跨國并購失敗案例分析戴姆勒-奔馳收購克萊斯勒TCL收購湯姆遜戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購企業管理案例分析目錄案例背景并購起因并購過程并購具體問題分析并購結果并購失敗原因并購背景并購起因

合并之風，正在全球陸續吹起，無論是新興科技，還是傳統產業，似乎都難抵「大者恒大」的合并風潮。合并有可能帶來更多的市場。戴姆勒（Daimler－Benz）集團所打的算盤是與克萊斯勒合并之后，可以互相截短補長，增加市場占有率，因為克萊斯勒稱霸北美地區，瓜分了九三％的市場，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發展的小型車。雙方眼見未來廣大的市場，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車合并案。并購過程在1998年2月17和18日,兩個公司的行政、財務、法律、財務公司代表首次會面。5月5-6日,兩家公司的董事會和監事會一致同意合并協議。5月7日,雙方公司簽署合并協議并對外公。并購具體問題分析核算方法的選擇。戴姆勒-奔馳公司的財務顧問和克萊斯勒公司的財務顧問一致認為應盡可能地采用聯合經營法核算。原因在于:兩種核算方法對戴姆勒-克萊斯勒公司的財務狀況有重大影響。購買核算法要求購買價格和收購成本分攤到所有的收購資產和承擔負債中。如果購買價格超過目標公司凈資產的票面價值,超過部分要記為商譽而且要攤銷。從收購完成之日起,目標公司的盈余或損失都要記錄在收購公司的財務報表中。而在聯合經營法下,合并中每個公司的資產、負債和所有者權益都可在以前的基礎上結轉。2000年2月美國在線公司(AmericaOnlineInc.)和時代華納公司(TimeWarnerInc.)完成的并購,由于采用購買核算法,美國在線公司要在25年內為商譽和其他無形資產支付1900億美元的費用。采用購買核算法還會導致較高的資產價值,較高的折舊或攤銷費用,導致戴姆勒2克萊斯勒公司凈收益的下降。并購結果并購失敗原因TCL跨國并購案例分析目錄1.公司簡介2.并購歷程3.并購風險4.并購績效5.并購失敗的原因公司簡介TCL

TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過二十幾年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列。湯姆遜

湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的電子生產商。

消費類并購歷程（一）收購德國施耐德公司

2002年9月下旬，TCL總部宣布其國際控股有限公司新設了一家全資子公司——施耐德電器有限公司，與德國施耐德電器有限公司破產管理人達成資產收購協議，以820萬歐元收購該破產企業。收購涉及到的資產包括：施耐德的全部生產設備、研發設施、銷售渠道、存貨及多個品牌。其中包括施耐德與杜阿勒兩個著名品牌。與此同時，TCL的施耐德電器有限公司還獲得了部分廠房及辦公建筑租用權，總面積達2.4萬平方米。（二）收購法國湯姆遜公司

2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司舉行彩電業務合并重組意向簽約換文儀式，并聯合對外宣布：雙方攜手成立一家名為“TCL-湯姆遜電子”的合資公司（簡稱TTE），共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。（三）收購法國阿爾卡特公司2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資公司T&A。并購風險并購績效

TCL收購施耐德之初，公司運營還算比較成功，此次并購加上其他國際化舉措，大大擴展了TCL的海外市場。

公司2003年年度報告顯示，公司主營業務銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項的銷售收入就增長了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%。隨著TCL跨國并購步伐的加快，公司運營出現了問題。進入2005年，TCL集團宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉變。同期的凈利潤虧損6.92億元，同比下降285.5%。對此，TCL集團董事長李東生表示：公司實現盈利的難度比原來預期的更大。并購失敗原因兩者在組織文化方面融合的困難高估收購帶來的經濟效益收購代價太大企業沒有認真考察收購對象跨國并購失敗的啟示1目標市場的選擇，即行業和地域要選擇正確。2并購模式的選擇，即采取哪種并購方式去