第二章外部環境分析目錄第一節宏觀環境分析第二節產業環境分析第三節競爭者分析第一節宏觀環境分析宏觀環境雖然比較“大”，但對企業戰略的影響卻是“實實在在”的，所以，我們在思想上絕不能對此有所忽視。為了更好地從總體上把握宏觀環境分析框架，一個常用的工具是PESTN分析模型，見圖2—1。第一節宏觀環境分析第一節宏觀環境分析一、政治法律環境政治法律環境是指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規。具體來說，政治環境主要包括國家的政治制度與體制、政局穩定性以及政府對外來企業的態度等因素；第一節宏觀環境分析法律環境主要包括政府制定的對企業經營具有剛性約束力的法律、法規，如反不正當競爭法、稅法、環境保護法以及外貿法規等因素。政治法律環境對企業行為的影響比較復雜，有些是直接的，有些是間接的，有些是積極的，有些是消極的。企業在制定戰略目標時必須考慮所在國或地區的政治法律環境。第一節宏觀環境分析二、經濟環境經濟環境是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。第一節宏觀環境分析三、社會文化環境社會文化環境是指企業所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。社會文化環境強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。人口環境是社會文化環境的重要組成部分之一，也是對企業經營有較大影響的因素之一。第一節宏觀環境分析四、技術環境技術環境不僅包括那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。隨著“新經濟”時代的來臨，企業之間的競爭更多地表現在科技的競爭層面上，所以，企業必須對技術環境給予高度的重視。第一節宏觀環境分析五、自然環境自然環境是指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源等方面的發展變化。自然環境類似于企業的“天賦”，是其他地區的企業難以效仿的，因而，往往成為企業獨特競爭優勢的來源之一。第二節產業環境分析波特認為，制定競爭戰略的本質就在于把企業與其所處的產業環境聯系起來。因此，所在產業的競爭狀態就成為企業最為關心的問題之一。產業環境分析主要包括兩個方面：一是產業中競爭的性質和該產業的潛在利潤；二是產業內企業間經營上的差異以及這些差異與它們戰略地位的關系。第二節產業環境分析波特三種競爭戰略競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾?波特（MichaelE.Porter）于1980年在其出版的《競爭戰略》（《CompetitiveStrategy》）一書中提出，波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。波特競爭戰略屬于企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。第二節產業環境分析一、六種力量模型如前所述，我們認為該模型忽略了“其他利益相關者”這一力量，所以，我們據此提出了“六種力量模型”，如圖所示。第二節產業環境分析六種力量模型分析的邏輯基礎是競爭程度與盈利能力之間的反向關系，如圖所示第二節產業環境分析當然，雖然上述六種力量都決定著一個產業的競爭強度和潛在的盈利能力，但各種力量的作用不同。通常情況是，最強的力量或某種合力處于支配地位，起決定性作用。即使沒有替代品和潛在進入者，產業內現有企業之間的激烈競爭也可能降低其盈利能力。第二節產業環境分析（一）潛在進入者進入威脅的大小主要取決于進入壁壘的高低以及現有企業的反應程度。1.進入壁壘決定進入壁壘高低的因素主要有：（1）規模經濟。（2）產品差異。（3）資本需求。（4）轉換成本。（5）銷售渠道。（6）與規模經濟無關的成本優勢。第二節產業環境分析2.現有企業的反應一般來說，在以下幾種情況下現有企業對新進入者的反應程度比較強烈：（1）具有強烈報復的歷史。（2）具有相當充足的資源，有能力把“報復”進行到底。（3）現有企業所處的產業退出壁壘較高，該企業深深陷于該產業，且資產的流動性較低。（4）產業增長速度緩慢，吸收新進入者的能力有限。第二節產業環境分析（二）現有企業之間的競爭現有企業之間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度。不同產業競爭的激烈程度是不同的。第二節產業環境分析決定產業內企業間競爭激烈程度的因素如下：1.競爭者的多寡及力量對比。2.市場增長率。3.固定成本和庫存成本。4.產品差異性及轉換成本。5.生產能力的增加幅度。6.企業采用策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大小。7.退出壁壘。上述決定產業內企業間競爭的各個因素，并非一成不變。第二節產業環境分析（三）替代品的壓力決定替代品壓力大小的主要因素有：1.替代品的盈利能力。2.替代品生產企業的經營策略。3.購買者的轉換成本第二節產業環境分析（四）供方的討價還價能力決定供方討價還價能力的因素主要有：1.供方產業的集中度。2.交易量的大小。3.產品差異化程度。4.轉換供方成本的大小。5.前向一體化的可能性。6.信息掌握程度。第二節產業環境分析（五）買方的討價還價能力影響買方討價還價能力的因素主要有：1.買方的集中度。2.買方從本產業購買產品在其成本中所占的比重。3.買方購買產品的標準化程度。4.轉換成本大小。5.買方的盈利能力。6.買方后向一體化的可能性。7.買方的信息掌握程度。第二節產業環境分析（六）利益相關者的影響政府對競爭的影響表現在：1.政府可能為某些產業建立進入壁壘，如出租車、藥品、電信、鐵路等。2.政府可以作為一些產業的買方（如政府訂貨或采購）或供方（如政府控制的一些自然資源），并通過政策法令來影響產業競爭。3.政府的法律法規和執法監督，指導和約束各產業和企業間的競爭行為。4.政府可通過立法、減免稅、補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境。如發展新能源就對原有能源產業產生影響。第二節產業環境分析二、戰略集團分析戰略集團是指產業中某一戰略領域內遵循著相同或類似戰略的公司群體。戰略集團圖作為一種分析工具，既不同于產業整體分析法，也不同于單個企業的個別分析法，而是介于兩者之間。它是要從產業中找出不同企業戰略管理的共性，更準確地把握產業中競爭方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。第二節產業環境分析在勾畫戰略集團圖時，必須選取少數戰略變量作為圖軸，所遵循的原則是：1.用作圖軸的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變量。2.所選的軸變量不可一同變化。3.圖軸變量無須一定是連續或單調的。4.對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。影響戰略集團之間競爭的四大因素1、戰略集團之間的市場相互關聯程度（戰略集團對顧客的爭奪程度，例如化肥行業，顧客對象都是農民）2、戰略集團本身的數量和規模（數量越多競爭越激烈、相對規模越不平衡導致戰略不同，小戰略集團沒有競爭力）3、戰略集團建立的產品差別化程度（產品特征、品牌偏好）4、各集團戰略的差異化程度（差異越大既可以引起激烈競爭，也可能沒有沖突）第三節競爭者分析競爭者分析包括八個主要步驟，即識別企業競爭者，辨別競爭者的戰略，判定競爭者的目標，評估競爭者的資源與能力，預測競爭者的反應模式，設計競爭情報系統，分析顧客價值，選擇進攻或回避的競爭者。這些步驟之間的關系如圖2—7所示。第三節競爭者分析一、識別企業競爭者根據競爭范圍與程度的不同，企業的競爭者可分為四個層次：（一）品牌競爭者（二）行業競爭者（三）形式競爭者（四）一般競爭者第三節競爭者分析二、辨別競爭者的戰略企業必須不斷地觀察競爭者的戰略。富有活力的競爭者將隨著時間的推移而修訂其戰略。第三節競爭者分析三、判定競爭者的目標四、評估競爭者的資源與能力競爭者能否執行其戰略并達到目標，取決于競爭者的資源和能力。企業對競爭者資源與能力的評估主要應包括如下幾個方面內容：1.核心能力。2.增長能力。3.快速反應能力。4.適應變化的能力。5.持久力。第三節競爭者分析五、預測競爭者的反應模式競爭者常見的反應模式如下：（一）從容型競爭者（二）選擇型競爭者（三）兇狠型競爭者（四）隨機型競爭者第三節競爭者分析六、設計競爭情報系統企業在設計競爭情報系統時，一般有四個主要步驟（見圖2—8）：（一）建立系統（二）搜集資料數據（三）資料的匯編、分類、整理與分析（四）傳遞給戰略制定者第三節競爭者分析七、分析顧客價值顧客價值分析的目的是測定顧客在目標市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應商所提供的貨物相對價值的認知。顧客價值分析的主要步驟如下：（一）識別顧客價值的主要屬性（二）評價不同屬性重要性的額定值