深度管理

課程模塊1管理理論2組織管理3管理溝通4營銷管理5人力資源管理1、什么是管理

日常生活中的管理現象：

交警指揮疏導交通

警察維持社會秩序

工廠工頭監工

領導視查工作

管理人員監管市場

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在現代社會中，管理可以說無時不在，無處不在。不管人們從事何種職業，人人都在參與管理：或管理國家，或管理家庭，或管理業務，或管理子女。國家的興衰、企業的成敗、家庭的貧富，無不與管理是否得當有關。破產企業90%是由于管理不善國有企業80%是管理問題管理工作的核心：管理工作的基本內容或核心是相同的，即協調。協調就是使組織中的各個部門、每一個成員、各種資源、各項活動之間有機結合，同步與和諧地開展活動。管理學的小原理1、水桶定律：一只水桶能裝多少水,完全取決于它最短的那塊木板。盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也就是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才可以。所以這一規律就被總結為“水桶定律”，也常稱為“短板理論”。水桶定律說明了個人或組織的能力與水平并非由最好的部分決定，反而由劣勢的部分決定。木桶定律告訴我們：若個人的某些方面是自己短板，那就要盡快把它補起來。若自己是集體中的“一塊最短的木板”，那就應該迎頭趕上，不要拉集體的后腿。2、手表定理：帶兩只手表也未必能告訴你更準確的時間只帶一只手表可以很容易的知道現在的時間，那是不是帶兩只手表就可以精準的確定你剛才看到的時間是正確的呢？答案是否定的，擁有兩只或者兩只以上的手表并不能告訴你更準備的時間，它只會讓你失去對準確時間的信息。當然前提是這兩只表時間并不一樣。手表定理常應用于企業管理之中：對一個企業，不能同時采用兩種不同的管理方法，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使這個企業無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。手表定理的意義在于你只需要一只值得信賴的手表，以它為標準行事。一味地添加更多的手表，你只會無所適從，這也說明你并沒有為自己建立一個基準。你要干什么，你就跟自己設定的手表走，貪婪地添加附加的手表只會讓你增加壓力、失去方向。3、羊群效應：羊群（集體）是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞。如果一頭羊發現了一片肥沃的綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后來的羊群就會一哄而上，爭搶那里的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。事實上羊群效應就是一種跟風行為，它表現了人類共有的一種從眾心理。這種從眾心理很容易導致自我盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。表現了人類共有的一種從眾心理。而從眾心理很容易導致盲從，盲從則往往陷入騙局或遭到失敗。

4、華盛頓合作規律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。人就像那些方向不同的力，相互推動時自然能事半功倍，相互抵觸時則一事無成。華盛頓合作規律說的上面這么一個道理。它又同“三個和尚”的故事有些類似：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。團隊只有建立明確的管理制度，明確個人的職責和分工，并且團隊之間增強溝通與協調，這樣才能使得效率提升、事半功倍。5、酒與污水定律：一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水爛蘋果一個組織其實就是一群人的集合，這個組織的整體效率就是取決于其內部組員的行為。若其中一個組員總是把事件弄糟，或者搬弄是非、傳播流言、破壞整個組織內部和諧，這樣的組員就是一個組織內的污水。他們有著驚人的破壞力，使集體分化，組員相互猜忌，一個組織便因此而不再團結、不再高效。6.破窗理論：沒修復的破窗，導致更多的窗戶被打破由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。讀讀下面這個例子：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。要想引導一個好的環境，除了要維護外，還必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”.在我們周遭的生活中，許許多多的事情又何嘗不是在環境暗示和誘導下行事的結果。在優雅潔凈的場所，我們都會保持安靜，不會大聲喧嘩；相反的，如果環境臟亂不堪，四處可見的都是打鬧、咒罵等等不文明的舉止。7、蝴蝶效應：一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可能導致美國德克薩斯州的一場龍卷風在生活中，蝴蝶效應告訴我們一些看似極微小的事情，卻有可能造成整件事情的分崩離析。就像我們下棋，做生意一般，往往“一著不慎，滿盤皆輸”和“差之毫厘，失之千里”。讀讀這個在西方流傳的一首民謠，會讓你更形象的了解到蝴蝶效應在生活中無形的影響力：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰斗；輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

8.鯰魚效應西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚十分嬌貴，極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。之后漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而持續了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們望見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，明白該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。適當的競爭猶如催化劑，能夠最大限度地激發人們體內的潛力。

9.曲突徒薪

有位客人到某人家里做客，望見主人家的灶上煙囪是直的，身旁又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請當初推薦他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，這天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，此刻論功行賞，原先給你推薦的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予推薦的那個客人來吃酒。管理心得：一般人認為，足以擺平或解決企業經營過程中的各種棘手問題的人，就是優秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說：“預防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業問題的預防者，其實是優于企業問題的解決者。第二節組織管理組織管理的表象：

管理就是開會討論管理就是分配任務管理就是指導工作管理就是找人談話管理就是簽字把關管理就是考核獎懲組織的定義：

組織是為實現某一共同目標，經由分工與協作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合的系統。組織的三要素：

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目標

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分工與協作

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不同層次的責任、權利與利益制度

經濟學家眼中的管理：

五大生產要素：人力、物力、財力、信息、管理四種經濟資源：土地、勞動、資本、管理結論：管理也是生產力

結論：一、組織是管理的載體，離開組織談管理沒有任何意義。二、管理是伴隨著組織的出現而產生的，管理普遍存在于各種類型組織。

霍桑實驗簡介11、什么是霍桑實驗

1924～1932年，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。

2、實驗背景這一系列實驗在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的，霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。霍桑實驗的4個階段（1、照明試驗）2

一、照明試驗。時間從1924年11月至1927年4月。當時關于生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為工人生產效率的是疲勞和單調感等，于是當時的實驗假設便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率并無影響。無論照明度增大還是減少都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。霍桑實驗的4個階段（2、福利試驗）2

二、福利試驗。時間是從1927年4月至1929年6月。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。霍桑實驗的4個階段（3、訪談試驗）2

三、訪談試驗。研究者在工廠中開始了訪談計劃。每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。3、訪談發泄過后心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。霍桑實驗的4個階段（4、群體試驗）2

四、群體實驗。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。

這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關系。（繞線試驗）

“經濟人”假設：認為工作只是為了金錢，與此相適應的管理方法，是用金錢收買工人的勞動，用權力和制度去控制職工。這樣不能激發職工的獻身精神和主人翁的責任感，而只能產生“給多少錢干多少活”的雇傭觀點。霍桑實驗的結論沖擊了“經濟人”的假設，引發出“社會人”的假設。

“社會人”假設：認為人們在工作中得到的物質利益，對于調動人的生產積極性只有次要意義。人們更重視在工作中與周圍的人友好相處。良好的人際關系對于調動人的生產積極性和工作積極性是決定性的因素，只有社會的需要和自我尊重的需要才是激發工作積極性的動力。

霍桑實驗的震撼力（2）3第三節管理溝通LOGO

這一困境強調了個人行為和聯合行為的差異。對每個人來說“招供”的態度對自己最有利，但作為關聯在一起的兩個人，想要得到最好的結局卻是兩個人都“否認”。囚徒困境傾聽自然賦予人類一張嘴、兩只耳朵，也就是要我們多聽少說。——蘇格拉底地獄之火——加納利空難（特內里費空難）

1977年3月27日傍晚，西班牙機場，荷蘭皇家航空與泛美航空公司兩架波音747巨無霸客機在跑道上高速相撞，共有583人喪生。其中，荷航飛機上的257人全部遇難，泛美航班上則有54人奇跡般地得以生還。是直到2001年911事件發生前，因為飛機而引發的災難中死傷人數最高的一起。事發當時該機場的霧非常重，跑道中央燈故障，又無適當的雷達導航設備。

荷航KL4805在抵達30號跑道的起跑點后，副機長曾用無線電呼叫塔臺征詢航管許可（航管許可是指起飛后要途經的航線，可以理解為現在的“放行許可”，并非允許起飛），塔臺人員許可了“起飛后經P導航點，左轉航向90度……”，但卻被機長誤以為他們已經授權起飛，就說“Wearetakingoff”（我們正在起飛），當時塔臺人員沒聽清楚副機長濃厚的荷蘭口音英文到底是說“我們在起飛點”（-Weareattakeoff-）還是“我們正在起飛”（-Wearetakingoff-），因此回答“好的，待命起飛，我們會通知你！”（-OK....Standbyfortakeoff....）結果機組人員只聽到塔臺說的“OK”卻沒聽到后半段的對話。

17:03時，泛美的機長正在他們快要接近C4滑行道口時，副機長突然注意到跑道遠方有荷航客機的降落燈，荷航的KL4805其實在奔馳狀態。泛美的副機長大聲呼叫機長將飛機駛離主跑道，機長也立刻全速推進讓飛機沖進跑道旁的草皮上，但畢竟為時已晚。雖然另一頭荷航機長在見到前方橫在跑道上的泛美客機后，很盡力地讓飛機側翻爬升，但仍然無法挽救大局。荷航客機掃過泛美客機的機身中段后繼續爬升了100尺左右，失控墜落，爆炸焚毀。當童心被······？

美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友。主持人：“你長大以后想要當什么呀？”小朋友天真地回答：“我要當飛機的駕駛員！”主持人：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”

小朋友想了想說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑得東歪西倒時，主持人繼續注視著孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得主持人發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。主持人：“為什么要這么做啊？”小朋友的答案透露出一個孩子真摯的想法：

“我要去拿燃料，我還要回來！”7.23甬溫線動車追尾特大事故

中央控制室、車站值班員

及兩車車長之間，溝通出現問題鐵道部于24日晚于22點43分在浙江溫州召開溫甬溫線特大事故新聞發布會。鐵道部新聞發言人王勇平在答記者問環節時回應了掩埋車體一事，他表示主要是當時現場搶險情況復雜，“施救人員把車頭埋在土里，主要是為了便于搶險。”對于網友質疑的，為何車體被實地掩埋，為什么不拉走，為什么不推在一邊，是不是為了掩蓋證據？對此，王勇平表示，當時是從接機人員那聽到網上有這樣的質疑聲，“我問他，怎么會發生如此愚蠢的問