本次報告要點總結一、采購體系優化1、采購成本控制2、核心配套體系建設和管理二、營銷體系優化1、2、新產品的定價機制和責任分配。3、建立起貼近市場的，同“8＋2”戰略相適應的銷售公司組織結構和駐外分公司體制。-1本次報告要點總結（續）三、矩陣式組織結構運行方案1、研發項目負責人制2、以125線為試點線建立包括生產運作各環節的橫向流程組。3、制造部部長助理張紅波為模擬試點線的流程組負責人4、流程組成員由物資公司3人，二分廠1人，品技部2人，技術中心2人和125工段段長組成。5、明確規定流程組負責人和成員的職責、權限和激勵方案6、制定流程組的工作流程四、薪酬激勵1、工資結構分析2、中高層職務評估；高層管理人員薪酬激勵方案3、中層管理人員績效管理范例2匯報正文目錄-采購體系優化-營銷體系優化-矩陣式組織結構運行方案-薪酬激勵3本節主要結論控制成本與采購管理密不可分，控制成本應從定期采購分析入手采購成本控制的主要途徑有：招標，集約采購，配套體系整合，批量折扣、現金折扣等ABC法是采購成本管理的重要方法，創建配套廠成本分析模型是摸清配套成本的重要手段應建立獨立的成本管理室加強成本管理工作，定期進行采購成本分析和制作成本監控報告建立核心配套體系是物資公司利用有限的資源高效完成采購管理的重要途徑有效適當的激勵是實現成本降低的動力和有力保證XCH/MN4采購管理報告目錄采購成本控制采購體系管理成本降低的考核激勵5采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析6有將近1400種配件自第一次定價以來價格一直未變，必須分析這些配件價格未變的原因，并采取相應措施33947,465,914(RMB)24870,455,224(RMB)79760,693,032(RMB)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%99年開始采購98年開始采購97年開始采購配件數采購額1.7億13847根據97年來一直未降價累計采購額100萬以上的配件分析，該類配件采購總體呈下降，但仍在繼續采購，除少數配件為獨家供應只能通過議價談判外，其他配件都可以通過招標和整合供應商降低成本獨家供應三家供應萬元8根據98年來一直未降價累計采購額30萬以上的配件采購走勢分析，這些配件在98年少量采購后已基本上量，存在降價可能，可通過招標和議價方式降價，部分采購可集約整合01020304050607098年額99年額2000年額05001000150020002500300007Y005-67P0157P01403Y088-3102D0035P011CH0275P012TB154D15H004CB032D60H002D15H002102D014C70H016A60B009102B012001H001除001H001采購上千萬級按右邊縱坐標，其它按左邊10萬級獨家供應采購正在上升的配件應特別關注：CH027TB154D60H002D15H002A60B009萬元9根據99年來未降價采購總額50萬以上的配件采購量分析，這類配件明顯放量，降價空間較大，建議通過招標降價新品通過議價滾動降價除這些配件有兩家供應商外，其余都為獨家供應商萬元10采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析11同一配件供應商一般控制在2-3家為宜，應針對所附配套件和配套廠明細逐一進行核查和調整5740451，396,253.51190356，428，027.4386291，155，943.3102156，391，423.6826，158，96836，899，5440%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%供應配件數總金額百分比獨家供應2家供應3家供應4家供應5家供應6家供應13億12通過配套廠體系整合提高采購批量，以降低成本和進一步提高配套廠的管理效率1.同一配套件供應商超過3家的應削減至2-3家2.生產工藝和原料類似的配套件盡量集約生產和采購 -第一階段對1-10月份采購額300萬尤其是100萬以下的廠家部分淘汰 -第二階段對1-10月份采購額500萬以下的廠家進行淘汰3.除個別新品外，應盡量減少獨家供應，以創造配套廠之間的競爭136家供應商供應同一配件的采購總額近700萬，建議集中到采購額較大質量穩定的2家，通過議價/招標降低成本300物資代碼0501001502002507F03025I0275K016034120150076175153077218171091289242174536258A271567272廠家代碼采購金額（萬元）14同一配件有兩家供應商存在競爭假象，單家供應比例90%以上的配件采購總額為8443萬，建議該部分配件采購引進真正競爭0500100015009H0199H020萬元165038165038其它配套廠明細參閱附件15獨家供應采購總額為4億5140萬，應立即對采購額大的獨家配套引進競爭機制配套件進貨總量廠家1比例1總金額001H0019890279100%06Y409-8143069527100%25E094137290471100%06Y378-890003527100%06Y376-890144367100%02Y051-895616471100%02Y062-888463471100%04Y004-4144480321100%25I093337073471100%06Y356-857665527100%25H19923000163100%06Y381-890917367100%02Y120-8133720550100%7H16724981163100%7I079648570186100%171H02616535463100%9F00757470077100%7H01650619085100%9B37484586053100%004H0054443565100%06Y401-830391527100%7I027511982186100%171H02120084163100%02Y119-888001502100%06Y358-831863527100%06Y400-826558367100%其它配套廠明細參閱附件16采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析1734661,136,284（RMB）49348,582,722.3（RMB）2594,625,794.52（RMB）104185,874,441RBM18253,510,309（RMB）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企業數采購金額1000萬以上500萬-1000萬300萬-500萬100萬-300萬100萬以下13億396為提高配套管理效率和通過集約采購降低采購成本，必須對100萬以下和300萬以下的配套廠進行優化整合18年采購額相對較低的配套廠應在同類配套廠內進行體系優化，以通過集約采購降低采購成本，提高配套管理效率1.與年采購額較低的供應商議價談判，如降價幅度令人滿意，建議繼續保留2.如小供應商不愿降價或降價幅度太小，則可根據所提供產品是否有特殊性、替換的技術可行性、加工工藝相似性和原材料相似性及轉移成本等因素進行整合，由大供應商集約生產或委托采購3.建議第一輪根據各大類配套狀況淘汰100萬以下和300萬以下、價格下降幅度小的供應商4.如300和100萬以下兩個級別中有供應商價格低、質量優且有足夠的生產能力，則可由其整合部分其它小廠商5.各配套件30%配額的配套廠盡量在大配套廠范圍內尋找小配套廠大配套廠小廠內部優化向大廠集約19按采購額100萬以下的182家配套廠削減一半的保守估計，共可削減90家左右A橡膠件類050100150200250300350400450001554008481433114273001A489004044196392170152364168A005499133020022487采購進額

（萬元）由大供應商集約生產或委托采購廠家代碼20I機加雜件類

020040060080010001200186289303118292086227472218236228246280146385066172288189306075055386350137124116207092473159134168029502158054合同號 186 130 471 289 145 087 303 098 096 118 536 477 292 094 467 086 297 030 227 567 247 472 304 266 218 175 039 236 120 268 228 462 057 246 459 285 280 418 102 146 475 253 385 282 427 066 088 217 172 524 192 288 081 219 189 313 128 306 103 257 075 149 093 055 108 546 386 131 302 350 144 133 137 480 168A 124 242 355 116 100 300 207 214 314 092 188 182 473 076 190 159 161 064 134 078 474 168 202 252 029 226 198 502 038 142 158 033 085 054 金額由高到低459采購進額

（萬元）廠家代碼21采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析22招標分析（一）---招標不僅是降低采購成本短期內的有效措施，而且應通過招標實現配套體系的整合優化，在招標中體現集約購買的好處主要問題改進建議標書規則中只規定了采購比例和價格，未體現批量購買的折扣目前的招標主要在現有體系內進行，而這些企業在連續幾次招標后，降價空間已越來越小在確定招標單位及招標品種時的整體規劃不強在標書中增加批量購買折扣條款：當年累計采購額達到一定臺階時，應享受一定的折讓（具體說明見批量購買分析）應考慮在條件成熟時，逐漸引進新的配套廠，以招標為契機實現配套體系的新陳代謝在確定招標品種和廠家時，應有計劃地把同類配套件向少數配套廠集中，通過招標逐步實現配套體系的精簡23招標分析（二）---招標在降低成本的同時，還應加強質量控制，招標前的準備認證工作非常重要。招標是降低采購成本的“猛藥”，但要盡量減少其副作用主要問題改進建議2000年5月份的招標是歷年降幅最大的一次，對降低采購成本起到了非常顯著的作用，但招標配件在招標后的退貨率比招標前有所上升由于招標集中進行，前期認證工作量很大，有時不能作到對配套廠家的充分認證配套廠檔案更新較慢，對配套廠（現有的和潛在的）的基礎數據收集工作較差對現有配套廠現有品種在招標后要加強控制，對新進廠家和現有配套廠新增產品應有專人負責跟蹤其質量狀況和交貨情況在對現有配套廠新增品種和新進配套廠的考察鑒定工作應盡量提前，有一個較長的考察期。對考察人員應建立有效的監控責任機制建立有專人負責的配套廠數據庫，并隨時跟蹤更新24招標分析（三）---招標是引進市場競爭機制的有效手段，應考慮以招標壓內部企業降低成本，逐步作到對所有配套廠一視同仁主要問題改進建議2000年5月份的招標有6個內部企業參與投標，但中標結果很不理想，部分廠家的投標產品無一中標，個別企業公然提出必須給其充分保護公司對內部企業給予了一定的保護，對部分內部企業的采購比例有所上調參加競標的內部企業不多對內部企業的保護將挫傷其他配套廠的積極性，同時是降低公司采購成本的一大障礙，必須考慮以何種方式讓內部企業完全與市場接軌逐步甚至立即取消保護應讓所有內部企業都參與市場公平競爭，對不能競標的內部企業，可考慮用招標的方式使其降低價格25采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析26招標工作量大，可以利用ABC分析法有重點地展開基本思想ABC分析法是帕累托原理在公司資源的一種應用，帕累托原理指出存在著重要的“少數”和相對不重要的“多數”。這一思想反映在配件管理上就是要將管理資源集中在“A”類物資上----重要的“少數”，而對B類和C類資源則只給予適度的注意ABC分類步驟確定管理資源選擇分類標準量化分析各種類別對各類物資進行分類管理27ABC可以應用于不同的領域---確定管理資源配套廠A類B類C類核心配套廠緊密層外圍配套廠采購單元價格25元以上5元以下配件重要程度關鍵件重要件一般件采購額500萬以上100-500萬100萬以下5-25元28ABC分類法是采購部門用于降低成本的最重要的技術----構成整車的配件很多，但采購成本的70%卻是由不到20%的配件構成的單價25元以上的配件單價5元-25元的配件單價5元以下的配件77764448.6016782617001.78526946448.3183330%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%配件數采購金額CBA按2001年生產大綱有價格的配件各車型單車匯總分析29126車配套件構成22938283113481220%20%40%60%80%100%9E094 7H174 7H173 7H134 7H133 7H132 7H129 7H072 7H016 7H015

7H014 7H007 7H006 7H001 5H116 145H001 134I002 134H004 134H001 126H003 08Y007-3A類配件CBA配件數采購金額30分車型ABC配套件購成---102車

102P003 102P002 102P001 102K005 102H015 102H010 102H008 102H007 102H004 102H003 102E011 102D003 102B085 102B084 102B083 102B081 102B079 102B078 102B076 102B074 102B073 102B071 102B069 102B068 102B064 102B061 102B060 102B059 08Y171-8 102B058 102B053 102B052 102B051 102B047 102B046 102B045

102B044 102B043 102B042 102B038 102B032 102B030 102B001102B013102B065102D001 A類配件0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%配件數采購金額CBA31采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析32批量折扣分析---2000年1-10月份采購額大于500萬的廠家共有83家，總采購額為10億，可將500萬作為享受批量折扣的起始臺階3723,8251211,0341618,6221847,4910%20%40%60%80%100%廠家數83家10.97億500-800萬800-1000萬1000-1500萬1500萬以上采購額33折扣臺階設計----對不同的年采購額確定不同的折扣率，年采購額越大，折扣率越大500萬以下500-800萬800-1000萬1000-1500萬0.5%1.00%2.00%3.00%1500萬以上方案年采購額批量折扣率34按該折扣率及1-10月采購額計算進行計算，公司通過批量折扣可以降低采購成本2027萬23,82523,70611,03410,92318,62218,25047,49146,067020000400006000080000100000120000未獲得批量折扣獲得批量折扣10。1億9。9億500-800萬800-1000萬1000-1500萬1500萬以上采購額35公司可根據自己的實際情況以及與大配套廠的談判能力,確定合理的折扣臺階和折扣率36采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析37現金折扣分析----在設計現金折扣時，必須同時考慮公司的資金成本和有多少配套廠愿意為了提前獲得付款而拿出折讓計算公式：提前額=各期應付款*提前比例折扣后付款=各期提前額*（1-現金折扣）立即付款現值=折扣后付款*（1+貸款月息）^提前期成本節約=現有應付款-提前付款后應付帳款-提前付款現值總額38現金折扣能否降低采購成本？----情景分析只有當現金折扣比資金成本高到一定程度時，采用現金折扣才能帶來資金節約，公司可根據資金狀況適當采取一些現金折扣的付款方式39采購成本控制未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析40配件多樣化的成本配件種類增加的原因大多數產品設計人員不深刻理解零件通用性的重要意義，他們不愿意嘗試在現有零件的基礎上進行設計（可能還與新品開發的激勵機制有關重復的零件：如果設計人員不知道已有什么零件，那么即使已經有完全相同的零件，他們也往往會提出一個新的外購件，甚至設計一個新零件配件種類增加的成本研究表明，一半的一般管理成本與零件的種類數目有關配件種類的增加將增加現場服務成本增加制造成本，降低裝配效率建議不僅對配套廠要進行整合，對配套件也要進行整合將產品的通用性作為考核設計人員的指標之一建立通用零件表41C類配件借用借用關系分析表明，單位價值很低的配件通用性卻很低，有高達1149種C類件只用于一種車型。從一個側面說明了公司在設計的通用性，標準化上做的很不夠，對采購成本的上升負有一定的責任11492751769999786366393118108542664211302004006008001000120014001234567891011121314151617181920212223借用車型數配件數只用于一種車型的單價低于5元的配件42采購成本控未降價配件分析及解決方案同一配件多家和獨家供應商分析同類配件配套廠整合分析招標分析對配件進行ABC分類管理批量折扣方案分析現金折扣方案建議配件借用關系自制外購比較分析43自制/外購分析----125車架,按20萬產量計算,外購將節約采購成本303.8萬95.9127.28108020406080100120140自制成本市場價123.19金額直接材料加工費用44自制/外購分析---125油箱,按20萬產量計算,外購將降低采購成本130.2萬88.5620.57102.620.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00109.13自制成本市場價金額直接材料加工費用45自制/外購分析---從自制件（磁電機）的成本構成可以看出，僅自制件的直接材料成本就高于市場價，從一個側面說明過高的材質（或過高的采購價格）對采購成本上升的影響46采購管理報告目錄采購成本控制采購體系管理成本降低的考核激勵47采購管理體系建立核心配套體系質量推進和選點/布點流程物資公司管理改進成本分析48從供應商數量和采購金額歸類分析可見，集中精力管理好采購額500萬以上的供應商是加強采購管理和降低成本的關鍵34661,136,28449348,582,7222594,625,795104185,874,44118253,510,3090%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企業數采購金額1000萬以上500萬-1000萬300萬-500萬100萬-300萬100萬以下13億396注：本階段報告除特殊說明，皆根據2000年1-10月采購數據分析49而建立核心配套體系是利用有限的資源提高采購管理水平最直接有效的方法：核心配套體系目標、選擇范圍和原則目標：設立核心配套、緊密層配套和外圍配套三級配套管理體系評估周期：一年一次選擇范圍： 一般類：（指年采購額大的供應商）

1.年采購額1000萬以上的供應商 2.年采購額500-1000萬的關重件供應商特殊類：（指根據新品開發需要、每大類配套件、關重件必須有一家核心廠、有重要價值的供應商等特需要求確定的核心配套廠）

3.年采購額100-500萬但價格低質量優供應及時、發展潛力大的供應商 4.嘉陵重點新品關重件供應商（保兩年，第二年銷量不上的取消資格）選擇原則： 1.采購金額高、質量合格的供應商優先（降成本為主，保質保供） 2.一般情況下每大類配套件至少有一家（保供保質、同類配套件集約） 3.每類關重件至少有一家（保供保質）50一般類核心配套體系選擇步驟1：根據2/8原則確定一般類核心配套廠總數（假設50家）和特殊核心配套廠總數2：年采購額分級標準及各級配套廠入圍核心體系的比率（例如采購額1000萬以上占85%或43家，500-999萬占15%或7家）3：確定選擇標準及權重-年采購額、經濟指標和質量指標4：找出年采購額1000萬以上和500-999萬的配套廠5：根據權重分別計算上述兩類配套廠的經濟指標和質量指標6：對上述兩類配套廠分別作采購額、經濟指標和質量指標評估和排序，選出初步核心廠7：對未入選的1000萬以上的廠家與入選的500-999萬的廠家作質量和經濟評估和比較，進行二輪篩選8：核實是否每大類物資和每種關重件都至少有一家核心配套廠9：確定對嘉陵重點新品開發有重要價值的配套廠注：年采購額分級標準及核心體系分配比例可根據實際情況調整如1000萬以上級別的核心體系配額（如43家）多于該級別實際供應商數量（34家），則可省步驟7每年評估一次，對落選廠家應提出整改建議，以加強主要配套廠之間的綜合競爭力度51步驟3：一般類核心配套體系的選擇標準和權重經濟指標包含的因素及其權重價格-1.3（權重可根據實際情況調整）對嘉陵依賴程度（企業銷售收入和嘉陵采購額比率）-1.2發展前景-1與嘉陵業務歷史-0.8技術質量指標包含因素及其權重品保能力和實際質量（一次交驗/使用合格率/批量問題次數/市場反饋）-1.5供應及時性-1.2新品開發效率-1.2品種多樣性-1售后服務和合作態度-152步驟4：找出年采購額1000萬以上和500-999萬的配套廠1000萬以上供應商采購額供應商采購額（萬）合格率（萬）合格率四川寧江589099.12%重慶長江151998.85%嘉樂機電539398.97%金侖機械145998.33%沙區新潮521499.57%重慶鳳凰139197.59%九龍坡新鋪332093.56%重慶專用機械138796.53%重慶浦嘉269296.90%嘉陵再就業1358100.00%廈門嘉瑞259079.62%浙江萬通1229100.00%上海康適243799.89%重慶市川118387.33%四川江華228098.92%北碚宏陽116797.56%重慶東寶2182100.00%重慶兆紅115197.28%南川通達201098.26%愛華機電1108100.00%重慶大江183797.02%成都三國105499.24%重慶志達182698.73%北碚永宏103098.41%沙區桂花1737100.00%黃山金馬102897.20%四川川南173199.64%重慶新興102599.99%成都興光172599.84%煙臺金翔102394.01%重慶振華157998.27%重慶三華101897.90%綿陽富臨1531100.00%北碚嘉欣101087.33%53500-999萬供應商采購額供應商采購額（萬）合格率（萬）合格率重慶聚興99999.81%重慶智通67194.84%重慶智能99997.59%廣元建平66297.37%立鋒集團97896.21%重慶渝鳳661100.00%成都天興97596.42%沙坪壩恒拓65099.12%重慶渝新94596.97%重慶潤通64695.24%重慶制鎖93495.63%樂清聚氨酯64398.76%重慶三鈴920100.00%四川雙泰63798.60%沙坪塑料制品89885.70%成都華西60899.49%重慶長春機械86199.21%三門峽佳適606100.00%金侖發動機86099.08%萬州華江59899.59%四川亨通860100.00%重慶華潤59396.98%金侖油箱80495.92%天津統一591100.00%重慶世紀79298.46%廣州偉業58999.47%重慶興新79199.48%重慶鍛造58792.74%中國航天775100.00%嘉陵技協58599.68%江北長城770100.00%貴陽高強度緊固件57295.64%余姚東方76389.96%重慶華孚55599.32%重慶江洲754100.00%重慶浦陵54990.97%重慶中田75199.88%重慶中策54599.86%南京利民74099.02%杭州海久538100.00%浙江嘉利72294.73%嘉陵渝州53093.87%重慶紅旗71699.68%重慶兩江518100.00%高要鴻圖710100.00%重慶飛能51299.80%內蒙古一通70499.69%華博羅505100.00%重慶三信687100.00%54步驟5：各配套廠經濟指標和技術質量指標計算方法配套廠經濟指標得分=（價格分*1.3+依賴程度分*1.2+發展前景分*1+業務歷史分*0.8）/4配套廠技術質量指標得分=（質量分*1.5+供應及時性*1.2+新品開發效率*1.2 +品種多樣性*1+售后服務和合作態度-1）/5項目小組設計了簡單問卷請相關人員按各項指標對配套廠打分以計算配套廠得分55配套廠得分排名--一般核心配套廠選定四川寧江 沙區嘉樂機電 沙區新潮 九龍坡新鋪 重慶浦嘉 廈門嘉瑞 上?？颠m 四川江華 重慶東寶 南川通達 重慶大江 重慶志達 沙區桂花 四川川南 成都興光 重慶振華 綿陽富臨 金侖機械 重慶長江 重慶鳳凰 重慶專用機械 嘉陵再就業 浙江萬通 重慶川江 北碚宏陽 重慶兆紅 愛華機電 成都三國 北碚永宏 黃山金馬 重慶新興 煙臺金翔 重慶三華 北碚嘉欣 采購額1000萬以上按質量指標排序重慶聚興 重慶制鎖 南京利民 重慶三信 重慶兩江 立鋒集團 重慶紅旗 天津統一 貴陽高強度緊固件 華博羅 金侖發動機 樂清聚氨酯 重慶飛能 重慶智能 采購額500-999萬按質量指標排序注：500萬以上供應商主要是為保證關重件供應，上述廠家需進一步確認。56特殊核心配套廠：

確認初選核心體系內是否包括每大類物資配套廠0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ABCDEFGHIKPWY金額太低12345123451234512345612345678910123456712345678121257一般核心配套體系中未包括A、G、K大類物資，應從中選擇相對優秀配套廠作為該大類核心配套廠A類E類H類25內蒙古一通P類1自貢慶華1重慶愛華1四川寧江26廣元建平1重慶長江2武漢荒井2浙江嘉利2重慶沙區嘉樂27三門峽佳適2重慶中策3重慶渝嘉3重慶三信3重慶浦嘉利28萬州華江3建泰橡膠4成都天興4重慶智通4上?？颠m達29重慶華孚4南方工程塑料5自貢華鋼5天津統一5四川江華30重慶兩江5無錫慰達B類6杭州海久6重慶東寶31華博羅6寧波雙飛1廈門嘉瑞F類7南川通達I類7華豐橡膠2重慶川江1成都興光8重慶大江渝州齒輪1北碚區永宏3北碚嘉欣2綿陽富臨9重慶志達2聚興交通Y類4重慶沙坪3煙臺金翔10四川川南3余姚東方1沙坪壩區新潮機械5重慶潤通4重慶金侖11重慶振華4紅旗空壓2九龍坡區新鋪6樂清聚氨酯5四川亨通12嘉陵再就業5四川雙泰3沙坪壩區桂花7廣州偉業6重慶中田13浙江萬通6貴陽高強度緊固件4重慶金侖機械C類7高要鴻圖14成都三國7重慶飛能達5重慶鳳凰1重慶金屬配套8重慶鍛造廠15重慶新興K類6重慶專用機械2貴州高強度螺栓G類16重慶三華1兆紅金屬波紋管7北碚宏陽3重慶標準件十一廠1重慶彈簧廠17立鋒集團2嘉陵工業渝州汽車8重慶智能機電D類2浙江省諸暨彈簧18重慶渝新3重慶汽車墊片廠9重慶金侖油箱1黃山金馬19重慶三鈴4重慶人防機械10重慶世紀2成都天興20重慶長春機械5樂山大洋軸承11重慶渝鳳3重慶制鎖二廠21重慶興新6重慶長江軸承12重慶恒拓4南京利民機械廠22航天長征7江蘇武進長江13重慶華潤5成都華西光學23江北長城8四川小型軸承廠14嘉陵技協24江洲粉未15重慶浦陵58確定特殊核心配套廠的全面考慮1.每大類必須有一家核心配套廠，是否有遺漏：2.每類關重件必須有一家核心配套廠，是否有遺漏：3.與嘉陵業務關系好、愿與嘉陵同舟共濟并對嘉陵有重要價值的配套廠：4.嘉陵戰略性重要新品的關重件供應商5.業務蓬勃發展、企業管理水平良好、具有巨大發展潛力的配套廠：59核心配套體系的作用一般核心配套：整合配套體系，使同類配套件采購盡量偏向于核心配套體系，易于保供保質與嘉陵結成戰略合作伙伴，通過加強雙方溝通提高物資供應效率核心配套廠能及時快速提供市場信息，提高嘉陵的市場反應速度形成集約采購，通過大批量采購降低采購成本提高部分配套廠的產能利用率，通過降低配套廠的成本降低嘉陵采購成本技術人員集中精力頻繁拜訪一般核心配套廠，監督配套件生產過程和質量，逐步實現入廠免檢，提高供應效率，減輕檢驗人員工作壓力和降低人力成本特殊核心配套：保證各類物資、配套件的供應各類關重件的保質、保供及時提供市場新品信息集中在這些核心配套廠進行新品開發，即能提高開發效率，又能保證機密不泄露60核心體系的管理、操作和淘汰引進建立核心配套體系數據庫，定期更新相關數據并對質量、金額、產品種類進行分析監控必須監督和保證核心配套體系的核心產品優先向嘉陵提供必須積極參與嘉陵新品開發，保證嘉陵新品開發效率，但必須為嘉陵保守商業機密核心配套廠資金緊張時嘉陵可以現金支付貨款，但必須提供現金折扣核心配套廠能獲得70%的采購權，但必須提供滾動降價核心體系每年評估一次，平時有特殊情況可隨時淘汰61采購管理體系建立核心配套體系質量推進和選點/布點流程物資公司管理改進成本分析62入廠驗收技術部判定是否合格入庫待用是否是否讓步是否使用使用單位領用是否合格生產流程技術部判定是否合格退貨否是否是幫助制定整改方案配套體系整合幫助查明問題原因方案實施是否滿意保持合作新品質量穩定推進質量問題統計提出整改意見不定期質量抽檢是否定期質量檢查建議定期和不定期進行配套現場質量抽檢，監督其生產流程，降低配套質量和供應問題給嘉陵帶來的生產和質量成本63產品戰略規劃搜集相關信息新布點提案初步審議是否通過淘汰否發出調查表分析論證是否通過是否是組織現場核查技術部評審高層領導意見是否通過寄送質控文件簽訂試制協議送樣鑒定小批量生產是否配套數據庫是否通過否是初選配套件基本質量標準建議的布點與選點流程：根據公司產品戰略規劃提前作好布點準備64采購管理體系建立核心配套體系質量推進流程和選點/布點流程物資公司管理改進成本分析65隨著市場競爭的日益劇烈，嘉陵產品不僅需要在質量上創造競爭優勢，而且還必須向成本領先者看齊，因此負責70-80%零部件采購的物資公司必須在保供、保質兩大職能的前提下加強成本管理物資公司目前三大職能保供保質成本管理嘉陵目前的價格信息由各科計劃員收集，因此價格執行和價格監控兩種職能集于一身，價格管理和控制的職能難以有效執行，建議物資公司成立獨立的成本管理室成本管理室的主要職能：市場價格信息收集，配套廠成本分析，價格降低目標的監控，月度、季度、年度采購成本分析成本管理室直接向物資公司總經理負責66為加強物資采購管理，必須建立定期監控報告體系月度：主要配套件市場價格分析（成本室）配套廠成本分析報告（成本室）同一配件配套廠采購明細-獨家、兩家假象、三家、四家以上（計算機中心）核心體系采購金額趨勢圖（計算機中心）核心體系配套質量趨勢圖（技術部）配套廠讓步使用、退貨、市場索賠趨勢圖（技術部）每月成本降低實績與成本降低目標差異圖（成本室）半年度/年度：配套廠數量和采購金額對照圖-采購集中度/低額配套廠分析（計算機中心）價格未變配件分析-金額、時間（計算機中心）分大類采購額排序分析（計算機中心）67采購管理體系建立核心配套體系質量推進流程和選點/布點流程物資公司管理改進成本分析模型68實際測量法示例--C20發動機左前蓋，通過實地考察配件的各個工藝環節，計算各環節耗用資源的價值，可以較為準確的了解配件的真實成本69采購管理報告目錄采購成本控制采購體系管理成本降低的考核激勵70當月工資=月基本工資

(1+工效增幅系數)=月基本工資+月基本工資

工效增幅系數月基本工資總額=人均Y元

核定員工數如果不是6月或是12月工效增幅系數=(完成利潤/目標利潤-1)85%97%+開箱合格率/開箱合格率指標3%如果是6月或12月工效增幅系數=(完成利潤/目標利潤-1)85%97%+開箱合格率/開箱合格率指標2%+1%半年批量不良次數指標/半年批量不良次數銷售利潤=計劃價格-實際價格=計劃價格當期成本差異率利潤=銷售利潤-管理費用-財務費用+營業外收入-營業外支出內部凈利潤=利潤(1-15%)原有的采購成本激勵體系(物資公司采購部)71原有體系并未將利潤定額根據實際產量進行調整，計劃于實際未相應浮動考核原有利潤考核部分正向激勵不足,所以增加總的正向激勵幅度原體系缺少對持續性業績的考核和激勵,所以增加季度和年度考核因為所有利潤在當月已經納稅,所以在季度和年度考核中計算的利潤都不再考慮稅金問題季度和年度提成并不從公司的計劃費用中產生,而是從計劃外多創造的價值中提出,并沒有增加公司負擔月度考核中工資增幅系數中的各項指標的權重有所調整建議改進說明72計劃單位采購價格不變是前提,但是計劃成本的總量卻隨著產量的變動而變動計劃成本總量=摩托單車計劃價×摩托車產量+發動機單臺計劃價×單售發動機產量實際利潤定額=計劃利潤定額×實際計劃成本總量/原定產量下的計劃成本總量假設摩托計劃采購價=A,

單售發動機計劃采購價=B考核部分部分數據為假設或初步建議，僅供參考建議一:將采購成本目標與公司實際產量變動掛鉤73如果(完成利潤/目標利潤-1)0,建議將其乘以1.5作為工效增幅系數的一部分,即:工效增幅系數=1.5

(完成利潤/目標利潤-1)85%97%+開箱合格率/開箱合格率指標3%如果(完成利潤/目標利潤-1)0,原有公式不變,即:工效增幅系數=(完成利潤/目標利潤-1)85%97%+開箱合格率/開箱合格率指標3%建議二:增加月度考核正向激勵幅度74每季度在月度考核之外另外考核本季度利潤定額完成如果未完成,不再另外扣款如果超額完成,按一定比例從季度超額總額中提成作為嘉獎年底在月度考核和季度考核之外另外考核全年利潤定額完成如果未完成,不再另外扣款如果超額完成,按一定比例從年度超額總額中提成作為嘉獎季度考核年度考核建議三:針對超額利潤部分進行季度和年度考核75季度提成獎勵分為六檔

最低檔提成比例為2%,每提高一檔,提成比例增加0.5%最高比例低于5%

季度提成額=每檔提成比例×每檔超額76年度提成獎勵分為六檔

最低檔提成比例為1%,每提高一檔,提成比例增加0.5%最高比例低于4%

年度提成額=每檔提成比例×每檔超額

77匯報正文目錄-采購體系優化-營銷體系優化-矩陣式組織結構運行方案-薪酬激勵78第三期營銷體系優化咨詢工作原則

全面配合公司2001年的銷售量指標和二期報告中提出的“8＋2”營銷戰略，根據“扎根市場、運行靈活、控制有效”的十二字方針，建立嘉陵集團營銷組織管理體系框架ZJY79第三期營銷體系優化咨詢工作方法給結論教方法結論(成果)：建立產品結構考核系數，間接傳遞成本壓力，促進產品結構調整建立考核與工資總額掛鉤的分配體系建立新產品開發銷量邊貢綜合模型精簡銷售公司機構，理順管理，組織上明確售后服務的重要性分公司員工本地化，建立分公司分級管理體系，提高市場快速反映能力教方法在十九天的時間里，進行了四次銷售公司內部培訓，合計參加人數超過100人次ZJY80目錄二期報告核心觀點回顧(引言)股份公司對銷售公司的管理銷售公司的組織結構框架分公司的組織結構框架和考核指標新品開發認證機制和責任分配總結81資料來源:新華信分析嘉陵份額10%小于大于嘉陵份額6.7%嘉陵份額6.3%重點開發八地區(60%)小市場十個(18%)穩中求進6地區維護市場(16%)(6%)嘉陵份額15.7%嘉陵份額13.2%0%25%50%75%100%0%20%40%60%80%100%市場份額比例市場容量比例從組織管理體制上保證嘉陵能夠對占全國摩托車市場近70％份額的十個區域市場快速反應，是嘉陵市場制勝的關鍵ZJY82本期報告要解決的四個問題:股份公司對銷售分公司的管理、銷售分公司的組織結構、駐外分公司的組織框架、新品開發核心部門的責權利信息來源：新華信訪談和分析ZJY售后服務促銷活動銷售政策銷售分公司駐外分公司區域經銷商股份公司其他部門零售商111股份公司新品開發方案方案方案方案83目錄二期報告核心觀點回顧(引言)股份公司對銷售公司的管理通過產品結構系數,間接考核利潤,傳遞成本壓力加強對費用的“軟控制”，逐漸弱化“硬控制”引入產品結構系數,將考核體系同工資總額確定有機結合在一起銷售公司的組織結構框架分公司的組織結構框架和考核指標新品開發認證機制和責任分配總結84股份公司對銷售公司的考核與激勵的目的是為了

更有效地貫徹公司的經營戰略公司經營戰略通過股份公司對銷售公司的考核與激勵來實現產品戰略的實施資金的有效使用經營業績產品結構費用控制工資總額HSL/XJ85股份公司對銷售公司的考核激勵機制應該體現

責任、權利、利益的對等匹配關系責任、權利、利益之間的關系責任與利益掛鉤責任與權利掛鉤責任各項考核指標的設定經營業績產品結構權利應具有的經營控制權費用控制利益考核對應的獎罰機制工資總額分配HSL/XJ86目前股份公司對銷售公司經營業績的考核

主要是對“銷售量”的考核銷售量銷售收入凈利潤50車、新品比例現有考核體系對經營業績的考核經營目標責任書（對整個銷售公司）風險收入目標責任書（對銷售公司領導班子）信息來源：新華信訪談與分析銷售量銷售收入50車、新品比例2000年銷售收入（25%）凈利潤（20%）銷售量（15%）銷售費用（16%)市場占有率（5%）產品結構（5%）2001年HSL/XJ87規劃求解目標：

實際總邊貢＝0條件：

實際銷量=88萬輛規劃求解結果表明：在目前的經營水平下，單位邊貢不變，2001年要實現銷量88萬輛，實際總邊貢一定為負嘉陵只有通過提高單位邊貢和改變產品結構提高盈利水平嘉陵廠要生存發展，在銷售量提升的同時，必須提高贏利水平注：為研究方便，將產品按排量分為六個大類HSL/XJ88對銷售公司直接考核利潤指標在目前的定價體制下沒有意義利潤股份公司銷售公司利潤的決定因素制定制定決定決定決定決定無法調整信息來源：新華信訪談與分析出廠價格代理傭金生產成本HSL/XJ89通過建立產品結構系數，實現對利潤的考核50CC、70CC、90CC、100-110CC[1-（實際銷售量/計劃銷售量）]125CC、150CC

[（實際銷售量/計劃銷售量）-1]產品結構系數=1+（+）/6AB單位邊貢為負產品單位邊貢為正產品注：為研究方便，將產品按排量分為六個大類HSL/XJ90產品結構系數檢驗表明該系數與實際邊貢呈高度相關，作為考核利潤的指標是可行的產品結構系數實際總邊際貢獻：萬元檢驗結果：產品結構系數與實際總邊貢高度正相關，表明產品結構系數基本可以反映總邊貢的高低HSL/XJ91引入結構系數后的經營業績指標將對銷售凈收入、銷售量、產品結構進行綜合的考量信息來源：新華信訪談與分析指標單位目標值實際值評分權重%加權平均評分計算方法考核單位（1）（2）（3）（4）（3）*（4）銷售凈收入萬元25（3）=（2）/（1）財務部銷售量輛25（3）=（2）/（1）企劃部產品結構系數20取實際值企劃部產成品資金季度平均占用萬元5（3）=（1）/（2）財務部銷售費用萬元20（3）=（1）/（2）財務部年末應收帳款余額萬元5（3）=（1）/（2）財務部經營業績指數=各項指標加權平均HSL/XJ92合理的費用權數使銷售公司在決定支出時已經會自覺進行投入產出分析信息來源：新華信訪談與分析假設只考慮銷售量指標和銷售費用指標經營業績指數=實際銷量/計劃銷量（1-銷售費用權重）+計劃費用/實際費用銷售費用權重銷售費用權重10%銷售費用權重20%銷售費用權重30%2000年計劃銷量與銷售費用（66萬輛，24000萬元）銷售費用：萬元銷售量：輛經營業績指數為1情況下，可能的銷售量與銷售費用HSL/XJ93經營業績指數保持為1，三種費用權重情況下，可能的銷售量與銷售費用組合假設只考慮銷售量指標和銷售費用指標經營業績指數=實際銷量/計劃銷量（1-銷售費用權重）+計劃費用/實際費用銷售費用權重HSL/XJ94在總量控制和費用考核的前提下，減少對駐外分公司支出的審批手續將使決策過程加快財務部銷售公司駐外分公司支出理由是否合理銷售公司財務處費用是否在月費用額度以內提出支出申請否決否支付否是否屬必須費用是否決否月費用額度以內費用審批流程月費用額度以外費用審批流程是是HSL/XJ95財務部要及時向銷售公司通報費用支出情況，才能提高銷售公司控制費用的警惕性財務部通報黃牌紅牌已使用月費用額度60%銷售公司企劃部獎懲通知銷售公司費用總支出情況月度、季度銷售費用使用情況通報制度隨時進行季末進行當財務部向銷售公司出具紅牌后，銷售公司的支出要經企劃部和財務部共同審批HSL/XJ已使用月費用額度80%已使用月費用額度100%96對單列支費用，根據項目內容和額度大小確定批復時間可以提高效率<5萬5—10萬項目11天2天項目2項目3項目4項目5額度批復時間項目10—20萬3天20—50萬4天50—100萬5天>100萬7天批復時間對銷售公司和財務部都有約束力，既要求銷售公司提前合理的時間提出申請，也要求財務部在規定的時間內做出審批，出現問題時責任非常明確HSL/XJ97對公司業績的考核方式大致可以分為兩種：硬控制和軟控制，與激勵機制掛鉤的軟控制使銷售政策更有效地貫徹執行描述適應情況優勢劣勢改善劣勢的措施硬控制通過下達指標和行政命令的方式實現控制不允許靈活、必須要嚴格控制的指標與營銷戰略的實施不相關的指標控制比較嚴格便于管理可塑性/機動性差與激勵機制脫節“先天”缺陷，無法改善軟控制通過權衡各種指標決定賞罰的方式，實現控制。可以靈活變通的指標與營銷戰略實施相關的指標?？伤苄?機動性強與激勵機制掛鉤合理地設定指標有難度相對不易控制新華信的幫助各部門配合，各負其責兩種考核方式的比較信息來源：新華信訪談與分析HSL/XJ98股份公司對銷售公司的工資總額確定曾經采用過多種方法，但都有各自的缺陷信息來源：新華信訪談與分析內容缺點單件計價銷售收入計提銷量完成比例計提實際工資總額=某車型銷售量該車型單臺計費某車型單臺計費=（核算工資總額某車型預計銷售額/總銷售額）/該車型預計銷售量工資相對偏高：單臺計費的標準是在完成預定銷售量和銷售額的前提下制訂的。在實際銷售量低于預計銷售量時，仍執行同樣的單件計費標準。實際工資總額=實際銷售凈收入單位銷售凈收入對應工資單位銷售凈收入對應工資=核算工資總額/預計銷售凈收入實際工資總額=員工平均工資在冊員工總數當月銷量完成比例員工平均工資由財務部根據重慶市標準而定，月人均為1238元實際銷售凈收入難以預計：因為市場競爭節烈，銷售價格經常下降，造成實際銷售凈收入往往低于預計銷售凈收入，員工工資水平受外部因素影響大單純與銷量掛鉤：工資分配只與銷售量掛鉤，造成銷售公司一味追求銷量目標，不考慮利潤因素，與股份公司的目標產生沖突HSL/XJ99工資總額確定應該與考核體系掛鉤，否則將使銷售公司目標與公司員工目標產生矛盾信息來源：新華信訪談與分析考核體系工資總額分配銷售收入銷售量應收帳款余額費用控制等銷售量銷售公司公司員工目標目標經營業績指數最大化銷售量最大化矛盾現行考核和工資總額分配方式HSL/XJ100引入產品結構系數，能夠將考核體系和工資總額確定有機地結合在一起信息來源：新華信訪談與分析實際工資總額核準工資總額工資總額分配系數月人均工資當月在冊員工數實際到帳銷售收入完成比例40%實際銷售量完成比例40%產品結構系數20%

++

實際到帳銷售收入完成比例=實際到帳銷售收入/計劃銷售收入實際銷售量完成比例=實際銷售量/計劃銷售量產品結構系數計算方法同前文HSL/XJ101目錄二期報告核心觀點回顧(引言)股份公司對銷售公司的管理銷售公司的組織結構框架包括附件一：銷售公司本部市場銷售部、技術服務部和綜合部各科室職責附錄二：市場銷售部職位說明書分公司的組織結構框架和考核指標新品開發認證機制和責任分配總結102調整后的銷售公司組織結構(方案一)銷售公司總經理黨總支書記常務副總經理行政副總經理市場銷售部技術服務部儲運部財務部綜合部清欠辦市場策劃室銷售管理室客戶服務中心渠道服務中心打假辦供配中心管理室成車庫管室零件庫管室發運室管理室會計室經營管理室人力資源室后勤保障室黨工團BC類分公司A類分公司市場二部XJ103調整后的銷售公司組織結構(方案二)銷售公司總經理黨總支書記副總經理市場銷售部技術服務部儲運部財務部綜合部市場策劃室銷售管理室客戶服務中心渠道服務中心打假辦供配中心管理室成車庫管室零件庫管室發運室管理室會計室經營管理室人力資源室后勤保障室黨工團A類分公司B、C類分公司清欠辦副總經理市場二部XJ104市場銷售部根據新的區域劃分配備相應銷售和策劃人員A類地區B類地區C類地區總部策劃主管崗位銷售主管崗位銷售開票崗位四川重慶湖北甘肅陜西寧夏湖南新疆總部策劃主管崗位銷售主管崗位銷售開票崗位河北懷來山東河南吉林山西黑龍江遼寧總部策劃主管崗位銷售主管崗位銷售開票崗位廣東福建浙江江蘇廣西安徽江西上海貴州云南XJ105銷售公司市場銷售部內部崗位設置和人員定編銷售管理室市場策劃室銷售主管銷售開票統計分析總策劃信息分析師新品開發主管公共關系平面廣告設計廣告執行市場銷售部人員數量331111312策劃主管1總計17XJ106銷售公司員工職位階梯圖銷售公司部門經理銷售公司部門副經理、A類分公司經理室主任、B類分公司經理、A類分公司經理室副主任、總策劃、C類分公司經理、A類分公司副經理、B類分公司經理總部市場策劃人員、總部銷售管理人員、C類分公司經理A類分公司主辦人員、A類分公司策劃人員、總部其他管理職位B類分公司主辦人員、總部其他管理職位業務助理人員、一般文員管理實習生、一般文員一般實習生M01M02M03M04E01E02E03E04E05E06XJ107目錄二期報告核心觀點回顧(引言)股份公司對銷售公司的管理銷售公司的組織結構框架分公司的組織結構框架和考核指標包括附錄三：駐外分公司關鍵職位工作職責附錄四：工作流程新品開發認證機制和責任分配總結108根據嘉陵的市場策略，將分公司劃分為三類A類公司重點發展市場重點維護市場B類公司穩中求進市場C類公司小市場黑龍江吉林遼寧內蒙河北山西陜西四川、重慶云南貴州湖南江西浙江安徽河南湖北山東江蘇福建廣東廣西西藏青海新疆寧夏甘肅上海XJ109A類分公司組織機構簡圖和職位設立A類分公司經理售后副經理行政/庫管0.5出納0.5派駐人員當地招聘人員財務主辦銷售主辦市場策劃其他人員銷售人員技服人員XJ110B類分公司組織機構簡圖和崗位設置B類分公司經理派駐人員當地招聘人員行政/庫管0.5財務主辦銷售主辦售后主辦出納0.5其他人員銷售人員技服人員XJ111C類分公司組織機構簡圖和崗位設置C類分公司經理當地招聘人員派駐人員行政/庫管0.5財務主辦出納0.5其他人員銷售人員技服人員XJ112整改后駐外分公司外派人員減少到121人三類公司的人員配置261121分公司外派人員數量XJ113整改后駐外分公司工資和探親費用每年可節省近360萬假定：各分公司整改后人員總數量不變當地外聘人員月平均工資為1000元020040060080010001200979萬元減少工資支出336萬元減少探親費用21萬元622萬元整改前整改后XJ114A類分公司屬于重點發展市場，考核的重點是經營業績指標單位目標值實際值評分權重%加權平均評分計算方法考核部門（1）（2）（3）（4）（3）*（4）銷售凈收入萬元30（3）=（2）/（1）財務處銷售量輛40（3）=（2）/（1）市場部新品銷量輛15（3）=（2）/（1）市場部銷售費用萬元15（3）=（1）/（2）財務處指標分數評分計算方法考核部門市場管理25由市場銷售部制訂具體評分標準市場部基礎管理10由綜合部制訂具體評分標準綜合部售后服務30由技術服務部制訂具體評分標準技服部信息工作25由市場銷售部制訂具體評分標準市場部工資分配10由綜合部制訂具體評分標準綜合部市場工作考核體系經營業績考核體系考核總分數=經營業績考核分數80%+市場工作考核分數20%經營業績考核分數=100各項指標加權平均市場工作考核分數=各項指標分數XJ115對B類分公司的考核經營業績和市場工作都要注重指標單位目標值實際值評分權重%加權平均評分計算方法考核部門（1）（2）（3）（4）（3）*（4）銷售凈收入萬元30（3）=（2）/（1）財務處銷售量輛30（3）=（2）/（1）市場部新品銷量輛15（3）=（2）/（1）市場部銷售費用萬元25（3）=（1）/（2）財務處指標分數評分計算方法考核部門市場管理25由市場銷售部制訂具體評分標準市場部基礎管理10由綜合部制訂具體評分標準綜合部售后服務25由技術服務部制訂具體評分標準技服部信息工作30由市場銷售部制訂具體評分標準市場部工資分配10由綜合部制訂具體評分標準綜合部市場工作考核體系經營業績考核體系考核總分數=經營業績考核分數70%+市場工作考核分數30%經營業績考核分數=100各項指標加權平均市場工作考核分數=各項指標分數XJ116對C類分公司要注重市場工作考核，為其未來的發展打好基礎指標單位目標值實際值評分權重%加權平均評分計算方法考核部門（1）（2）（3）（4）（3）*（4）銷售凈收入萬元30（3）=（2）/（1）財務處銷售量輛20（3）=（2）/（1）市場部新品銷量輛20（3）=（2）/（1）市場部銷售費用萬元30（3）=（1）/（2）財務處指標分數評分計算方法考核部門市場管理20由市場銷售部制訂具體評分標準市場部基礎管理10由綜合部制訂具體評分標準綜合部售后服務20由技術服務部制訂具體評分標準技服部信息工作40由市場銷售部制訂具體評分標準市場部工資分配10由綜合部制訂具體評分標準綜合部市場工作考核體系經營業績考核體系考核總分數=經營業績考核分數60%+市場工作考核分數40%經營業績考核分數=100各項指標加權平均市場工作考核分數=各項指標分數XJ117目錄二期報告核心觀點回顧(引言)股份公司對銷售公司的考核和工資總額確定銷售公司的組織結構框架分公司的組織結構框架和考核指標新品開發認證機制和責任分配新品開發中三個環節的問題通過銷量－邊貢模型，科學界定成本否決區間明確新品開發中的責權利包括附件五：新品開發建議書思路總結118科學地提出新品、完善的成本否決和明確的責任分配

是新品開發的三個主要環節銷售公司財務部技術中心自制件分廠物資公司科學提出新品貿易公司提出新品完善成本否決技術論證成本審核提出價格明確責任分配SED評審成本估算通過YN注：本部分新品特指由銷售公司提出的T開發和M+開發。M+開發指新品開發需要增加工廠投入、工裝設備、零件采購等成本信息來源：新華信訪談與分析HSL/YYT119嘉陵目前在新品開發的三個主要環節都存在不同程度的問題因素相關部門存在問題公司整體產品戰略市場預測產品規劃銷售公司技術中心缺乏公司整體產品戰略新品提出缺乏科學依據缺乏長期產品規劃科學提出新品完善成本否決目標控制成本合理的邊貢區間同類車市場價格市場接受的價格區間財務部技術中心物資公司銷售公司銷售公司定價缺乏科學的依據財務只以成本否決技術中心技術優化物資公司沒有考慮采購價格的變動因素明確責任分配明確的責權利對等關系完善的考核體系銷售公司技術中心財務部物資公司缺乏新品認證的責任分配機制缺乏新品開發的考核部門信息來源：新華信訪談與分析HSL/YYT120缺乏產品開發的整體規劃不利于嘉陵長期生存和發展銷售增長率銷售增長率市場占有率市場占有率成功企業的產品構成失敗企業的產品構成嘉陵缺乏產品開發的整體規劃部門，使得成本否決成為新品開發可性行的關鍵信息來源：新華信訪談與分析提出新品成本否決責任分配HSL/YYT121銷售公司提出科學合理的新品開發建議書，是技術和財務部門進行可行性論證的基礎新品開發建議書(詳見附錄五）市場情況產品定位銷售預測市場容量市場增長率競爭情況消費群定位車型定位價格定位競爭定位