戰略環境評估外部宏觀環境分析的意義

企業外部環境是指影響企業戰略管理的政治法律、經濟、社會文化、科學技術等外部環境因素。

保證戰略決策的科學性和正確性保證戰略決策的及時性和靈活性提高戰略決策的穩定性和效益性

第一節宏觀環境分析

政治法律環境分析(Political)

政治法律環境是指影響企業制訂戰略、實施戰略和控制戰略的各種政治變數、政策變數和法律制度。

—政治制度

—政治體制

—政府穩定性

—法律環境

—政府干預

—政治穩定性

…………經濟環境(Economical)

經濟環境是指構成影響企業戰略制定、戰略實施和戰略控制的各種經濟變數及經濟政策。—經濟發展水準

—經濟結構

—經濟體制

—經濟政策

…………社會環境(Social)

企業社會環境是指影響企業戰略制定、戰略實施的各種社會文化因素。—人口壓力與就業預期

—人口遷移與人口年齡分佈

—價值觀與社會文化氛圍技術環境（Technological)技術環境是指企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。—社會科技水準

—社會科技力量

—國家科技體制

—國家科技政策與科技立法

行業結構分析是制定企業經營戰略最主要的基礎。根據美國著名的戰略管理學者邁克爾·波特的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。第二節行業結構分析

潛在

進入者

新進入者

的威脅

供應方購買方

與供方

與買方

討價還價的能力討價還價的能力替代產品或服務的威脅

替代品行業內現有競爭者潛在進入者的威脅進入障礙

－－規模經濟－－產品差別化－－資本的需求－－轉換成本－－分銷管道－－與規模經濟無關的優勢－－政府政策預期的報復

具有強烈報復歷史

有能力把“報復”進行到底

退出障礙較高

行業增長速度緩慢同行業中現有企業間的競爭競爭的原因：行業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手固定成本或庫存成本高缺少產品差別化，用戶的轉換成本低生產能力大幅度提高不同性質的競爭者行業增長緩慢退出障礙高抗衡格局變化的動因

－－行業的壽命週期發生了變化

－－企業技術實現革新－－經營方式發生轉變

－－管理風格發生變化

－－企業戰略發生轉變

退出障礙固定資產高度專業化

退出成本過高

協同關係密切程度

感情障礙

政府和社會的限制退出障礙低高

低進入障礙高回報低，穩定回報低，有風險回報高，穩定回報高，有風險替代品的壓力來自替代品的壓力主要因素

替代品的贏利能力替代品生產企業的經營策略購買者的轉換成本購買者的討價還價能力來自購買者的壓力取決於以下因素購買者的集中程度產品在購買者成本中所占的比重本行業產品的標準化程度轉換成本購買者的盈利能力購買者後向一體化的可能性本行業前向一體化的可能性本行業產品對購買者產品品質的影響程度購買者掌握的資訊供應者討價還價能力供應者討價還價能力取決於以下因素供應者的集中程度和本行業集中程度供應品的可替代程度本行業對於供應者的重要性供應品對本行業生產的重要性供應品的特色和轉變費用供應者前向一體化的可能性本行業內企業後向一體化的可能性資訊的掌握程度戰略集團分析戰略集團是指行業內執行同樣或類似戰略，並具有類似戰略特性的一組企業。用於識別戰略集團的戰略維度

——組織變數：規模和範圍、分銷管道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關係、與政府的關係；

——行銷和產品特徵：價格、品質、形象、技術領先度、服務；

——財務變數：成本、債務水準。產品系列寬戰略

集團A

專業戰略化集團B

戰略

集團C產品系列窄

戰略

集團D

高度縱向一體化裝配縱向整合戰略集團的特性縱向一體化程度不同專業化程度不同研究開發重點不同推銷的重點不同基本分析法靜態分析法投資報酬率法投資報酬率＝×100％投資回收期

投資回收期（年）＝

第三節投資組合分析技術

動態分析法淨現值法

內部收益率法

波士頓矩陣法基本原理波士頓矩陣法，是以銷售增長率和市場佔有率兩個指標，將企業所有的產品經營業務作為—個整體，分析企業相關產品或經營業務之間的現金流量平衡問題，以實現產品發展和資金良性迴圈的局面。相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現金牛狗第一法則：移動線路法則

合理的產品發展和資金移動，能夠實現企業內產品間的相互支持、資金良性迴圈的局面。

高

市場佔有率

資金移動線路產品移動線路低高銷售增長率★？

￥×

第二法則：成功的月牙環法則企業所從事的事業領域內各種產品的分佈如果顯示月牙環形，這是成功企業的象徵。如果分佈散亂，則企業經營業績較差。銷售增？*長率×$

市場佔有率

法則三：東北方向大吉法則

當一個企業的產品越是集中於東北方向，則該企業的產品結構越有發展潛力；反之，如果企業的產品越是集中於西南角，則企業產品結構不合理，經營不成功。法則四：黑球失敗法則

如果在第四象限一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示。通用電器公司法這是美國通用電器公司設計的一種投資組合分析方法。它是對波士頓矩陣的改進，改進體現在三個方面：一是在兩個坐標軸上都增加了中間變數，由原來的2×2矩陣變成了3×3矩陣；二是橫坐標由原來的“相對市場佔有率”變成了“企業實力”，拓寬了選擇範圍；三是縱坐標由原來的“銷售增長率”變成了“市場引力”，拓寬了選擇範圍。橫軸表示的公司實力，可以用市場佔有率、產品品質、技術力量、生產能力、管理水準等來衡量企業在市場競爭中的地位；縱軸表示市場引力，可以用影響市場或行業吸引力的行業增長率、市場價格、市場規模、獲利能力、市場結構、競爭結構等來加以考察分析；矩陣中圓圈面積的大小與行業規模成正比。圈中扇形部分(塗黑部分)表示企業產品或某項業務所佔有的市場份額。評價戰略經營領域的常用指標市場引力市場容量、份額增長率、行業平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環境等因素有關。公司實力 經營規模、銷售增長率、市場佔有率、贏利水準、技術水準、產品品質、分銷網路、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發、地理位置、人員水準、商譽等。

行業吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業的吸引力Step2:給出每個因素的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。企業實力（相對競爭地位）評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個經營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。

市場高Ⅲ謹慎進入市場Ⅱ選擇性成長Ⅰ全力奮鬥

引力中Ⅵ有限擴充或先撤退Ⅴ選擇性擴充Ⅳ保持優勢

低Ⅸ減少損失Ⅷ全面收穫Ⅶ有限收穫

弱中強

企業實力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－綠燈區－－投資/成長型－集中投入資源進行經營

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黃燈區－－選擇/收益型－有選擇地投資

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－紅燈區－－縮小/停止型－縮小投資或撤退

產品—市場演變矩陣美國學者霍福爾(C.W.Hofer)擴展了波士頓諮詢集團和通用電器公司的評價方法，把矩陣擴展為15個區域，並按照各個經營單位的產品——市場發展階段和競爭地位，畫出它們在霍福爾矩陣中的位置。應用產品A：由於其市場佔有