公司以及各成員非企業員工的學問、技能和體能的管理，也

包括對擁有這些學問、技能和體能的人的管理。企業集團人力資本管理的根本目的是使企

業集團各成員企業以及他們的人力資本自身收益最大化。

2、企業集團人力資本管理的內容：（1）人力資本的戰略管理；（2）人力資本的獲得

與配置；（3）人力資本的價值計量；（4）人力資本投資；（5）人力資本績效評價；

（6）人力資本激勵與約束機制。

3、企業集團人力資本管理的特點：（1）企業集團人力資本的整合與協同效應；（2）

集團公司對成員企業人力資本的管理主要是以產權限制為主的間接限制；（3）以母子公司

之間的人力資本管理為重點；（4）人力資本管理具有多種層次結構。

4、企業集團人力資本管理的優勢：（1）它可以在更廣袤的領域獲得和配置人力資

本；（2）它可以發揮團隊優勢和整體實力；（3）它具有很強的吸引優秀人才的優勢；

（4）人力資本可以在企業集團內部轉移。

5、實施企業集團人力資本戰略的基本原則：（1）適度合理；（2）集權與分權相結

合；（3）權變原則。

四、制定人力資本戰略常用的方法有：

1、雙向規劃過程

2、并列關聯過程

3、單獨制定過程又分三種狀況：（1）人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略制

定之前單獨進行；（2）人力資本戰略與企業集團總體戰略同時制定；（3）人力資本戰略

的制定在企業集團總體制定之后進行。優點是：不依靠企業集團總體戰略，可以針對某個

詳細問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的支配、政策和活動中強調人力資本的重要

作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關

系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業集團最重要問題的體現程度。

五、企業集團人力資本戰略的實施：

1、企業人力資本戰略的實施階段：（1）統一相識階段；（2）戰略的支配階段；

（3）戰略的實施階段；（4）限制與評估階段。

2、企業集團人力資本戰略的實施主要與以下五個因素有關：（1）集團公司級成員企

業各級管理者的素養；（2）組織結構；（3）企業文化和價值觀；（4）資源安排；（5）

支配限制與員工激勵制度。

3、人力資本戰略實施的模式。常見的有以下五種：

（1）指令型。特點是高層領導指揮人力資本職能部門支配人員制定戰略，然后強制

下層管理者執行。

（2）變革型。特點是高層經理重點考慮戰略的實施問題，適用于環境確定性較大的企

業集團。

（3）合作型。強調發揮集體的才智，實行各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、

實施和限制的各個階段，適用于處于較困難而又缺少穩定性環境的企業。

（4）文化型。強調企業集團的全部員工都參與戰略的制定與實施，使集團上下、各

成員企業的全部員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業文化，使集團戰略實施

快速，風險小，集團發展快速。

（5）增長型。這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程。關鍵是高層管理人員

如何激勵下層管理人員創建性地制定和實施戰略。

4、人力資本戰略評價與限制，應當做好以下四個方面的工作：（1）環境評價；

（2）問題確定；（3）戰略制定；（4）行動支配和資源安排。

其次章聘請與配置

第一節崗位勝任特征模型的構建與應用

一、崗位勝任特征的基本概念

1、勝任特征是指確保勞動者能順當完成任務或達到目標，并能區分績優和績劣的潛在

的，深層次的各種特質。該定義有以下幾層含義：

首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應當具備完成工作崗位任

務要求的實力，而作為組織，應當具備使組織目標得以順當實現的實力。

其次，勝任特征能夠判別績效優異與績效平平，區分出表現較好和較差的個體或組

織，即具有可衡量性和可比較性。

最終，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。

2、勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”；勝任特征必需是可以衡

量和比較的；勝任特征所指的可以單個特征指標，也可以是一組特征指標。

3、勝任特征的冰山模型。自上至下包括：學問、技能、社會角色、自我概念、自身特

質、動機。

4、勝任特征模型是指采納科學的探討方法，以顯著區分某類人群中績效優異與一般

員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度

相關的勝任特征結構模式。

5、崗位勝任特征的分類P90

A、按情境不同，分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征

B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征

C、按內涵的大小，分為元勝任特征、行業通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準

技術勝任特征、行業技術勝任特征、特殊技術勝任特征

特征名稱任務詳細性公司詳細性行業詳細性

元勝任特征低非非

行業通用勝任特征低低高

組織內部勝任特征低高高

標準技術勝任特征高低低

行業技術勝任特征高非高

特殊技術勝任特征高高高

D、按區分標準的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征

6、崗位勝任特征模型的分類P91

A、按結構形式的不同，分為指標集合式模型和結構方程式模型

B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關注一個職業群體，推廣性

好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型

7、探討崗位勝任特征的意義：（1）人員規劃（主要體現在工作崗位分析上）；（2）

人員聘請；（3）培訓開發（使培訓工作更具有系統性、科學性、規范性和好用性）；

（4）績效管理。

二、崗位勝任特征模型的構建

1、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（1）定義績效標準（采納工作崗位分

析和專家小組探討的方法來確定）；（2）選取效標分析樣本；（3）獲得校標分析樣本有

關勝任特征的數據資料；（4）建立崗位勝任特征模型（遵循勝任特征層級“不重疊、能區

分、易理解”的建模原則）；（5）驗證崗位勝任特征模型。

采納行為事務訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和

視察法等來獲得效標樣本有關勝任特征的數據資料。一般應以行為事務訪談法為主。

2、構建崗位勝任模型的主要方法

（1）定性探討：主要有編碼字典法（步驟：組建開發小組、建立實力清單、實力指標

的刪減、實力指標的概念界定、實力指標的分級定義）、專家評分法（以德菲爾法為

主）、頻次選拔法等。

（2）定量探討：主要方法有t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回來分析

（只能在其他分析的基礎之上進行，一般狀況下回來分析要放在因子分析之后）等。

其次節人事測評技術的應用

人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業心理測試

一、沙盤推演測評法

1、沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經濟

好用的特點。瑞士榮格學派心理學家多拉。卡爾夫是沙盤的正式創立者。

2、沙盤推演測評法適用于針對于企業高級管理人員的測評和選撥。通過沙盤推演，可

以考察被試者決策、支配、統籌、預料、分析、溝通、解決問題和團隊合作實力。

3、沙盤推演測評法的特點：（1）場景能激發被試的愛好；（2）被試之間可以實現互

動；（3）直觀展示被試的真實水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗；（5）能考察被

試的綜合實力。

4、沙盤推演測評法的操作過程：（1）被試熱身；（2）考官初步講解；（3）熟識嬉

戲規則；（4）實戰模擬；（5）階段小結；（6）決戰輸贏；（7）評價階段。

二、公文筐測試法

1、公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充溢、完善并被證明是很有效的管理人

員測評方法，是對實際工作中管理人員駕馭分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動

的高度集中和概括。

2、公文筐測試的特點：（1）適用對象為中高層管理人員（考察被試者支配、組織、

協調、溝通、預料、決策實力等）；（2）從以下兩個角度對管理人員進行測查（技能角度

和業務角度）；（3）對評分者的要求較高；（4）考察內容范圍特別廣泛；（5）情境性

強。

3、公文筐存在的不足：（1）顯著缺點是評分比較困難；（2）不夠經濟；（3）被試

實力的發揮受到其書面表達實力的限制；（4）試題對被試實力發揮的影響比較大。

4、試題的設計程序。公文筐測試的一項重要內容是試題的設計和編寫，抓住三個環

節：（1）工作崗位分析；（2）文件設計；（3）確定評分標準。

5、常見的測評維度有：個人自信念、組織領導實力、支配支配實力、書面表達實力、

分析決策實力、風險看法、信息敏感性等。

6、應用公文筐時，應注題以下問題：A、被試的書面表達實力是關鍵的測試因素之

一；B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義

三、職業心理測試

1、心理測試是指在限制情境的狀況下，向被試供應一組標準化的刺激，以所引起的反

應作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。

2、心理測試從內容上劃分，可以分為特性測試、實力測試、職業愛好測試；從形式上

劃分，可以分為紙筆測試、心理試驗、投射測試、筆跡分析測試等。一個標準的紙筆測試

系統包括客觀的計分系統、說明系統、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數據，

之所以被廣泛采納，是具有便利性、經濟性和客觀性。

3、人格特征與形成

人格也即特性，除實力以外部分總和，也可以說是與社會行為有關的心理特質的總

和。在聘請新員工時，特性是企業重點考察的因素之一。

特性的基本特征：（1）獨特性；（2）一樣性；（3）穩定性；（4）特征性。

特性差異主要取決于三個因素：（1）遺傳因素；（2）環境因素；（3）重大生活經

驗。

4、實力：指個體順當完成某項體力或腦力活動所必需的系統和條件，并干脆影響著績

效的特性心理特征。因此，實力其實是一種內在的心理品質。

5、心理測試的特點：代表性、間接性、相對性

6、職業心理測試的種類（手段）

（1）學業成就測試：適用于選拔專業技術人員、科研人員。

（2）職業愛好測試：目前應用于職業詢問和職業指導中（銷售人員、管理人員、工藝

師、駕駛員等）

（3）職業實力測試：劃分為一般實力（智力）測試和特殊實力（實力傾向）測試）。

實力測試包括現實實力測試（包括一般實力和特殊實力測試）和潛在實力測試。

（4）職業人格測試：常見的人格測試方法有自陳量表和投射技術。在企業人員選拔和

配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、梅耶爾斯―布雷格

斯人格特質量表（MBTI）及職業自我探究量表（SDS）。職業指導中影響最大得到最廣泛認

可的是職業人格測試良表是霍蘭德的職業自我探究量表。

（5）投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數應用于臨床心理診斷。

應用較多的兩種：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統覺測試（TAT）。依據投射測試中被試的

反應方式，可將投射測試分為聯想法、構造法、繪畫、完成法、逆境對話法等五種詳細方

法。

7、心理測試的設計標準和要求。一個具有良好運用價值的心理測試，應當是經過嚴格

驗證的，并能滿足以下四個基本條件：

（1）標準化：測試題目、施測、評分、分數說明的標準化；

（2）信度：衡量測試結果是否穩定、牢靠的指標，即測試結果是否反映了受測者的穩

定的、牢靠的真實特征。A重測信度高（被試者在不同時間接受測試的結果一樣）b同質

性信度高（同一測試內部各題目所測的是同一種行為或者行為特點）C評分者信度高（不

評分者對同一測評結果的評分一樣）

（3）效度：衡量測試有效性，方法主要有結構效度、內容效度和校標關聯效度。主要

對應于以下三個問題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應的心理屬

性的測量達到了何等精確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的精確率？

（4）常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成果的分布結構，包括集中趨勢（平均

數）、離散趨勢（標準差）。常模是用以比較不同受測者測試分數的標準，它能夠說明某

一測試結果分數相對于同類被測者所處的水平。

8、選擇測試方法時應考慮的因素：（1）時間（2）費用（3）實施（4）表面效度

（5）測試結果。

9、應專心理測試應留意的問題；（1）要對心理測試的運用者進行專業訓練；（2）要

將心理測試與實踐閱歷相結合；（3）要妥當保管心理測試結果；（4）要做好使專心理測

試方法的宣揚。

第三節企業聘請規劃與人才選拔

一、企業聘請規劃制定

1、制訂聘請規劃的原則：（1）充分考慮內外部環境的改變；（2）確保企業員工的合

理運用；（3）組織和員工共同長期受益。

2、聘請規劃的分工與協作：（1）高層管理者（主要負責人或人力資源的主管領導，

詳細任務：審核工作分析、制定聘請的總體政策、批準聘請規劃、確定聘請錄用的標準

等）；（2）部門經理（駕馭有關用人需求的信息，向人力資源管理部門供應本部門空缺崗

位的數量、類型和要求，參與對本部門應聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經理

（詳細負責執行聘請政策。同相關部門負責人一起探討員工需求狀況；分析內外部因素對