《采購與供應管理》?精品課件合集采購與供應管理第4

章供應商管理4

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供應商管理概述4

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目錄CONTNETS

供應商信息的收集4

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供應商的評價和選擇4

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供應商關系管理4.1供應商管理概述4.1.1

供應商管理的含義供應商，是指可以為企業(yè)提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)。供應商可以是生產企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的?

獲得符合質量和數量要求的產品和服務；?

確保供應商能夠提供最優(yōu)質的服務、產品與最及時的供應；?

以最低的成本獲得最優(yōu)的產品和服務

；?

淘汰不合格的供應商，開發(fā)有潛質的供應商；?

維護和發(fā)展供應商合作關系。供應商篩選管理：此階段是供應商入圍資格管理，建立供應商進入評價體系，進行評價。過程與沖突控制：此階段，建立供應商運行評價體系，一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。是和供應商合作過程中的階段評價，評價體系的特點是流程透明化和操作公開化。供應商績效管理：與供應商合作結束時，對供應商的實際績效進行評價。供應商的績效取決于自身的能力，也取決于它與下游客戶（采購方）開展業(yè)務時實際表現出的積極性水平。4.1.3

供應商管理的過程供應商管理的過程4.2供應商信息的收集在供應商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。供應商主要資訊來源有：采購指南、產品發(fā)表會、新聞傳播媒體、產品展售會、產業(yè)公會——會員名錄、產業(yè)公報、衛(wèi)星工廠體系、企業(yè)協力會、廠商聯誼會或同業(yè)公會、統計調查報告或刊物、廠商名錄以及互聯網。4.2.1

供應商信息的來源4.2.2

必要的供應商信息必要的供應商信息包括：名稱、地址、營業(yè)額、地理位置、基本產品和聯絡人姓名等。建議使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。4.2.3潛在供應商信息的搜尋可以采用供應商訪談（主要適用于原燃料和重要的設備、器材配件的采購）和信息詢問書/詢價書（適用于大型設備的先期采購調查和大多數的器材配件的采購）的形式。這兩者的關鍵都是設計合適的、關鍵的詢問信息。4.3供應商的評價和選擇4.3.1

供應商評價的基本模型當企業(yè)進行供應商評價時，應該考慮兩個重要的因素：供應商的能力和積極性。供應商的績效公式如下：績效＝能力×積極性

這個公式意味著，供應商不僅要滿足企業(yè)要求的能力，還要有完成供應商任務的積極性。能力說明了一個供應商滿足企業(yè)供應產品和服務要求的潛力，積極性說明的是供應商滿足企業(yè)供應要求的可能性。但供應商積極性幾乎是無形的，很難進行客觀評價。因此，供應商積極性因素的評價結果應被視為指導性而非精確性的結論。供應商

4.3.2

供應商評價的標準質量首要參考目標。采購物品的質量合乎采購單位的要求是企業(yè)生產經營活動正常進行的必要條件。成本對供應商的報價單進行成本分析，

是有效甄選供應商的方式之一。總成本最低才是選擇供應商考慮的主要因素。供應商評價有以下四個基本的標準。1 2交付或可獲得性供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，

直接影響企業(yè)生產和供應活動的連續(xù)性。3服務供應商為采購企業(yè)提供質量保證和相應售后服務的所有活動。4企業(yè)還需要對供應商的一些綜合因素進行評價：（1）供應商的信譽 （2）供應商的財務狀況（3）供應商和購買方企業(yè)的兼容性1.

供應商感知模型（如右圖））

噪擾/

邊緣象限：供應商并不重視客戶，屬于供應商完全不需要依賴的客戶類別。盤剝象限：除了滿足了供應商基于采購量較大帶來的營收和利潤的基本交易之外，從成本和客戶層級管理角度，對于采購方任何額外的要求都會另外收取費用。發(fā)展象限：位于此象限的客戶具有較高的吸引力，但相對采購價值暫時較低，可能是擁有潛在業(yè)務增長空間的新客戶。核心象限：是非常受歡迎的高價值客戶群體。4.3.3

供應商積極性評價供應商感知模型2.

供應商開發(fā)/反向營銷供應商開發(fā)（Supplier Development）/反向營銷（Reverse Marketing）的核心是要求企業(yè)像對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應方說服采購方來采購他們的產品，而是采購方主動向供應方提供機會。在正常的市場條件下，采購方對供應商的營銷策略做出反應。在反向營銷中，是采購方而不是供應方主動出擊，積極地報出合同價格、條款、條件等。采取主動出擊要求采購方必須在運營和戰(zhàn)略兩個方面充分理解組織的短期和長期需求。此外，采購方必須理解和評估供應商滿足這些需求的能力，以便制造一種雙贏的方案。4.3.3

供應商積極性評價本質上是供應市場中供應力與需求力相互作用的過程。這一過程可以用采購活動領域來描述，如右圖。低供應力與低需求力。一般出現在大眾化消費市場，市場供需平衡與穩(wěn)定。高需求力。一般出現在買方壟斷或買方寡頭壟斷的市場。高供應力。一般出現在賣方壟斷或寡頭壟斷的供應市場。面臨高供應力的市場，采購方企業(yè)致力于從根本上改變需求的特性，希望擺脫供應商的控制。高供應力與高需求力。確保長期的協作優(yōu)勢無疑有利于雙方的共同利益。4.3.4

供應商感知模型與供應定位模型的結合采購活動領域對應供應力與需求力組合形成的采購活動領域，可以建立四大采購戰(zhàn)略，如右圖所示。全方位支出管理。掌握開支與費用的明細，考慮通過企業(yè)內部或跨企業(yè)領域需求整合來提高采購博弈力。利用供應商之間競爭。通過適當的方式激化供應市場的競爭，或者通過專業(yè)工具進行分析，利用分析結果影響供應商定價。改變需求特性。由于獨特的技術優(yōu)勢或市場獨家特性，某些供應商成功地建立了壟斷或寡頭壟斷地位。尋求與供應商的聯合優(yōu)勢。合作范圍包括基于價值的需求協調、一體化的質量協同和產能規(guī)劃，進而完成價值鏈上的增值。4.3.4

供應商感知模型與供應定位模型的結合采購戰(zhàn)略選擇4.4供應商關系管理企業(yè)間的合作關系經歷了從傳統交易關系——“領結”型（蝴蝶型關系向伙伴關系——“鉆石”型關系的轉變，如下圖所示。4.4.1

供應商關系的演變領結型（蝴蝶型）1.

傳統交易關系——“領結”型這是一種短期的、松散的、互相競爭的關系。在這種基本關系中，買賣雙方競爭的核心就是價格。雙方的交易如同零和博弈。這是一種短期關系，這種關系脆弱易斷。鉆石型2.伙伴關系——“鉆石”型以合作為基礎的關系模式強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。伙伴關系相互信任、關系長期穩(wěn)定，形成制度化日常溝通。企業(yè)之間的關系從疏遠到親密的過渡如下圖所示。三種類型比較：4.4.2

供應商關系連續(xù)圖譜供應商關系的連續(xù)圖譜伙伴關系類型活動時間范圍活動范圍合作cooperation少量供應商長期合同短期少量功能領域協調coordination信息共享在制品相互關聯數據交換長期多個的功能領域協作collaboration供應鏈整合聯合計劃技術共享通常不存在到期日每一方把另一方看作是自己公司的一個擴展伙伴關系三種類型的比較企業(yè)之間的關系從疏遠到親密的過渡如下圖所示。企業(yè)間關系進一步親密，就過渡到合資關系。合資企業(yè)是由兩個或多個企業(yè)共同組建并擁有的一個單獨實體，涉及雙方共同所有權。合作關系最后過渡到縱向一體化（內部供應）。由企業(yè)自身提供某些產品或服務，而不是從供應市場上采購。內部供應能給企業(yè)對于某一產品或服務的最大的控制力。4.4.2

供應商關系連續(xù)圖譜類型I處于這種關系中的組織互相將對方看作是合作伙伴，在有限的基礎上協調活動和計劃。這種伙伴關系常有一個短期目標，只涉及雙方組織中的一個職能領域。類型II超越了活動的協調，達到了活動的集成。雖然并不期望伙伴關系會永久持續(xù)下去，但這種伙伴關系是長期的。公司內有多個部門和職能參與伙伴關系。類型III組織共享高水平的集成。每一方把另一方看作是自己公司的一個擴展。通常，這種伙伴關系不存在到期日。供應商關系管理內涵是一種致力于改善供應鏈上游供應商關系的“合作雙贏”的采購模式，通過建立長期而穩(wěn)定的業(yè)務關系，實現對虛擬資源的運作管理，減少供應的不確定性。選擇正確的關系類型根據采購金額的大小和采購物品對企業(yè)的影響程度，可以用供應定位模型對企業(yè)采購物品進行分類，如右圖。4.4.3

供應商關系管理供應定位模型與供應商關系管理4.4.3

供應商關系管理2.

選擇正確的關系類型（1）常規(guī)物品有低支出水平和低供應風險水平。這類物品一般都有大量的供應源。與常規(guī)物品的供應商建立一般的契約式關系。杠桿物品有高的支出水平和低的影響、機會與風險水平。容易從多個供應源得到，尋找價格合適的供應商。（2）瓶頸物品有低支出水平，高的供應風險。要求與瓶頸物品的供應商建立相對密切的關系，通常以定額合同的形式保證供應的連續(xù)性。（3）關鍵物品有高支出水平，對采購方的影響、機會和風險大。與供應商簽訂長期合作協議，定期與供應商溝通，必要時幫助和扶助供應商。（4）4.4.3

供應商關系管理供應商細分在供應市場上，采購方根據采購物品的金額、重要性以及采購商對采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應商劃分為若干個群體。供應商細分是供應商關系管理的先行環(huán)節(jié)，供應商的激勵與控制目的一是要努力充分發(fā)揮供應商的積極性和主動性，努力搞好自己所承擔的供應工作，保證企業(yè)生產和經營正常進行；二是要防止供應商的不軌行為，預防一切對企業(yè)、社會的不確定性損失。應注意以下一些方面的工作：?

逐漸建立起一種穩(wěn)定可靠的關系。?

有意識地引入競爭機制。4.4.3

供應商關系管理5.

友好結束供應商關系（1）雙方關系的破裂與中止原因① ?

采購方或供應商戰(zhàn)略目標或狀況發(fā)生變化，另一方不再適合對方的需要。

② ?

新供應商提供了現有供應商無法與之相比的產品、服務或條款。

③ ?

出現沖突與對抗，或者缺乏溝通，導致緊密型關系不再具有較高的增值特性。

④ ?

供應商的供應質量或交付績效表現不佳。

⑤ ?

經濟原因導致供應商或采購方財務方面不穩(wěn)定或出現重大風險。

⑥ ?

雙方或任意一方組織中管理、人事、文化或系統等方面的變革。

⑦ ?

合同已經完成，雙方在無爭議的情況下關系走向自然的終點。

5.