第四章企業組織管理任課教師：盧云燕1

知識框架企業組織管理概述企業組織結構的形式網絡時代企業組織的創新企業組織再造學習型組織案例分析遞進22024/5/16第一節企業組織管理概述

一、企業組織的含義和性質企業組織的含義企業組織是由為了實現共同目標的眾人建立的具有規范的秩序、職權層次、溝通系統和成員協調系統的一種動態復雜系統，它在與環境發生相互作用的過程中，極力維持自身及與環境間的動態平衡。組織的定義：通過設計和維持組織內部結構和相互之間關系，使人們為實現組織目的而有效協調工作的過程。32024/5/16（二）企業組織的性質企業組織是根據一定的目的建立的，組織是實現組織目標的有效方式。組織需要管理。在組織中要確立一種規范的秩序，即制度。組織是一種權責結構。在組織的不同權責結構之間存在著溝通和協調。組織的基礎是活動，組織是為了完成某種目標而將有關人、物等組織起來。組織是一個動態的開放系統。企業組織的系統性表現在：企業組織系統中的各個要素相互依存，企業組織系統與外部環境相互依存。42024/5/16二、企業組織的基本職能保證企業功能的實現；保持企業活動的協調性和提高企業的效率；維護企業的穩定性和適應性。52024/5/16三、企業組織管理的含義及內容組織管理是為了有效地配置企業內部的有限資源，為了實現一定的共同目標而按照一定的規則和程序構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率實現組織目標?；緝热菔窃O計、建立并保持一種組織結構。內容包括：組織設計、組織運作、組織調整。62024/5/16（一）組織設計根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統；

（1）建立目標體系（協調不同利益群體的不同目標，協調相互矛盾沖突的目標）

（2）設計流程，進行分工

（3）實現部門化確定責權關系，從而把組織上下左右聯系起來；

職權是組織成員為了完成所承擔的任務所必須具有的作出決策和采取行動的權力。與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效地運轉。72024/5/16（二）組織運作組織運作是指使設計好的組織運作和運轉起來。組織運作的方法（1）制定和落實規章制度（2）協調各種正式與非正式的關系82024/5/16（三）組織調整調整的動力來源

外部（主要）

內部92024/5/16補充知識要點：管理幅度管理層次102024/5/16第二節企業組織結構的形式直線制結構職能制結構直線職能制結構事業部制結構矩陣型結構控股型結構112024/5/16一、直線制結構組織中的每一個管理層級都具有直線職權，能夠管理下屬人員，同時又受上級管理人員指揮優點：命令系統單一直線傳遞，管理權力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活，組織結構簡單，管理費用較低。缺點：要求管理者要通曉多種專業知識，組織的層次較多，不利于信息由下向上傳遞。適用于規模較小、任務單一、人員較少的組織。122024/5/16茶樓直線型組織架構132024/5/16一般電商企業的組織架構142024/5/16二、職能制結構在組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能機構在自己的職責范圍內，都有權向下發布命令和指示。優點：能夠充分發揮職能機構的專業管理作用，并使直線經理人員擺脫瑣碎的經濟技術分析工作。缺點：多頭領導，極大地違背了統一指揮原則。適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業管理組織。152024/5/16舉例162024/5/16三、直線職能制結構保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專業化的優點。缺點：職能部門之間橫向聯系較差、信息傳遞路線較長，適用環境變化差。是一種普遍適用的組織形式172024/5/16182024/5/16四、事業部制結構優點：組織按地區或所經營的各種產品和事業來劃分部門，各事業部獨立核算，自負盈虧，適應性和穩定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰略決策和長期規劃，有利于調動各事業部的積極性和主動性，有利于企業對各事業部的績效進行考評。缺點：資源重復配置，管理費用較高，且事業部之間協作較差。適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織，也適用于面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業。192024/5/16舉例202024/5/16五、矩陣型結構把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。每個成員既要接受垂直部門的領導又在執行某項任務時接受項目負責人的指揮。優點：靈活性和適應性較強，有利于加各職能部門之間的協作和配合，并且有利于開發新技術、新產品和激發組織成員的創造性。缺點：組織結構穩定性較差。雙重職能關系容易引起沖突，可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。適用于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作。212024/5/16二維矩陣222024/5/16寶潔公司的三維組織架構232024/5/16六、控股型結構一家企業對其他企業不進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。被持股單位仍保留具體業務的自主經營權和獨立的法人地位。這些企業之間形成了母企業、子企業和關聯企業的關系。企業集團還有一些松散層的組成單位即協作企業。母企業與子企業是出資人對被持股企業的產權管理關系。242024/5/16控股型結構252024/5/16第三節網絡時代企業組織的創新網絡時代，企業組織變革的總體趨勢是：克服傳統企業組織結構中的層級制度的弊端，通過重新整合組織要素，提高組織對環境的適應性。組織結構變革的特點：

一、組織結構扁平化

二、組織結構柔性化

三、企業組織虛擬化

四、企業組織網絡化262024/5/16一、組織結構扁平化減少管理層次而擴大企業管理幅度，組織結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。傳統金字塔型組織弊端：對外部環境反應遲鈍、調整緩慢。減緩信息的流動速度，造成信息失真。組織內部難以協調，不利于創新。組織結構扁平化優點：管理效率大幅度提高。分散權力集中帶來的風險。使各部門之間實現融洽的關系。組織結構扁平化順暢運作需要條件：現代信息技術的巨大進步。組織成員的獨立工作能力大幅提高。272024/5/16二、組織結構柔性化柔性是指對意外的變化不斷反應，以及根據可預期變化的意外結果迅速調整的能力。組織結構柔性化是指組織結構上不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。表現：集權與分權統一；穩定性和變革性的統一。282024/5/16（一）組織結構柔性化的表現集權和分權的統一集權：最高管理層確定整個組織的戰略發展方向，規定上級和下級之間的權限關系。分權：中下級管理部門和一線生產經營人員具有處理一些突發性事件的權力。統一是指（1）組織可以保持松散、分權和差異，以具備主動和靈活反應的創造能力（2）組織還可以有嚴格的集中管理，管理相互依存的單位，減少決策和行動上的時間遲滯。穩定性和變革性的統一組織結構分為兩部分：為了完成組織的經常性任務而建立的組織機構－組織的基本組成部分，表現為穩定性；為了完成臨時性任務而組建的組織機構。292024/5/16（二）組織結構柔性化的組織形式臨時團隊一種任務單一、人員精干的臨時性組織。重新設計把組織結構的不斷自我調整看成是組織結構存在的常態，而不是偶爾進行的一次組織行為。302024/5/16三、企業組織虛擬化企業組織內部的虛擬化

將企業組織傳統的運作方式改為以IT網絡為基礎來運作，從而實現企業組織的虛擬化。企業組織之間的虛擬化具有不同功能的多個企業組織為了實現共同目的，圍繞一個核心組織，以信任和契約為基礎，通過IT網絡聯結起來，形成一種臨時合作的組織。具體形式：外包、戰略聯盟、特許經營、合資企業、虛擬銷售網絡。312024/5/16外包外包－把企業不擅長的一部分工作交給外部企業去做322024/5/16戰略聯盟戰略聯盟－由兩個或兩個以上的企業，為共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。332024/5/16特許經營特許經營（經營模式特許或特許連鎖）一種特許人與被特許人之間達成的協議關系，在這一關系中特許人愿意或有義務對被特許人的經營在技術援助和人員培訓等方面給予支持，被特許人自己擁有或自行投資企業的相當一部分。342024/5/16合資企業生產環節合資比較常見352024/5/16虛擬銷售網絡362024/5/16四、企業組織網絡化企業組織的網絡化是一種新的組織模式（一）網絡型組織

由多個獨立個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統層級控制，而是在定義成員角色和各自任務基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式合作來完成共同追求的目標。372024/5/16網絡型組織示意圖382024/5/16（二）網絡型組織的特征特征：網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系，每個節點之間都以平等身份保持互動式聯系。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡型組織最主要的特點。網絡型組織是將快速重組的單元構成扁平化的組織結構，以充分授權的團隊工作代替金字塔式的層級制管理，從命令和控制為主的管理理念向領導、協調、激勵、支持及信任為主的管理理念和管理方式轉變。網絡型組織在經營管理活動中，強調加盟企業各方都必須隨時準備對市場和其他加盟伙伴的變化作出反應。網絡型組織的協調管理作用增強，由垂直控制轉向橫向協調，這是網絡型組織和傳統企業管理方式相比在管理方式上的重要區別。392024/5/16（三）網絡型組織的基本類型內部網絡垂直網絡市場間網絡機會網絡。402024/5/16內部網絡含義通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；通過打破部門間的界限，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。412024/5/16垂直網絡在特定行業中由位于價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網絡型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和轉移。422024/5/16市場間網絡由不同行業的企業所組成的網絡，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。432024/5/16機會網絡圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。442024/5/16（四）網絡型組織的優點促進了分工和專業化的發展；可以實現核心競爭力的連接；降低了交易成本；有助于優化資源配置。452024/5/16第四節企業組織再造一、企業再造理論產生的背景（一）顧客（二）競爭（三）變化462024/5/16二、企業再造的含義及特點企業再造－為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。衡量績效的關鍵指標：產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。472024/5/16企業再造含義企業再造需要從根本上重新思考業已形成的基本信念；以顧客為中心是企業再造的出發點；企業再造是一次徹底的變革；企業通過業務流程再造可望取得顯著的進步；企業再造從重新設計業務流程著手；企業再造實質上是管理和組織的創新，它將引起管理和組織方面的明顯變化；企業再造實施人本管理；企業再造重視信息技術的應用。482024/5/16三、企業再造的實施構建企業再造的團隊；對現有流程進行全面分析；業務流程再造；組織實施與持續改善492024/5/16四、企業再造的基礎工作建立有效的組織保障；建立流程管理信息系統；重塑企業文化；培養復合型人才502024/5/16第五節學習型組織定義：學習型組織是指在共同愿景的導引下，通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的具有持續學習的能力的組織。512024/5/16學習力的三角形模型學習態度學習能力生理基礎智力/體力/性格內化/外化/合作