共享經濟互聯網時代如何實現股東，員工與顧客的共贏目錄\h第1章信任：不僅是一個好策略，更是大勢所趨\h過去，“可以信任”就足夠了；今天，只有做到“值得依賴”才行\h必信力：更高級的可信度\h同樣是講“信任”，為什么本書與眾不同？\h互動越頻繁，信任越重要\h創造聲望值\h但是，信任度是不是惡化了？\h我們的目標是幫助你在透明時代制訂一個可靠的成功計劃\h“你需要一艘更大的船”\h第2章為顧客的利益服務\h“您有一封郵件”：為不可信付出的代價\h靠顧客的失誤賺錢\hNetflix：意圖不端，能力不足，還是兩者兼而有之？\h那么，什么才是良好的意圖？\h你的公司是值得依賴呢，還是僅僅可以信任？\h值得依賴的公司怎樣利用顧客數據\h同理心、自利和經濟學\h同理心和信任的社會作用\h精神變態的資本主義\h展現出人性的面孔\h第3章必信力：資本家的工具\h為什么你的CFO必須學著喜愛必信力\h短期主義：不要在乎長期，到時“你也不在了，我也不在了”\h眼光要長遠\h顧客關系：連接長期價值的重要一環\h信任者和不信任者\h世界上沒有“單向互惠”\h必信力和自利：悖論\h第4章主日學校之外也有共享\h價值創造：一人創造，人人受益，無人獨占\h不是每一個人都值得相信\h信任、懲罰與“猴子的腦筋”\h被Twitter置于死地\h合作者、搭便車者以及懲罰者\h第5章信任和電子社交思潮\h電子社交思潮\h朋友怎樣對待朋友\h本博客文章由××贊助\h肯尼思·科爾事件\h必信力與社交產品\h凡以信賴為章，創新必定繁榮\h第6章控制不是明智之舉\h控制的幻覺\h信用卡、偏見，以及必信力\h社會關系、雞尾酒會和系統\h史泰博（Staples）項目流產，失敗于概率事件\h雀巢與綠色和平組織的智慧較量\hFacebook的經驗教訓\h其他公司該從Facebook身上吸取什么教訓\h如何利用員工自主性建立必信力\h應對不可預測性：擁抱“社區混亂”（ChaosofCommunity）\h第7章提前建立你的必信力\h顧客評價是根本，而且這是必然的趨勢\h馬甲，為樂趣還是為利益\h全世界勞動者，上博客！\h必信力，一種具有競爭力的策略\h道歉的力量\h讓過去的事情過去吧\h過渡中的文化\h第8章誠實的能力\h能力與良好的意圖相關\h產品能力和顧客能力\h誠實的能力要求誠實又有能力的員工\h自組織和開放式領導力\h真正的懺悔：達美樂（Domino’s）和透明比薩\h出錯和信任\h第9章必信力信息\h這則信息可信嗎？\h科學、信任和循證管理\h豐富的數據環境中的直覺和預感\h為提高透明度而管理\h第10章將必信力植入商業模式\h想象擁有必信力的未來\h你的公司值得依賴嗎？\h產品具有必信力嗎？\h必信力是一種技術嗎？\h從現在開始，計劃建立你的必信力第1章信任：不僅是一個好策略，更是大勢所趨1991年第一次海灣戰爭結束后不久，總部設在德克薩斯州圣安東尼奧市的銀行保險公司——美國聯合服務汽車協會（USAA），向幾千名顧客（公司稱之為“會員”）發放了退款支票。公司之所以這么做，是因為它認為，在前線服役的官兵要在中東地區駐扎幾個月，這期間不可能回美國開車。于是公司決定：士兵在海外服役期間不必繳納保險費，且回國后無需申請就可獲得一筆退款。USAA一直是美國最受信賴的金融服務機構之一，該公司的顧客始終相信公司隨時能為他們提供最佳服務，絕不會強迫他們購買某種產品或服務。公司在企業宗旨中明確指出，公司的顧客群是現役軍人、退役軍人和聯邦雇員。但只要你成為它的會員，你的子女不論從事什么職業，也將能享受到會員待遇。USAA的顧客群十分忠誠，目前這個群體已經發展到了第三代。它的企業文化建立在一個簡單的理念之上——設身處地地為顧客著想。假設自己是一名顧客，自己希望獲得怎樣的服務，就用怎樣的方式服務顧客。至于那些退款支票，顧客是怎么處理的呢？超過2500名顧客將支票返還給了該公司。他們對公司的做法表示感謝，但同時又讓它把錢留著，唯一的要求就是公司能夠在他們需要的時候幫助他們。設想一下，如果你在美國經營著任何一家銀行或保險公司，你的對手中有這樣一家金融服務機構：它的顧客群忠誠到甚至會把未兌現的退款支票返還給公司，而且這個客戶群已經發展到了第三代，還在持續擴大。面對這樣的對手，你將如何與它競爭？過去，“可以信任”就足夠了；今天，只有做到“值得依賴”才行USAA和我們知道的其他金融服務公司的區別在哪里？其他公司中也不乏人們耳熟能詳的大公司，它們也不是壞公司，相反，它們的管理層都非常重視職業道德。它們的法律部門會確保公司的行為不觸犯法律。它們會發布各種隱私條款和政策聲明，之后也多半會嚴格遵守。但是，我們沒有人會想到——甚至這些運營完善的公司的總裁們也無法想象，顧客竟會拒絕接受公司退款。顧客能光顧某些公司幾年就已經算是它們走運了，哪會奢望持續幾代人的顧客忠誠？區別在哪里？今天，大多數企業認為自己是可以信任的。按照過去的標準，確實是這樣——它們標出的價格準確，努力維護產品的質量和可靠性，說到做到。但是，大多數企業都能做到這一點。按照將來的標準，這還不夠，并且遠遠不夠。事實上，還有大量的企業之所以能賺取巨額利潤，是因為它們愚弄顧客、利用了顧客的失誤或者某方面知識的缺乏，甚至干脆不告訴顧客需要知曉的信息，導致顧客無法做出明智的決定。這些做法沒有犯法，但是請你花幾分鐘思考一下，某些行業過去幾十年里普遍接受的標準賺錢方式是怎樣的。◎對于信用卡公司來說，最有價值的客戶往往是那些永遠抵擋不住消費誘惑，欠款金額每月疊加、頻繁產生滯納金費用的借款人。那些每月到期全額還款的信用卡用戶反而被金融行業稱為“賴賬者”。◎手機運營商主要是靠顧客定制超出自己需要的昂貴電話套餐、漫游服務或者意外產生的數據服務賺錢。◎零售銀行營業利潤的很大一部分來自于透支費用以及顧客簡單的失誤造成的費用。（許多標準銀行業務流程的設計，很明顯是故意慫恿客戶透支的。）◎彈出式窗口和夜間電視節目銷售的某些商品價格雖不昂貴，但顧客在購買這些商品的同時，卻泄露了自己的姓名和聯系方式。最后，這些信息會出現在直郵廣告的名單上，直銷公司便利用這些信息賺取豐厚的利潤。◎即便在今天，絕大多數公司仍然不允許顧客在公司的網站上對其產品或服務進行評論。◎如果一家公司頻頻向你推銷產品，你剛拒絕了它，它又向你推銷，你會不會抓狂？你相信嗎，不管是大公司還是小公司，就算它們的經營者懷著最善良的意圖，顧客還是不信任公司。在本書里，筆者要告訴大家：那些傳統的、合法的、廣為接受的商業慣例，不可能贏得客戶的信賴，而且隨著透明度的提高、顧客對公平的要求越來越高以及競爭的激烈化，那些慣例會很快銷聲匿跡。公司可以繼續隱瞞顧客，但是隨著技術的進步，顧客總會通過這樣或那樣的方式發現真相。公司、政府以及其他機構不想讓人們知道的那些事情，最終都會披露出來。如果不能認識到這一現實，未雨綢繆，任何一家企業都會在競爭中輸掉，因為它們的競爭對手懂得如何更好地贏得顧客的信任。透明度之所以會提高，是因為技術的進步，而進步潮流勢不可擋，沒有人能夠阻止它、改變它或者減緩它的速度。但是，技術進步真正讓我們刮目相看的地方在于，它加強和擴大了人與人之間的聯系。人類具有社會性，我們喜歡和別人在一起，講故事、聊八卦、玩游戲，談笑風生，互娛互樂。我們想要分享自己的觀點，從別人那里得到反饋，討論細微的差別，學習別人思考問題的角度，從而讓我們自己的思維變得更加敏銳。社會性是人類的根本屬性。“反社會”這一術語就是對充滿敵意的、冷漠厭世的人的一種控告。如果你反社會，那么你肯定出問題了。一方面，社會性很重要，另一方面，社交媒體和其他互動技術又給我們的社會性“注射”了一劑類固醇激素。我們親眼見證了來自全世界的人們通過電子媒介互相連接，組成了一張生機勃勃、充滿活力的網，我們自己也被編進了這張網里。這張網就像是一個24×7（每天24小時，每周7天）全天候開放的集市，我們在這里創造、分享、合作，我們做出版、搞批評，我們互幫互助、學習競爭，從中收獲很多樂趣。我們同他人的互動越來越多，越來越頻繁，完全符合摩爾定律（每隔15年到20年，計算機的性能就會增長1000倍）。這意味著每隔15年到20年，我們同他人互動的頻次也會增長1000倍，不管是通過聲音、電話、傳真、短信、電郵、狀態更新，還是其他一些我們自己也預料不到的方式。技術的穩步發展源源不斷地給我們帶來更好的設備、在線工具和平臺以及管理機制。所有這些都意味著互動變得越來越多，越來越快捷，越來越廉價。照這樣下去，我們一定能夠實現隨時隨地與任何人的互動。你自己可能已經觀察到了這一點，其實想不察覺都難。試想，隨著交流工具越來越計算機化，你同朋友、家人、商務伙伴之間的互動在這些年增加了多少？你每隔多久就會通過臉譜網（Facebook）把孩子的照片或者一些花邊新聞分享給家人或朋友？你每隔多久就會同高中時代的兄弟聯系？還記得手機出現以前的生活是怎樣的嗎？電子郵件出現以前的生活又是怎樣的？如果你是“嬰兒潮”一代，你還記得通過傳真機進行商務溝通的情景嗎？那時候，人們常常要把通信內容念給會速記的秘書，由秘書打印出來貼上郵票，通過“蝸牛”郵件寄出（如果寄到國外，則是通過電報）。或者你還記得用座機電話的時候嗎？那時候電話沒有語音信箱，也沒有自動語音應答。我們都經歷了通信和互動領域的這樣一場革命，然而當我們著迷于這些迅猛的革新時，我們很容易忽視新技術帶來的更廣泛的、更普遍的影響。今天，科技極大地改變了競爭的局面，要想獲得成功，就需要一種新的、更加極致的信任形式。只是做到依照承諾為顧客服務，依照承諾收取費用，已經遠遠不夠了。取而代之的是，顧客期待公司能夠積極主動地保護他們的利益，能夠打破常規，用自己的豐富資源、遠見卓識和專業經驗來幫助顧客規避錯誤或由于疏忽而造成的自我損失。\h1為此，筆者發明了“必信力”（trustability）這一術語，用以概括上述這種新形式的極致信任。“必信力”的含義很簡單，就是指“主動體現的可信度”。“必信力”無非就是“主動體現的可信度”。必信力：更高級的可信度今天，大多數運營中的企業和組織都認為它們已經做到了以顧客為中心，而且基本上是可以信任的，但它們的顧客往往并不這樣認為。75%的公司首席執行官（CEO）認為“我們提供的服務高于平均水平”，然而59%的顧客稱他們對這些公司的服務感到“有些失望”，甚至“極度失望”。比爾·普萊斯（BillPrice）和大衛·杰斐（DavidJaffe）的一項研究報告顯示，80%的公司高管認為他們的公司提供的服務是一流的，但是在這些公司的顧客中只有8%的人這樣認為。當然，能夠做到“可以信任”總比不誠信要好；但很快，僅僅做到“可以信任”也不夠了，公司必須做到“值得依賴”（trustable）。請花幾分鐘看一下表1，表中列舉了真正可以信任的公司可能會實施的政策和措施。這些政策和措施可能也適用于你的公司。顯然，它們都反映了一種誠實和坦率的精神。我們也不難想象，真正以顧客為導向的公司會實施這些政策，甚至因此而聲名斐然。接下來請你做一個“自我評估”，并思考表1中的哪些條款適用于你的公司。表1公司為了體現自己的誠實守信和專業水平，往往都會采取表1中所示的政策和措施。它們嚴格照章辦事、光明正大。這些措施大體上都是顧客友好型的，只不過會根據公司管理自身品牌和盈利的需要作一些調整。但是，必信力仍是一種更好的標準。在不久的將來，公司不僅要保證公道的價格和合理的服務，而且還得格外用心地主動維護每一位顧客的利益，并且在必要的時候采取額外的措施，避免顧客因犯錯而忽視或喪失某種應得的好處或服務。為了讓你有一個更清楚的認識，請看一下表2，比較僅僅做到“可以信任”的公司和具有較高“必信力”的公司在公司準則上有什么不同。這種更高形式的“極致信任”將會得到怎樣的應用呢？請再次對自我進行評估。表2今天，絕大多數的企業即便未能實施如表2左邊一欄所列舉的所有政策和措施，至少也實施了其中的大多數，即那些可信型的政策。然而，這些企業的行為仍然不能被看作是值得依賴的，唯有屈指可數的幾家公司實行了表2中右邊一欄的政策。大多數公司的確在朝著可信的方向進步，但是要說是否建立了必信力，回答是否定的。它們在遵守職業道德方面可能會謹小慎微，在品牌信息傳播上做到十足的誠信，并且全力追蹤研究顧客的滿意度。但是，它們會積極主動地關心顧客的利益嗎？由于人與人之間的聯系越來越密切，我們生活的這個世界也變得越來越透明，必信力也就成了公司提高競爭力的唯一對策。必信力不是一時的風尚，它會影響我們以及我們的下一代，甚至更遠。我有一個十分富有的朋友。有一天，他的妻子突然發現丈夫用了三年的信用卡沒有得到一點獎勵——沒有里程數、沒有積分、沒有返現。（盡管我的朋友很有才華，但他就是史考特·亞當斯筆下人物呆伯特所說的那種市場上的“愚蠢富人”。）我的朋友每年要通過這張卡消費掉10萬美元，所以實際上這對夫婦損失掉了一大筆利益。于是，妻子打電話到這家知名的大型銀行投訴，說既然我的朋友是他們的理財客戶，他們就應該定期考慮銀行和他之間的關系。但是，接電話的客戶經理解釋說我朋友的信用卡是有獎勵的——貸款年利率很低。朋友的妻子差點就對他吐唾沫星子了。“那又怎么樣？查查你們的記錄。我丈夫每個月都全額還款，他根本就不需要低貸款年利率。”于是，客戶經理為他們的行為辯護道：“可是，他選的就是這種卡！”他以為這個回答會讓對方再也無話可說，但這位妻子的反應是：“這張卡不夠好！”這意味著選卡的時候我朋友只是隨便挑了一張，只求能夠盡快離開銀行的辦公室；如果一家銀行自己都不能確定我朋友辦的信用卡是不是合適，那它還怎么讓自己的金融投資遠見被人信服？！從此，朋友的妻子結清了他們所有的賬戶，然后另外找了一家她信任的銀行——比起短期獲得的一點好處，這家銀行更看重一位合法的長期客戶。然而，先前的那家銀行從來都沒有聯系過這對夫婦，盡管這位丈夫過去20年一直都是他們的顧客。同樣是講“信任”，為什么本書與眾不同？當下社會，每個人都在談論信任。許多人把信任當作“信譽”、“尊敬”、“受歡迎”、“廣為人知”的近義詞。這樣的品牌價值當然十分寶貴，值得我們孜孜以求。但信任和“可以信任”還是不一樣的，就跟剛刷的油漆和剛剪的草坪不能反映房子的主人是不是資金雄厚一樣。信任是一個更加寬泛的話題。一些頂尖的商業書籍和人際關系類的書籍已經就此進行了探討。就是只算其中的珍品，書的數量也不計其數，在這里無法一一提及，但筆者還是想感謝史蒂芬·柯維（StephenM.R.Covey）\h2、查爾斯·格林（CharlesH.Green）\h3和其他一些人的著述，不知道你們有沒有讀過其中的一些作品。我們也要感謝愛德曼公司（EdelmanTrustBarometer）所做的信任度調查報告。筆者在這本書中所討論的重點是：為什么僅僅做到可信還遠遠不夠？為什么一種更加極致的信任形式——必信力，將會很快成為客戶衡量公司和品牌的新標準？除此之外，筆者還會談到，如果公司想生存并保持一定的競爭力，應該如何應對這種需求。在大多數情況下，那些在著作中討論過信任的商業作者已經發展出自己的一套分類法，用來標明構成可信度的各種因素，從可依賴性、可靠性到誠實性和真實性。在整合這些觀點并把它們融入筆者自己的觀點的過程中，筆者發現，討論信任的最直接方法是用一些類似于把“好的意圖”和“能力”結合起來的術語。換句話說，要做到可信，就必須：做正確的事情，并確保事情準確無誤地完成。彼得·德魯克把“確保事情準確無誤地完成”叫做“管理”（說的就是能力）。那么“做正確的事”呢？他稱之為“領導力”，這就和誠意、公平以及最佳意圖有關。關于這些因素，筆者會逐步深入談到。筆者也會講到組織性生產的根本基礎和共享經濟，會反思管理上的“控制”，會講到意圖和行動之間的區別、如何授權才能為顧客提供便捷的體驗、如何以一種全新的思維方式看待公司創造的價值，以及它是如何衍生出對必信力的需要的。通常，如果你想獲得成功，就需要你的顧客認為你誠實可靠、講求信譽、有所幫助、值得尊敬、思想開放并且具有較強的服務意識。不管你具不具備這些品質，顧客都會向他們的朋友講述你的企業。如果你能幫助顧客擺脫疑慮并獲得成功，那么你也就成功了。最后，筆者的目標是幫助你獲取一種認識——當科技無可避免地將我們帶入一個高度透明的時代時，你的企業應該如何作出調整？“極致信任”就是我們的答案。你必須積極主動地做到可信；對待顧客的時候，學會換位思考，用他們期待的方式對待他們。互動越頻繁，信任越重要一直以來，人們都很強調信任，隨著世界各地越來越緊密地聯系在一起，我們更多地希望得到別人的信任，同時也希望別人更加值得信賴。事實上，隨著人們之間的交往越來越高效，信任也正在逐漸成為人類文化的一個根本屬性。原因有以下幾點。第一點當然是透明度的提高。交往越多，事情也會變得越透明。不管是維基解密網站、阿拉伯之春\h4、有線電視修理工在你的沙發上熟睡的視頻，還是航空公司工作人員肆意處置乘客行李的新聞，所有這些都說明——事實的真相終將水落石出。但有一點很重要，那就是不能將透明度和可信度混為一談。透明度會提高信任的重要性。如果某件事能夠公開于光天化日之下，又不至于引起過分尷尬，那么我們可以斷言它是可以信任的，是符合道德規范的。但反過來就不一定了。某個秘密被曝光了，引起了傷害或尷尬，不一定就說明事情本身是不道德的或者不值得信任的。比如說，企業和政府都會保守秘密，但它們保守秘密的理由是由法律法規所規定的。又比如，你所在的營銷部門企圖擅自公布一項新產品的機密定價計劃，將其泄露給公司的競爭對手，那么你所在部門的主管很可能因為串謀而入獄。但即便如此，也改變不了這樣一個事實：世界正在變得越來越透明，由此產生的一個結果就是，保守秘密的風險與代價也隨之越來越高。透明度的提高增加了掩蓋真相的成本。過去撒謊很容易，而如今互動越來越頻繁快捷，真相也就很容易暴露。想一想，如果你寫的一筆一劃、一字一句都能迅速傳遍天下，你將如何與別人競爭？除了提高透明度外，信任在幫助人們處理信息過載的過程中也發揮了重要的作用。短訊、信息、數據以及各種各樣與人交往的機會，充斥在我們每個人的生活當中。信任，對于我們絕大多數人來說，是最重要的過濾器之一。信任幫助我們決定哪些信息、哪些交往互動是值得我們花費時間的，哪些信息來源最可靠，哪些交往互動參加的人群是最值得依賴的，哪些郵件有可能會對我們產生最大的影響或者包含最可靠、最有用的信息。在第9章里，筆者將會討論如何從科技帶來的信息洪流中分辨出有價值的東西，以及管理人員如何通過利用更加可靠的工具和分析能力，來更好地進行決策。不論你持什么觀點，信任的確就是人際交往中最重要的因素。畢竟，如果你想從某個不可信的人那里學東西，那么它們根本就不值得一學，不是嗎？如果你想對別人產生任何影響，那么你對他們所講的東西必須得到他們的信任。事實上，在不能用解聘或者強制力進行威脅的時候，要讓你的看法、建議、號召或者要求得到認可和執行，唯一的辦法就是做到值得依賴。不論你是要告訴別人某種信息，銷售某種產品或服務，甜言蜜語或是安撫慰藉，別人對你的信任都是至關重要的。因此，科技是讓我們的社會性變得更強的類固醇，它同樣也讓我們更加期待他人的行為的必信力。摩爾定律不僅推動科技的進步，也促使我們更多地要求來自朋友、親人、老板、同事、銷售代表或者發言人的信任。所以，當幾乎每一本有關社交媒體的商業指導手冊都在強調誠實、透明、坦率的參與時，我們并不感到驚訝。“透明”可能是社交媒體帶來的最具破壞性的、影響最深遠的變革。——保羅·吉林（PaulGillin）：《新影響力人物》在聯系高度密切、更加透明的商業世界中，不誠實的行為將會受到嚴厲而及時的懲罰——損失信譽和社會經濟價值；而誠實地共享和合作將會帶來巨大的回報。最終的結果就是互動越頻繁，越需要信任。我們越誠實守信，交際越廣，就會贏得越多的信賴。正因為現在每個人都能彼此了解，所以那些真正贏得聲譽的人，就是那些被他人信任的人。科技進步促進了人與人之間的頻繁互動，你對這一點已經深有體會。同樣，你可能也體會到了彼此間對于誠信的期待。比如，當手機剛開始普及的時候，你還記得人們是怎樣小心翼翼地不隨意將自己的電話號碼泄露給他人的嗎？那時，你不希望有莫名其妙的電話打進來“轟炸”，占用你的時間向你兜售商品以謀取暴利。如果你的電話號碼落入一家營利性公司之手，它可能會一天到晚給你打電話，或者把你的號碼賣給其他這樣的公司——為什么不呢？這就是商業。然而，你卻不能因為公司想要獲利就指責它們。這種謹小慎微的態度，同樣也體現在人們最初對于個人電子郵件地址的保護上。當然，今天我們不再害怕此類公司行為（至少合法的公司是不會這么做的）。我們把郵箱和手機號碼寫在名片上，寫在公開出版的文章、公開使用的幻燈片上，廣泛地傳播它們，就像我們廣泛傳播我們的郵寄地址和辦公電話一樣。停下來想一想，我們為什么這么做呢？是的，原因就是越來越高效的軟件能夠把我們同90%甚至更多的垃圾郵件隔離開來。絕大多數垃圾郵件都來自欺詐性的或者半違法性的機構，它們安營扎寨于白俄羅斯附近的倉庫，屬于非法公司。今天的公司同樣需要抓住每一個可能的機會賺取利潤，但是，絕大多數真正意義上的公司不會濫用顧客或者潛在顧客的郵箱地址或者手機號碼。這和過去20年實施的法規并沒有多大關系，而是因為：第一，我們生活在一個高度透明的世界，這種利用郵箱地址和手機號碼進行轟炸的行為毫無疑問終將會被曝光，真相終將會被人們發現，所以公司總是避免使用這種方法。因為即便不會遭受任何法律上的懲罰，某公司一旦被發現濫用他人的聯系方式，也會立馬身敗名裂。第二，每個組織和公司都要求有人來做決定，并執行政策。雇員就是人。他們是社會化的人，就像你一樣具有同理心，他們會對欺詐行為感到憤怒。公司可惡的非誠信行為遲早有一天會被其中的一名員工泄露出去，接著會有幾十個網站來公開傳播這種憤怒——試試在Google上搜索“whistleblower”（告密者），你就知道了。最后也可能最重要的一點是，做到可信符合一家公司自身的經濟利益。發送垃圾郵件或者電話營銷“轟炸”都會給公司聲譽帶來影響，公司不可能對這種損害行為不管不顧。隨著人們之間的聯系變得越來越密切，可信度顯得格外重要。不僅僅發送垃圾郵件會損害公司聲譽，任何非誠信經營活動都會給公司帶來嚴重的經濟損失。不管先前它給公司帶來多大的短期利潤，和長期的損失相比，仍是小巫見大巫。筆者會在第3章談到信任的經濟學，第3章之后也會反復回到這個話題，所以敬請讀者留心。經濟學可能并非無所不能，但是對于一家要支付員工工資、要讓股東滿意的營利性公司來說，它幾乎就是無所不能的。因此，對于絕大多數公司來說，一切從顧客利益出發的原則從長期來看幾乎是最有利于公司的經濟利益的做法，盡管短期內公司需要犧牲一筆錢。你的生活安不安全、穩不穩定，取決于你能依靠的人和事，信任是其中很重要的一部分。如果你在某些人或群體面前很放松，不用一直小心翼翼，那么這些人和群體就是你能依靠的人和群體。這個人是你真正的朋友也好，是當地一家雜貨店里每天待在熟食柜臺后面的家伙也好，是幫助你考上大學的高中老師也好，還是你在俱樂部認識的兄弟，你的商務伙伴，你的配偶或者孩子——如果你夠幸運的話。他們不光可以信任，而且還是值得依賴的。那些真正支持你的人打心眼里希望你好，他們從你的角度考慮問題，不會強迫你做一些你不愿意做的事情。在你做出傷害自己的事情時，他們絕不會袖手旁觀，而是會竭盡全力地保護你。真正的朋友能夠移情于你，時刻關注你。這才是值得依賴的人！公司和顧客、員工反復互動的時候，顧客和員工所期望的將不僅僅是可信度，而越來越多地期望必信力，他們要求極致的信任。出于競爭的原因，只有當這種要求獲得滿足時，生意才能做成功。誠實、透明度和同理心（empathy）——所有這些和真正的朋友交往時所需要的品質，公司同樣需要。只有這樣，公司才能長久地生存下去。如果一家公司提供的產品質量不達標，價格也不具有競爭力，那么這家公司絕不可能一直成功下去。企業偷工減料或者把價格抬高到正常水平以上，短時間內可能賺取超額利潤，但是一旦顧客獲得了必要的信息，對不同公司的產品和價格進行了比較，那么毫無疑問，產品價格較高且質量較差的公司將會輸給產品價廉物美的公司。市場經濟體制的標志之一就是所有的消費者能夠輕而易舉地獲取有關價格和質量的信息。然而，有關公司的服務信譽或者客戶綜合體驗的信息，一直以來卻不是那么容易獲得，直到最近才有所改善。社交媒體和移動技術帶來了一場革新，讓顧客能夠簡單快速全天候（24×7）地獲得其他顧客對于某一品牌或公司的評價。我們能在網上找到顧客對自己和公司關系的全方位評價，而且它們正以摩爾定律的速度迅速傳播。影響總體服務聲譽度的關鍵之一就是看它是否從顧客的利益出發。這家公司真的值得依賴嗎？不論你的公司做什么，好事或者壞事，它都會以互聯網的速度傳播出去。◎任何地方（“網絡”無處不在）◎極為迅速（消息傳播的速度很快）◎永久存在（地球上沒有那么多的律師來負責把這些信息從網絡上消除掉）當我們所有人開始依賴并期待他人的可信度時，能多大程度地依賴一家公司積極主動地保護你的利益，將是決定你是否與這家公司進行合作的根本因素。在一個電子社交的世界里，比較公司是否“值得依賴”，就同比較它們的產品價格和質量一樣容易。創造聲望值科利·多克托羅（CoryDoctorow）的科幻小說《魔法王國的潦倒》（DownandOutintheMagicKingdom）描繪了一種未來生活。在那里，一個人擁有的最寶貴的資產就是他的社交資本。多克托羅把這種資本稱為“聲望值”（whuffie），每個人的“聲望值”都能輕易被其他人看見。你可以通過三種方式來增加你的“聲望值”——多做好事，廣泛參與社交，或者變得臭名昭著，要么聲名遠揚。但是，一旦你撒謊、偷竊、欺騙、抱怨，讓你的朋友惱火，或者整個從社交場合消失，你的“聲望值”賬戶就會縮水。在多克托羅的小說里，每個人見到其他人時必做的第一件事就是確認他們的“聲望值”。“聲望值”是衡量一個人是否值得花時間交往的最佳標準。實際上，這種設想并非遙不可及。我們已經看到無論是線上購物還是線下購物，隨著移動技術的進步，人們動一動手指就能獲得他人對商品和服務的評價。我們在領英（LinkedIn）、臉譜網等社交網站上與某人建立聯系時，大多數人做的第一件事就是核實一下共同好友或者其他“值得依賴”的標志。（有多少次你在和別人約會之前或之后在Google上搜索了他的信息？）或許在商務會議或雞尾酒會上，當你和別人面對面約會時，你就已經在用你的智能手機Google對方的信息了。社交媒體評論員塔拉·亨特（TaraHunt）采用了多克托羅的科幻概念，利用它為公司（或個人）建言獻策，指導公司（或個人）正確對待社交媒體。她指出，一個人的“聲望值”代表著一個人的名譽和影響力，代表著與他人保持聯系和紐帶關系的資本，代表著他現在以及將來可能接觸到的思想、人才和資源，代表著他將來能夠得到的幫助和可能實現的成就。她對“聲望值”和傳統貨幣的巨大差別的描述尤其引人注目。在禮物經濟（gifteconomy）中，你付出得越多，得到的聲望值也越多。這和市場經濟中的情形完全不同。市場經濟體制中，你的錢一旦花出去，幾乎就是一去不復返了，存錢對于解決突發狀況也是很奏效的。但是，儲存聲望值卻并非如此。聲望值的增加是靠在社區中流通實現的。比如，如果我用自己的聲望值來幫助你提高你的聲望值，那么我們兩個人的聲望值都會出現凈增長。聲望值在社區中流通的這種方式，注定會將人們聯系到一起。對公司而言，“必信力”的運作方式也很類似。它在整個經濟系統內流通，注定會傳遞到所有的人。但是，信任度是不是惡化了？調查顯示，人們對于政府、企業以及其他機構的信任，在過去幾十年有所下降。對比一下蓋洛普（Gallup）1970年到2010年的年度調查就會發現，美國人對于機構的信任度在2010年降到了歷史最低水平。愛德曼2011年度全球信任度調查報告顯示，盡管全世界對于機構的信任度比2010年略有增加，但美國是全世界唯一與上一年相比對機構的信任度下降的國家。例如，僅有46%的美國人相信企業會做正確的事情。這個數據僅比俄羅斯的數據（41%）高5個百分點。2011年，人們對于美國銀行的信任度也從2008年的71%下降到25%，這個數據確實低得令人難堪。政府和媒體的情況更糟：僅有40%的美國人相信政府會做正確的事情，而相信媒體的人更是只有27%。造成這種現象的原因至少有一部分可以歸結為電視廣播新聞節目的泛濫。調查性報道、24小時新聞頻道、新聞紀錄片以及訪談等節目，整天都在揭露各種形式的犯罪和混亂事件。盡管如此，還是有很多犯罪和混亂事件沒有被報道出來，在時間的洪流中漸漸消逝。壞消息有一種娛樂價值，自由市場經濟下的媒體就是要挖掘這些娛樂價值。一旦報道中出現丑聞（比如魯伯特·默多克的“竊聽門事件”）或者巨大災難，并且接連幾小時甚至幾天跟蹤報道，收視率和收聽率就會迅速飆升，達到空前狀態。此外，隨著透明度的提高，之前被隱瞞的一些非誠信行為也會越來越多地遭到曝光，人們的懷疑隨之不斷加重，對企業和政府的信任水平總體上出現更嚴重的下滑。除此之外，溝通渠道和互動平臺的大量涌現也推動并加劇了政治派別之爭。20年前，如果你持有某些激進觀念，可能很難找到志同道合的人，而今天，你只需要點幾下鼠標，就能找到跟你一樣提倡種族純潔性的人或者主張回歸自然的無政府主義者。一方面，人們越來越不信任機構和公司；另一方面，信任的重要性又在不斷上升。這種情況就是咨詢顧問兼商業作者約翰·海格爾（JohnHagel）所說的“信任悖論”。他認為，我們為提高在他人眼中的“可信度”所做的一切事情，往往會產生恰恰相反的作用，即削弱他人對我們的信任。他說，如果某品牌（為了贏得顧客的信任和支持）不斷地宣揚自己的好處，那么這恰恰是對信任的公然藐視。該品牌的公司應該這樣問自己：如果某個人表現得非常完美、毫無缺點，我們的反應是什么？我們不信任他。……因為我們知道，如果一個人只展示自己的優點和成就，他就沒有告訴我們全部實情。如果一個人沒法足夠信任我們，不愿告訴我們他的缺點和脆弱，那我們為什么要信任他呢？海格爾的這一觀點十分重要。有時候，為了贏得別人的信任，學會暴露自己的缺點很重要。關于這一點，本書也將會討論到。然而，信任在總體水平上的“敗壞”有很大一部分原因是因為我們的期望提高得太快。隨著網絡經濟的生根發芽，我們對于非誠信行為的集體寬容度下降了。我們的標準提高了，自然就對公司和組織機構變得更加挑剔。調查表明，盡管技術不斷進步，顧客對跟他們打交道的公司的要求卻不降反升。例如，一項全球調查表明：50%以上的顧客認為他們對于良好服務的期望值比5年前提高了，約30%的顧客認為僅和上一年相比，他們的期望值就已經提高了。我們對機構的信任水平下降，這跟我們每個人都覺得空閑時間越來越少是一樣的道理。毫無疑問，技術的不斷進步讓我們有更多的閑暇時間——比我們的父輩、祖輩多得多的時間。但是，我們欲望的膨脹速度也更快。做什么有趣的事、看什么有趣的東西、讀什么有趣的書、玩什么有趣的游戲，我們擁有的選項越多，做選擇時不得不放棄的東西也就越多。我們的精力是有限的，但努力想引起我們注意的事情卻增加了許多。類似地，透明誠實的公司為我們服務得越好，我們碰到下一家公司時對它的期望也就越高。事實上，不管是因為整體的信任水平在下降，還是因為我們的期望在上升，這些都不重要。最終結果就是企業必須從根本上改善它們的運營，以滿足客戶不斷增長的需求。在一個聯系超級密切的世界里，企業要想獲得成功，也必須“超級可依賴”。公司只有積極關注顧客的利益，并且在必要時采取行動保護他們的利益，才能贏得他們的極致信任。我們的目標是幫助你在透明時代制訂一個可靠的成功計劃要獲得極致信任，就要做出極致改變。本書的目的就是幫助你一一了解改變的基本要素。第2章筆者將會具體闡述“良好的意圖”和同理心這兩個基本原則，以及這些基本原則與傳統經濟思維之間的內在矛盾。長期以來，公司普遍接受的商業慣例是最大限度地追求短期利潤，有時還可趁顧客的失誤牟利。如果執意按這樣的老路走下去，這些公司必然會被淘汰，并且遭到“網絡暴民”的懲罰。一場透明的“海嘯”將會迫使企業優先考慮一種新的商業模式——將公司的利益和客戶的最大利益統一起來。任何一家想要在顧客面前表現同理心的企業，最重要的任務就是要“展現人性的面孔”——也就是說，企業同顧客打交道時，要像人與人之間打交道一樣。這件事說起來容易，做起來難，之后筆者會告訴你具體該怎么做。有一個金融案例可以有力地支持必信力的必要性。也許你的公司同其他公司一樣，強調那些最具歷史意義的衡量標準——那些基于成本和收益、能夠說明現階段業績數據的衡量標準。盡管我們都知道公司必須創造長期的股東價值，但是對于連接長期價值和現階段數據之間的環節，卻往往認識不清。要知道，顧客是這一環節中最重要的部分。在電子社交時代，顧客對于公司的成功來說更為關鍵。在第3章，筆者將會剖析顧客究竟是怎樣為企業創造價值的。在闡述支持必信力的這一案例的時候，筆者會采用哲學方法和定量分析的方法。當今社會，透明度和互聯性的迅速提高產生了極為深遠的影響。其中一個影響就是，人們變得更加愿意創造和分享，更加樂于助人，而且這些行為幾乎不帶任何金錢上的動機。人與人之間的信任達到一定程度，就會自動產生互動和合作。隨便舉幾個例子，比如維基百科、各種開源軟件的產生，以及顧客幫助的現象。隨著信任的標準不斷提高，這些形式的“社交生產”會變得越來越重要。在第4章和第5章，筆者將闡述這種現象及其對企業的影響，主要包括四種會對意見領袖型顧客產生影響的策略。這些策略不需要使用金錢、回扣等財務激勵措施。在社交領域，財務激勵措施多半會起到相反的作用。在第6章和第7章，筆者會重新討論“管理”的定義。傳統的商業書籍往往從領導力原則和最佳商業慣例的意義上來理解管理，但筆者的角度是理解管理者進行“控制管理”的真正含義。過去那種管理者控制結果的情形已經不可能再出現，因為從技術上來看，當時整個世界的聯系不像今天這樣高度密切。如今，社交網絡往往會帶來無法預料的戲劇性的情緒浪潮，你必須為這種全新的、與眾不同的任意性做好準備。筆者首先會觀察某些企業將如何受到這些情緒浪潮的沖擊和影響，然后討論如果它們當初采取不同的做法，怎樣做可能取得成功。關于如何應對一個更加不可預測的世界，筆者提供了六種策略。但最根本的一點是：如果你的企業沒有建立起必信力，那么一旦遭遇社交媒體“小行星”的撞擊，你將無法擺脫消亡的厄運。“能力”一詞本身也是筆者會在第8章探討的一個話題，它包括“產品能力”和“顧客能力”兩層含義，以及面對“不是所有公司都能在任何時候保證高質量的產品和服務”這樣一個事實時，應該怎樣反應。世界也許變得越來越難管理，越來越難預測，但如果你想獲得必信力，你依然得有能力保證事情準確無誤地完成。為此，筆者提出了自己的方法。同時，針對公司出現失誤以及產品和服務質量欠佳的問題，筆者也提出了一系列策略。技術進步最令人發怵和惱火的地方就是造成了信息量的劇增。我們每個人都把信任當作首要的信息過濾器，但是信任對于一家企業究竟意味著什么呢？在第9章，筆者會討論針對不同類別的信息應該采用怎樣的信任標準。我們也會講到，一家值得依賴的企業如何利用信息，讓顧客、員工和其他利益相關者覺得自己更加值得信賴。這說起來容易，做起來卻不一定容易，因為今天絕大多數的企業甚至連評估數據的方法都不科學，因此你很難相信它們有能力做出正確而明智的決定。從信用卡發行公司到手機運營商，在本書中，筆者將從不同角度探討不同的企業如何以一種更加值得依賴的方式運營。在第10章，我們會把所有的原則歸納到一起，再設想一些其他各類型的企業，如果它們能夠真正做到值得依賴，它們會怎么運營？我們之所以說“設想”，是因為今天能按這種方式經營的企業在眾多行業中屈指可數，你將在本書中讀到的大部分內容在本質上是一種“商業科幻小說”。誠然，我們描畫的是企業競爭的未來，但是這一未來必將會到來，因為技術正百折不撓地推動人與人之間的聯系變得更加密切，而高度密切的聯系必然會產生信任。到目前為止，企業僅僅做到“可以信任”還是可行的。但在將來，要和那些已經知道如何做到“值得依賴”的公司競爭，僅僅做到“可以信任”是遠遠不夠的。企業建立必信力的基本原則如果你希望你的企業能做到讓人覺得值得依賴，并且在未來更加透明、超級互動的世界里立于不敗之地，那么你必須牢記必信力的以下三個基本原則：（1）確保事情準確無誤地完成。要有能力保證所有的功能、流程和細節準確無誤，讓顧客覺得跟企業打起交道來十分容易。要重視客戶體驗，而不是只關注公司的財務業績。（2）做正確的事情。保證公司的盈利和顧客的需求和最大利益是一致的。如果你只關心短期利益，那么你不可能做到值得依賴。顧客關系是連接短期行為和長期價值的重要環節。（3）積極主動。知道顧客的利益沒有得到很好的維護，卻不采取任何補救措施，是不可信的表現。連顧客的利益有沒有得到很好的維護都不知道，則是缺乏能力的表現。“你需要一艘更大的船”這是男演員羅伊·施奈德（RoyScheider）在電影《大白鯊》中遭遇大鯊魚時說的一句臺詞，也是筆者給企業提出的建議。隨著信任變得越來越重要，企業也“需要一艘更大的船”。贏得并維持客戶信任這項任務，比你想象的要重要得多。在未來，顧客跟公司打交道時對公司“必信力”的要求，會給企業的結構、運營和管理帶來巨大的影響。企業要維持自身的“必信力”，就更需要想清楚如何平衡短期經濟利益和長期經濟利益。不值得依賴的企業會盡可能地從每個短期財務期中榨取利益。而值得依賴的企業則會意識到，顧客的信任是十分寶貴的金融資本，所以它們會更加重視平衡顧客帶來的短期收益和顧客、品牌以及市場聲譽帶來的長期價值。問題是，今天很多公司創造的大量利潤都是在不尊重顧客利益的基礎上實現的。因此從長遠來看，值得依賴的企業在未來收獲的經濟利益將是不可估量的。用戶使用產品之后自發進行的交流和溝通，很可能會在市場上形成某種品牌的口碑。公司同樣必須搞清楚，怎樣才能最大限度地利用這種顧客溝通資源。廣告和促銷宣傳的可信度低，合作和構建某種良好的關系才是更加值得依賴的方式。無處不在的廉價互動工具，催生出了一種全新的創造經濟價值的方式——社交生產（詳見第4章）。開源軟件、維基百科、網上評價以及其他具有價值的信息類產品和服務，都是社交生產的具體形式，而它們通常可以免費獲得。在線活動是一片生機勃勃的領域，在這里，人們志愿奉獻和創造，更重要的是互相監督——而所有的這一切都不計正式報酬。知名度、成就感或者參與感就是他們的回報，他們掙得的是聲望值。尤查·本科勒（YochaiBenkler）認為，我們目睹人類的組織行為方式發生永恒的改變。出現這種變化的原因有三：第一，個人電腦因為價格低廉而得到普及，并可通過互聯網相互連接；第二，社交任務涉及的是信息、想法和知識產權，而非實體商品；第三，互聯網的結構允許將龐雜艱巨的任務細分為一個個小步驟，一步一步完成。換句話說，技術進步催生了社交生產，社交生產又能帶來進步、創造價值，因此這種趨勢是不可避免的。所以，公司若想在一個更可信的環境里生存運營，就必須搞清楚怎樣才能最大限度地釋放社交生產力。這個問題因為金錢不再管用而變得極為復雜。最后，我們還必須意識到，社交互動不像公司的營銷或者其他職能一樣容易控制。你可以控制廣告活動或者成本削減方案，但是你不能控制公司與顧客或者其他人之間的互動。在電子社交世界里，公司往往會發現管理模式自上而下、上級發布命令控制下級的機構都不可靠。值得依賴的機構往往是由具有相同目標的雇員和合伙人自發組織起來的，它們從整個社會中獲得力量。這些變化對商界來說是災難性的，大多數企業會因此而遭到徹底洗牌。在這里，筆者說的不僅僅是要討好顧客，我們想說的是，人類的互動方式在技術進步的驅動下正在發生一場革命，它將顛覆今天商界認同和堅持的每一條原則。正如所有顛覆性的變革一樣，挑戰舊秩序、引領新潮流的必將是新興公司和創業企業。這些舊秩序的反抗者將會以誠實為利器，從競爭者那里搶奪顧客。那些競爭者盡管老牌，但在必信力上卻不敵它們。與之形成對比的是，那些已經獲得巨大成功和巨額利潤的公司，恰恰最難適應這樣的變化。有些公司會想辦法變得更加值得依賴，但由于它們一貫的商業行為并不可靠，它們不得不將大量的利潤拱手讓人。唯有那些看清了形勢并努力堅決地做出轉變的公司，才能獲得成功，盡管這個過程仍然會很痛苦、很艱難。過程雖然艱難，但正如20年前互動本身曾帶來巨大的變化一樣，我們的整個經濟體制最終將會由于這場革命而徹底轉變。同時，盡管必信力可能是推動這場革命最有利的動力，但是要利用這種動力，你需要改變公司的整套引擎系統。總之，你需要一艘更大的船！第2章為顧客的利益服務評判自己，要看自己的意圖；評判別人，要看別人的行為。——斯蒂芬·柯維對于信任的定義有很多種，但是歸根結底，你對與你互動的人或者所購買產品或服務的公司是否信任，信任到何種程度，都可以通過你對這個人或者這家公司的以下兩種品質的評價得到界定。首先，良好的意圖。這個人或者這家公司是否從你的利益出發，還是表現得更關注自己的利益？可信度的反面表現就是自私自利。其次，能力。這個人或者這家公司是否有能力根據自己的良好意圖實施行動？能力很重要，能力不足和意圖不端一樣，都會摧毀信任。要想讓別人認為你是值得依賴的，上述兩種品質都很重要，只有一種是不夠的。例如，如果一家公司沒有足夠的能力按時保質地交付產品，那么即便這家公司是世界上最為顧客著想的公司，它也沒法給顧客帶來好處。即便你的電器制造商承諾最大程度地為客戶著想，提供三年保修；即便他們甚至主動聯系你，提醒你保修期快到期了；但如果他們沒有辦法在你需要的時候找到一名技修工到你家里維修，你還是不能信任他們。即便某航空公司的網上政策承諾總是顯示最低的可獲得的機票價格，但是如果網站不能獲取所有不同的價格組合，那么你還是不能信任它，因為你不確定它能否兌現承諾。筆者會在整本書內不斷回顧信任的這兩大要素，同時還會強調積極主動的重要性。但要明確的一點是，信任是一個度的問題，我們總能找到更加可以信任的人或公司。本章中，筆者將深入探討“良好的意圖”這個因素。如果企業對顧客有著良好的意圖，那么這意味著什么呢？“您有一封郵件”：為不可信付出的代價“您有一封郵件”這句話變得眾所周知，是因為美國在線公司（AOL）。該公司是最早的也是最成功的網絡服務供應商之一，前身為“美國在線”（AmericanOnline）。在發展的頂峰時期，它的年收入高達50億美元，市值達2220億美元，擁有超過3000萬名付費用戶，其中絕大多數通過AOL的免費電話號碼將電腦連上互聯網。2000年，AOL收購了媒體巨頭時代華納公司，這是當時史上最大規模的公司并購。然而過去十年內，AOL的業績不斷下滑。現在的AOL已經大不如從前，年收入不到25億美元，市值僅為15億美元左右。AOL再一次與時代華納公司（運營狀態仍然健康良好）分離開來。盡管AOL在廣告銷售這一塊做得很好，還擁有幾家有趣而實用的網站，如MapQuest和Moviefone，但它80%的利潤仍然來自會員繳納的訂購費，而它的會員數量已經減少到了400萬人。這不過又是一個關于互聯網公司曇花一現的老套故事，所不同的是：AOL在其整個發展歷程中賺取了巨額利潤，靠的是欺騙用戶，讓用戶支付比實際需要更高昂的費用。實際上，在過去20年間，AOL就從幾百萬用戶身上賺取了幾十億美元，而這些顧客根本沒有太在意，也許他們從沒想到過一家擁有著名品牌的上市公司會做出這樣的行為。如果要給那些嚴格說來沒有觸犯法律、但實際上卻靠背叛顧客的信任賺取大部分利潤的公司排個名，AOL必定排在前面。YouTube視頻網站關于用戶如何難以退出AOL的曝光，已經讓它臭名昭著了。這段視頻之所以出現，是由于AOL的一些員工出賣了公司，將呼叫中心客服的培訓資料發給激進的顧客。呼叫中心客服訓練的目的就是讓顧客難以放棄AOL，教給客服如何“把取消訂購的電話看作銷售的機遇”。盡管AOL在顧客服務方面不斷惹起爭議，它也進軍了廣告業務，但仍然有80%的利潤來自用戶。用戶中很多上了年紀的人，本身雖享受有線服務或者數字用戶專線服務，卻不知道他們其實不需要每個月額外支付25美元就可以上網查郵件。有一個骯臟的秘密，那就是在訂購AOL撥號服務的用戶中，75%的人其實根本不需要這項業務。——AOL前高級主管了解了所有這些之后，筆者再說AOL不值得你們信賴，你們應該就不會感到吃驚了。盡管公司本身沒有思想，但AOL可以說是居心不良的一個典型。我們暫且把AOL想象成一個人，一個名字很有趣的人，而不把它當作公司。如果AOL先生是結賬柜臺的收銀員，你會相信他找給你的錢是對的嗎？如果他向你推銷一輛二手車，向你描述車子的具體情況，你會相信他說的話嗎？如果他來搞慈善，你會捐錢嗎？你確定他不會私吞一部分捐款嗎？靠顧客的失誤賺錢今天，不可信的商業模式之所以在我們的經濟體系中大行其道，是因為不可信能帶來高額的利潤——當然是在短期——而且許多企業的運營只看短期回報。如果你的銀行賬戶曾在一天之內出現不止一次的透支情況，那么我可以告訴你，這正是銀行所希望看到的，而且它們對此采取的行為也是完全合法的。它們是這樣做的：一些商業零售銀行會首先結算金額最大的支出和費用，從而明目張膽地將透支費用最大化。假設早上你的支票賬戶里有250美元，白天你從自動取款機上提款80美元，然后用借記卡買午飯花掉20美元，接著買書花掉25美元，后來又買了一件新外套花掉180美元。到這一天結束的時候，這些花費不會按你消費的順序計入你賬戶的借方，而是按每筆金額的大小，金額最大的首先計入。這樣，盡管這一天你只透支了一次，就是最后一次，你還是不得不因為三次存款不足而繳納三次費用。在大多數銀行，這筆費用總共會超過100美元。著名的布偶角色“豬小姐”曾經說過，關于銀行家，你只需要知道……連他們柜臺上的圓珠筆上都是帶鏈子的。——吉姆·海托爾（JimHightower），摘自A在零售支票交易絕大多數采用實物支票的年代，商人支取現金，然后按天把支票郵寄給銀行清算。這個時候，最大金額優先的政策也許是為了服務顧客，即確保每天寄至銀行的支票中最大金額的支票都能被支付，而不是被拒付。但是這種仁慈的動機，即便過去真的存在過，現在也已經完全不可能有了。因為今天許多零售銀行業務都采用實時電子交易，大多數拒付支票的費用都是由自動取款機提款和借記卡刷卡消費產生的。每筆交易上都毫無例外地顯示著日期、時間，不會出錯。有些銀行提供了一些服務來緩解這種狀況，但它們的真正用心使人生疑，因為很多服務本質上還是為了產生更多的費用。比如，有些銀行為顧客提供另外一種選擇，告訴他們可以用信用卡補上透支的費用。殊不知一旦轉賬，信用卡就需要支付一次預付現金費用，而且每次轉賬不得少于100美元。許多銀行還提供一定額度的“免費透支”服務。但是，免費透支服務并不像聽起來那樣——你可以免費透支你的賬戶。它僅僅意味著在賬戶透支的情況下銀行不會拒絕讓你提款，除非你已經超過了免費透支的限額。因此，你還是會產生一定的透支費用，只不過可以免遭銀行卡拒付的尷尬。過去，你往往需要跟銀行簽署一份協議才能獲得“免費透支”服務，但是現在，越來越多的銀行自動給所有顧客定制了這項服務。這樣，如果你從借記卡上消費的金額超過賬戶余額，交易仍然能夠進行，但是隨后你將會繳納因余額不足而產生的費用，這筆費用往往比交易金額還要多！一項對美國10大城市中排名前5的銀行和儲蓄機構的調查顯示，“免費透支”引發的費用平均為29美元。但是，有些銀行的情況更糟。假設你的賬戶余額為50美元，而你的免費透支限額為250美元——記住，銀行可能在你不知道的情況下給你定制了此項服務。你為了不透支，企圖通過自動取款機查詢賬戶余額。但是，自動取款機告訴你“可使用余額”為300美元！知道這個數字當然很重要，但是它卻會誤導你，讓你以為真正的余額是300美元。這就是大多數銀行的伎倆。即便新的立法要求對這些領域進行改革，但銀行的這些政策的結果就是，盡管它沒有獨立意志（正如AOL公司一樣，銀行不是真正意義上的人，沒有真正的大腦），但假設這種行為是人所采取的，任何人都極有可能得出這樣的結論：銀行先生就是希望你透支，只要他能把你忽悠進去；銀行先生就是想盡可能地增加因余額不足而造成的處罰費用，為此，他只需要將你每天的銀行賬戶消費金額的順序調整一下就可以了。你還是不相信嗎？下面是一位銀行雇員講述銀行是如何推銷使用借記卡的，由支持消費者利益的博主、微軟全國廣播公司（MSNBC）評論員鮑勃·蘇利文（BobSullivan）報道：我們的目標就是讓你開始使用借記卡，這樣你才會需要繳納因余額不足而造成的費用，因為你的消費記錄直到很多天以后才會在你的賬戶中顯示出來。瑪莎在紐約一家大型知名銀行辦理支票賬戶的時候，銀行提出要給辦她一張借記卡。她非常堅定地拒絕了，因為她覺得借記卡給銀行帶來的好處比給顧客帶來的好處要多。可是三天之后，瑪莎還是在郵箱里收到了一張借記卡和一封信。信的開頭是這樣的：“這是我們按照您的要求辦理的借記卡……”瑪莎明明拒絕了銀行，但還是收到了這張借記卡，這是因為銀行有什么不良意圖呢，還是（更有可能）因為銀行能力不足，無法滿足顧客的個性化需求？無論如何，具體的原因已經不重要了，顧客已經開始準備尋找其他銀行，因為這家銀行顯然不是真正值得人們依賴的銀行。當然，并非所有的銀行都是這樣對待它們的顧客，但同時許多銀行也像AOL一樣，發現自己很難廢除這些完全合法的慣常做法。如果你是顧客，并且清楚自己可以在兩家銀行中選擇——一家只關注自己的利益，盡一切可能增加各種收費，撈取各種好處；另一家關注你的利益，盡可能幫助你理財，自己賺取合理的利潤——那么，你會怎么選擇？Netflix：意圖不端，能力不足，還是兩者兼而有之？百視達公司（Blockbuster）是美國電影錄像出租行業最早的巨頭，它曾靠收取滯納金賺得盆滿缽滿。但它的這種賺錢方式漸漸引起了顧客的厭惡，嘲諷百視達和它收取滯納金的笑話一度成為夜間電視節目中喜劇演員談論的家常便飯。但是，百視達始終沉溺于滯納金帶來的巨額收入中，辯稱它不應該為顧客的狂躁和不滿負責，也不應該為員工因此而受到的謾罵負責，因為顧客只要按時歸還錄像帶，就能避免支付滯納金。按照百視達的商業模式，它的盈利會挑起顧客的憤怒，而它又不夠創新，想不出除了收取滯納金外還有什么其他的賺錢方式。但是，一家后來企業想出了好辦法。1999年，Netflix（網飛）攜一種全新的商業模式橫空出世——顧客根據自己每次租賃電影的數量，選擇租賃級別（不同級別價格不同），每月只需支付固定費用就能盡情觀看電影。他們可以提前歸還錄像帶，如此一來，同樣的價格就能觀看更多的電影，根本不用擔心出現交滯納金的情況。另外，Netflix會根據顧客的觀看記錄推測顧客喜歡的影片類型，給出適當的建議，還允許顧客創建個性化的觀影“隊列”，把自己以后想看的電影列成一個表。Netflix的賺錢方式跟顧客的需求是統一的。Netflix很快贏得了200萬名顧客的青睞，而百視達也終于意識到要保持競爭力、避免寶貴的顧客資源流失，就不得不做出改變。盡管預計年收入損失將會超過2.5億美元，2004年，百視達仍然決定在公司門店廢除滯納金制度，而特許經營店則有權保留（事實上，很多特許經營店確實繼續收取滯納金）。但是，百視達已無法扭轉乾坤。在這之前，Netflix已經開始用郵寄方式出租DVD，不僅價格低廉，而且更方便顧客。那些原本是百視達的顧客在大失所望之后，紛紛涌向Netflix。Netflix萬歲！它找到了一種全新的商業模式，重視客戶服務，讓顧客很容易參與進來，記錄顧客的個人偏好，而且不欺騙顧客的錢（有時候顧客支付的滯納金比DVD本身的價格還多），Netflix正是那種值得依賴的公司。如果顧客長時間沒有歸還DVD，它還會提醒顧客，防止他們忘記，讓DVD躺在某處睡大覺。但是，在和百視達公司競爭的過程中，Netflix偶爾也會遭到指控，原因是它通過“限制”那些租碟量最大、租賃次數最頻繁的顧客來削減成本。也就是說，Netflix會刻意減緩這些顧客DVD訂單的出倉速度。但是，由于它的低價進入市場的策略大獲成功，所以很好地平衡了上述問題。而百視達收取滯納金的貪婪印象卻已在人們的腦海中根深蒂固，任何補救措施也無法挽回它的名聲，因此不得不在2010年申請破產。到2011年，Netflix已經建立起流媒體視頻直播業務和DVD出租業務，并不斷發展壯大，擁有2500萬名顧客，市值飆升至160億美元。這位美國影視出租“戰爭”的勝利者獲得了投資者的普遍青睞，他們爭先恐后地想從Netflix的勝利中分得一杯羹。但是緊接著，就在2011年夏天，Netflix（和許多公司一樣）一心忙于發展所謂的“業務”，卻忘了成功的核心是顧客。這些顧客青睞Netflix，看重Netflix給他們提出的好建議，相信公司會為他們提供良好的產品和服務，并且價格公道。當年百視達公司自食苦果，讓Netflix從中漁利，Netflix的成功在于它打敗了百視達自私自利的商業模式。然而時間過去不到十年，Netflix也開始忽視顧客的忠誠度，把商業結構和效率放在優先位置，同時開始覬覦抬高價格了。也許不久之后，它也會開始收取滯納金。盡管顧客希望支付一次費用就可以同時排隊觀看在線電影和郵寄的DVD，但在2011年的時候，Netflix預計DVD出租業務將會在2018年被淘汰，于是便把DVD出租和流媒體視頻兩項業務分離開來。這雖給公司帶來了方便，但卻給顧客帶來了極大的不便，同時也導致價格明顯上漲。顧客需要登錄兩個網站（streamingNetflix和DVD-by-MailQwickster）查看電影列表，感覺就像是在跟兩家公司做生意，自己在這個過程中受到了欺騙。許多顧客感到，曾經關心他們的公司現在背叛了他們。在試圖走出漲價困境時，Netflix拿自己的市場開涮，很快便和自己的顧客形成了敵對態勢，且頗為諷刺的是，它的表現一點也不遜色于曾經的百視達。DVD出租和流媒體視頻兩項業務分離和漲價的消息由Netflix的首席執行官里德·哈斯廷斯（ReedHastings）在2011年7月12日的一篇博客帖子中公布，很快，各大社交媒體平臺紛紛出現抗議。短短幾天之內，哈斯廷斯的帖子收到了81789條評論，其中絕大多數都是負面評論或者表達了公開的敵意（僅有1.7%的評論是正面的）。火上澆油的是，9月時哈斯廷斯又發表了一篇道歉的帖子，而這似乎更加激怒了大眾。到9月底，Netflix已經損失了數百萬顧客。兩個星期之后，Netflix宣布取消Qwikster計劃。如果說這只是一次漲價，那么這次漲價的實施方案顯然不夠巧妙，尤其是對于一家透明度較高的網絡公司來說。要知道，這家公司曾經在電子社交領域表現出極佳的天賦。Netflix的高管早就清楚社交群體的力量，它甚至用眾包征集推薦電影的算法，任何能將算法效率提高10%的人都能獲得100萬美元的獎勵。（2009年，Netflix為此花費了幾百萬美元，緊接著又發起了一項新的競賽，設置新的獎項鼓勵新的復雜數據的運算方法。）但這確實不是一次簡單的漲價。它反映了Netflix在經營中固守自己的意愿，不從顧客的角度出發考慮，不把顧客的想法作為競爭戰略的重要部分（和百視達公司一樣）。它的做法只是為了Netflix的利益，而不是為了顧客的利益。不管Netflix是改變公司路線，還是緊步百視達的后塵最終破產，或者落得個中間位置，Netflix的故事都像一則寓言。它警示我們，一旦公司高管將自己的商業模式置于顧客的需求之前，將會出現多么糟糕的局面。截至2011年10月底，Netflix的股票市值跌至40億美元，和7月份相比下滑了75%。這表明投資者對公司的發展方向仍然感到擔憂。Netflix的首席執行官哈斯廷斯也承認，公司需要一年多的時間才能讓顧客滿意度回歸到崩潰前的水平。一方面，我們可以說這個案例只能說明Netflix能力不足。它把復雜的局面當兒戲，僅僅因為預測到了一場即將來臨的技術變革，就輕易改變商業模式。但另一方面，我們也可以說，這是一個關于錯誤的商業意圖的案例，因為Netflix從來沒有真正首先考慮過顧客，而是利用百視達自己的失誤來顯示它是顧客更好的選擇。也許，兩者兼而有之？那么，什么才是良好的意圖？我們永遠也不可能知道別人的出發點，一個人的意圖在他的心里，只有他自己才知道。我們所能做的就是去觀察對方的行為——他們做什么？他們看起來如何？他們說了什么？然而，我們天生就具有同理心，喜歡根據我們的觀察來判斷別人的動機。我們知道自己的想法，知道自己做這些事情的時候有什么樣的意圖，于是我們假設別人做這樣的事情時一定也懷著這樣的想法。當我們信任別人的意圖時，這種判斷實際上是根據別人的行為而做出的。這聽起來有點像循環論證，但是亨利·史汀生（HenryStimson）\h5的觀點確實是對的：“只有當我們信任別人的時候，這個人才會是可以信任的。”如果兩個不同的人對同一行為進行評估得出的判斷不同，我們也不應該感到驚訝，因為只有讀心術士才有百分之百的信心說自己知道別人的意圖。我們評估那些給我們提供產品和服務的公司、我們上班的公司以及我們打交道的其他組織，同樣也是如此做出判斷的。正如賽斯·高汀（SethGodin）指出的那樣，一家“公司”不可能有自己的意圖，因為公司不會有自己的想法。但我們看待公司的行為時，還是會不由自主地把公司擬人化。我們會問自己，如果我采取同樣的做法，我的意圖是什么？這種擬人化可能解釋不了世界上發生的一切事情，但是作為一種邏輯上的捷徑，大多數人還是覺得它很有用。反正我們沒有辦法知道他人的真正意圖，走捷徑又有何妨？我們見過太多的企業意圖不端，或者毫不在乎顧客的利益。假設透明度越來越高、曝光率越來越高、顧客對于不公正行為的報復心越來越強，甚至直接給企業帶來恐慌，那么這對企業思考如何變得值得依賴，會帶來怎樣的影響呢？應該搞清楚，怎樣才能在賺取利潤的情況下保護顧客的利益。理解，在今天出賣顧客利益要付出比過去更昂貴的代價。如果說我們之前一直都在討論意圖不端的例子，那么我們要如何定義良好的意圖呢？關于“信任”的定義無一例外都要求做決定的時候能最大程度地為別人的利益著想，這就是說，你希望別人怎么對你，你就應該怎么對待別人——這是基督徒的“黃金法則”。實際上，世界上任何一種宗教都尊崇類似的法則。人們描述“信任”的時候，喜歡用“公平公正”、“講良心”、“友善”這樣的字眼。學術上，我們用“互惠”這個術語來描述它，意思是一個可以信任的人必須能夠理解（即深刻洞察）什么是“對方”的最大利益，然后用自己的行動來報償對方。要得到他人的信任，一個人必須考慮和尊重他人的利益。你越覺得一個人的行為只是為了維護和謀求他自己的利益，就越有可能覺得此人不值得信任。查爾斯·格林（CharlesGreen）是信任方面的權威[他與大衛·梅斯特、羅伯·加爾福特一起合著了《被信任的顧問》（TheTrustedAdvisor），這本書備受推崇，經常被人引用]。他指出，一個人對他人的信任，與他所認為的對方行為中包含的“自私”程度成反比。你越覺得對方的行為是為了自己的利益或者為了實現自己的目標（比如說，這個季度要盈利），而不是為了維護或實現你的利益（比方說，告訴你現在最優惠的價格是多少），你越不會信任對方。在現實生活中，我們很容易發現信任和自私自利之間的沖突。我們不信任做生意的推銷員，因為只要我們買東西對方就能從中獲利，但是如果我們對產品不滿意，對方卻不會有任何損失。我們最不可能信任的，就是微笑著對我們說“相信我吧”的人。我們之所以不信任廣告和銷售信息，是因為它們都是為了某種特殊的、自私的目的——提高它們所代表的公司的營業額而設計的。做廣告需要錢，盡管沒有人會因為公司想要收回這種投資而抵制某個品牌，但這個事實的確意味著每則廣告都有它自己的立場——內在的偏見。調查表明，比起廣告所宣稱的，顧客更愿意信任朋友的看法，甚至完全不認識的人在網上寫的商品評價。他們傾向于信任“跟我一類的人”或一位客觀的專家。廣告是別人花錢設計的，但是你的朋友——甚至素不相識的陌生人——卻不一樣。如果你向朋友征詢意見，他會把最誠實的想法告訴你，因為他是你的朋友。不管他的想法對不對，他的評價卻是客觀而不帶偏見的。如果他是一名真正的朋友，給出的觀點就不會摻雜任何不純粹的念頭。（你在衣服店試衣服的時候，有沒有遇到過一位真正誠實的銷售員——真心想讓你穿得更好看些——跟你說：“這件真的不適合你，試試那件好嗎？”）自私自利、以自我為中心或者自戀的人，都不能贏得他人的信任。自私的人從來都不會被看作是可以信任的人，自私和必信力是對立的。你的公司是值得依賴呢，還是僅僅可以信任？一家公司要做到可以信任，只需要履行自己的承諾。但是，只有當公司發自內心地考慮顧客的利益，平衡好顧客的利益和公司的利益時，它才是值得依賴的。顯然，值得依賴的公司仍舊追求利潤，但是它們絕不靠欺騙和愚弄顧客或者利用顧客的無知來牟取利潤。按照現行的商業模式，許多公司稱得上“可以信任”，因為它們依法經營，并且能夠履行承諾。但它們的基本策略是利用顧客的大意或無知，防止他們做出最佳決定。如果公司不改變這種策略，就永遠無法做到“值得依賴”。值得依賴的公司能夠確保事情準確無誤地完成。可以信任的公司會履行自己的承諾，但是只會用最基本的方式完成任務。比如你給公司打電話時，它會保證接你的電話，因為它衡量客服業績的唯一標準就是每小時能夠“處理”多少個電話。但是，一家值得依賴的公司不僅看事情處理的結果，還看重處理事情的方法和過程。在牢記自身利益的同時，值得依賴的公司總是盡量從顧客的角度考慮問題，盡量不給顧客造成麻煩，盡量使顧客滿意。在大多數情況下，這會為公司本身創造大量的價值，因為這樣做能增加顧客的忠誠度，也會吸引更多的顧客。值得依賴的公司做正確的事情。可以信任的公司會按自己的承諾辦事，但是值得依賴的公司就像一個朋友，會最大程度地維護和實現顧客的利益，即便當顧客有時沒有注意到，或者不像公司那樣清楚自己的利益時。重要的是，這意味著一家值得依賴的公司必須找到一種商業模式，允許它在維護顧客利益的同時創造股東價值，它不會——也不應該——虧本出售自己的產品或服務。但是，要做到值得依賴，就必須對顧客的想法敏感，盡量做到公平交易。以往的很多公司無法逾越顧客利益和公司利潤之間的鴻溝，但是對于值得依賴的公司而言，這道鴻溝根本不存在。其前提是，它必須從一開始就弄清楚怎樣才能對顧客有利，并把這一點作為實施商業模式和戰略的基礎。我的一個朋友托馬斯在網上訂購了一套三件組合的桌子，其中兩件順利到貨，但是第三件一星期之后還沒送到。于是，托馬斯打電話到公司詢問，結果發現第三件被快遞公司送錯了地方，發到了另外一個配送中心，商品被送到了其他城市。在線零售客服很快解決了這個問題：“先生，發生這樣的狀況我們很抱歉。我們馬上為您更換貨物，用連夜快遞為您配送剩下的一件，這樣您明天就能收到貨物。”我的朋友本來打算大發牢騷，但是客服及時地解決了問題，一下子讓我的朋友心情緩和下來。當客服說“由于我們給您帶來的不便，我們將會向您的信用卡返還25美元”時，我的朋友說這不是零售商的錯，而是物流公司的錯。客服說：“請您別擔心，我們只是想確保您明天能夠在您的新辦公桌前辦公。”這樣的服務算是好的客戶服務嗎？這說明這家公司有良好的意圖，還是有能力？誰在意呢？反正這樣的公司就是人們能依靠的公司。這樣的公司是完全值得人們依賴的公司。值得依賴的公司怎樣利用顧客數據我們有理由相信，幾乎沒有顧客愿意每月支付25美元來定制撥號上網服務，他們不需要也從來用不上這種服務，甚至根本不知道他們正在為此支付費用。同樣，極有可能根本沒有人愿意支付因余額不足而意外產生的費用。也許有時候有顧客會刻意選擇讓這筆費用產生，（誰知道呢？）也許有人會刻意選擇定制AOL的撥號上網服務，只為了證明這項服務不是無人問津。但是總體來說，筆者認為，說銀行和AOL沒有“做正確的事情”并非言過其實。然而，如果不考慮這些顯而易見的例子，我們就會發現，要做到從顧客的利益出發其實是一項相當復雜的任務。顯然，既然我不確定你的動機和利益是什么，正如你不確定我的動機和利益一樣，那么我的公司有可能就不會尊重你的需求，因為我不完全清楚你的需求。顧客的口味和偏好明顯各不相同，公司怎么可能真正知道對于一名具體的顧客而言，什么才最符合他的利益呢？盡管沒有公司能確定具體顧客的想法，今天的公司卻