第五章公共部門戰略管理

過程

1編輯ppt重點問題：戰略管理過程的哈佛模式戰略管理過程的格萊斯特模式戰略管理過程的納特和巴可夫模式公共部門戰略管理過程的特殊性對戰略管理過程三種模式的評價2編輯ppt一、私人部門戰略管理過程的兩種模式〔一〕哈佛模式

外部評估環境中的威脅和時機關鍵成功因素內部評估組織的優勢和劣勢特色競爭力制定備選戰略戰略評估與選擇

推行戰略社會責任管理價值3編輯ppti在哈佛模式中，戰略的制定取決于對環境中的威脅和時機、組織的優勢和劣勢進行分析，找到環境中影響組織開展的關進因素以及組織所具有的特色競爭力從而形成戰略的備選方案。這一階段被稱為SWOT分析。4編輯ppt鮑爾對影響企業制定備選戰略的環境因素及組織的優勢、劣勢作了如下總結：環境變化因素表序號變化因素影響內容社會變化因素顧客喜好的轉變影響產品需求和設計人口狀況變化趨勢影響分配、產品需求和設計政府的變化因素新的立法影響產品本錢新的實施優先權影響投資、產品、需求經濟變化因素利率變化影響擴張本錢和債務本錢匯率變化影響國內外的需求、利潤實際個人收入變化影響需求競爭特點的變化新技術的采用影響本錢定位、產品質量新的競爭對手影響價格、市場份額、邊際利潤新產品影響需求、廣告支出供給商的變化投入本錢的變化影響價格、需求、邊際利潤供給狀況變化影響生產過程、投資需求供給商數量的變化影響本錢、貨源市場的變化產品的新用途影響需求、產能新市場影響分銷渠道、需求、產能產品陳舊影響價格、需求、產能5編輯ppt優勢和劣勢表序號分析內容市場營銷產品質量產品系列數產品差異市場份額定價策略分銷渠道促銷方案顧客效勞市場研究廣告推銷人員6編輯ppt

研究開發產品研發能力工藝研發能力小規模試產能力管理信息系統速度和響應當前信息的質量擴展性用戶定位系統管理隊伍技巧價值觀統一性團隊精神經驗工作協調

7編輯ppt5經營原材料的控制生產能力生產本錢結構設施和設備存貨控制質量控制能源使用效率6財務金融杠桿經營杠桿資產負債比率股東關系稅收情況7人力資源雇員能力人事體制雇員流動率雇員道德水準雇員開展情況8編輯ppt在制定備選戰略時，哈佛模式還考慮了社會責任和管理價值。組織的活動不可防止的要產生社會后果，組織應該承擔這種后果所引起的社會責任，社會責任可能預示著威脅，如不能以對環境的污染為代價取得預期的收益；但社會責任也可能意味著時機，如對環境保護的關注給環保產品帶來很大的市場。管理價值對戰略管理過程的影響主要取決于組織對風險的態度。一些組織不愿承擔風險，一些組織及其渴望承擔風險。回避風險者通常采用防御性戰略，愿意承擔風險者通常采用進攻性戰略。

9編輯ppt哈佛模式經歷幾十年的實踐檢驗，被證明在如下假設條件下具有科學合理性：〔1〕一個人的大腦能處理與戰略形成有關的所有信息；〔2〕大腦可以擁有所研究情況的詳細直接的經驗；〔3〕形勢應當保持穩定或至少是可以預測的；〔4〕組織內的其他人必須愿意服從核心戰略家的安排哈佛模式的價值，尤其是其核心內容——SWOT分析一直被各種模式所兼收并蓄。10編輯ppt哈佛模式也有致命的缺陷，調查結果顯示，在使用哈佛模式制定戰略的私人部門中，能夠在執行過程中按預定戰略進行的比例極為有限。一些理論家也對首席執行官完全不理會生產過程，坐在辦公室埋頭思考就能制定出理性的戰略提出了質疑。11編輯ppt〔二〕格萊斯特的戰略管理過程模式格萊斯樂的戰略管理過程包括三個根本環節：戰略制定、戰略實施和戰略評估。12編輯ppt戰略制定任務目標內部資源分析公司社會責任環境分析管理價值戰略選擇一般公司戰略一般事務戰略戰略實施文化結構領導報酬體系職能政策戰略評估與控制反響13編輯ppt戰略制定從制定任務說明書、設定組織目標開始。14編輯ppt〔三〕有機戰略管理模式有機戰略管理模式強調戰略管理是一個動態過程。在這個連續過程中，通過對戰略的管理，也就是通過啟動、制定和實現戰略來維持和改善企業績效。它既包括處理具體的戰略或一次性的戰略決策，也包括處理連續的戰略和決策流而形成的循環模式。與傳統的戰略管理模型不同，該模型將戰略制定與執行相別離，強調企業的經營業績受戰略執行的直接影響，而戰略決策通過指導戰略執行以及對企業組織〔如組織結構〕和環境要素〔如產業結構〕的作用，間接影響企業的經營業績。

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在有機的戰略管理模型中，企業組織、企業環境、戰略制定、戰略實現/執行、戰略績效五局部構成了有機戰略管理過程的主體。在有機戰略管理中，各局部之間通過直接和間接的作用過程，構成一個閉環式的動態有機戰略管理模型。1、企業組織與企業環境企業組織與企業外部環境之間密切聯系，這種聯系反映出企業組織及其特征作為環境的一局部，二者之間通過資源和信息的交換，通過各種關系與制度的約束密切聯系。模型中各種聯系的解釋17編輯ppt例如，企業資源影響著并受到競爭者、顧客和當地環境的影響，企業的組織結構影響著競爭對手的行為和產業的結構，行業內部關鍵人士的認識判斷直接或間接的影響著企業對外部環境的看法。這種聯系甚至隱含著在某種情況下企業的關鍵資源可能存在于外部網絡中，如政府的行業政策等。可以采用序列博弈理論來研究二者間的這種聯系。18編輯ppt2、企業組織與戰略制定企業內部的資源、能力、關系、技術、社會結構、組織結構與流程等都會影響戰略的制定。傳統的分析中用機械的觀點靜態分析了企業組織現狀對于戰略的影響。實際情況下，企業組織對戰略制定子過程也產生影響。企業內部的文化特征、領導人的風格與思路、治理結構、政策、控制等機制與組織活動都影響著戰略制定過程。19編輯ppt3、企業環境與戰略制定眾所周知，外部環境影響企業的戰略制定。與企業組織對戰略制定的影響一樣，外部環境的變化也會對戰略制定子過程產生影響。比方戰略制定過程中出現競爭對手的進入或退出，制定過程中的突發事件，如“非典〞、自然災害、貿易管制等都會影響戰略制定。3、戰略制定與戰略實現/執行通常情況下戰略的實現/執行要在已制定戰略的指引下。同時，在戰略的實現/執行過程中，也許要對原有的戰略提出修正，甚至可能出現用新的戰略去替換已有戰略，也就是說，戰略實現/執行會反過來作用于戰略的制定。20編輯ppt戰略執行這一子過程主要是為了實現設定的目標、態勢、行動以及一些輔助決策〔如組織結構〕。戰略執行包括戰略實施、低層次戰略步驟的改進、組織結構變革等。戰略實現尤其強調戰略不一定是特意規劃的結果，它也能夠不斷地浮現出來。戰略實現/執行既包括管理內部變化的傳統方面，如溝通與達成一致，也包括對戰略變革外部環境的管理，以及戰略變革過程中戰略與外部環境作用——反作用過程的管理。其次，在傳統的戰略規劃手段之外，一種新的或輔助性的戰略實現途徑是戰略的自動出現，這種戰略的自動產生過程與正式的戰略制定過程交織在一起，或齊頭并進。自動浮現的戰略以其它有關機制，如核心價值觀、簡單的制度等為根底，在高層管理者的觀念與基層管理人員的可行性評價結論激蕩作用的過程中形成。21編輯ppt已實現戰略在組織、外部環境、業績信號相互間進行連續的動態調整后最終形成，它表現為一些具體協調措施的集合。第三，業績背后各局部間的相互作用的循環流對組織、環境和實現的戰略產生影響，并進一步把它們納入新戰略形成的信息源。就某一次戰略循環而言，績效和已實現的戰略，通過學習和將自動浮現的戰略以及戰略試驗結果作為輸入，影響未來的戰略選擇。在戰略循環中，戰略思維和戰略行動不間斷地彼此相互作用。22編輯ppt執行本身戰略執行本身不僅受過去戰略實施歷史的影響，而且影響著未來的戰略執行路徑和戰略狀態。也就是說，戰略的實現/執行過程本身存在自組織、自學習的循環，這里的分析研究需要運用復雜性理論。1、執行與企業組織企業組織也影響著戰略的實現/執行過程，同時戰略的執行也會對企業組織產生影響，如新戰略的實施要求組織結構進行變革，戰略實施過程中可能會改變組織的內部政治以及內部人員對事情因果關系的看法，會調整組織內部的資源組合等。23編輯ppt2、執行與企業環境企業的外部環境也影響戰略的實現/執行，同時，企業實現的戰略對企業外部環境也會產生影響。比方，企業進入某一行業會改變行業的格局，會影響行業原有的資源配置，或者影響競爭對手的行為，甚至創立新的產業，建立新的技術標準以及通過創新帶來行業的“創造性消滅〞等。我們可以采用產業組織理論來分析這種影響。24編輯ppt3、執行與戰略績效戰略績效是通過戰略實現的，已實現的戰略所帶來的環境與組織的某種協調狀態決定了企業的戰略績效。另一方面，戰略績效對戰略的實現/執行也具有反響作用。比方顧客的口碑宣傳幫助帶來新的顧客從而提高業績會促使企業在戰略執行過程中改變營銷手段，當前的成功會增加戰略執行人員的自滿情緒，醞釀著未來的失敗等。25編輯ppt戰略績效與模型其它局部企業組織和企業環境不僅僅間接地影響戰略績效，它們還能直接對戰略績效施加影響。比方，企業擁有的資源優勢、企業的歷史、不利的環境或者戰略之外的希望或不希望的活動〔如運氣〕等都會對戰略績效產生直接的影響。根據組織進化理論，組織的產出結果將反響給組織行為，組織行為將做出自我適應性的調整。根據有機戰略管理模型，戰略實現/執行的結果——戰略績效將反響給戰略制定、戰略實施、企業組織以及企業環境。比方，差的業績將增加組織的緊迫感，加快組織戰略變革決策的制定進程，變革的推進過程變得更順利；同時會對產業結構產生影響，如限制了新的行業進入者甚至迫使一些競爭者退出競爭。26編輯ppt有機戰略管理的任務戰略管理的循環模式說明戰略不僅僅是一個既定的過程，這個過程需要發起、培育并不斷調整，這個過程將一直進行下去，而不是僅限于一次單一循環或一個具體戰略。為了維持這一循環，企業的戰略管理工作面臨以下三個任務：第一，促進戰略的制定。采用的手段包括對市場變化與競爭變動進行智能監控，加強對戰略形成過程本身的管理，具體方法如建立信息共享機制、全員參與戰略決策、聘用外部咨詢參謀、明晰董事會和管理層的職責、在決策過程中制造一定程度的沖突等。

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第二，促使新戰略自動出現。可以采用的手段如鼓勵基層對公司的戰略發表觀點，培育支持性的組織文化，獎勵不同事業部、不同部門、不同團隊成員之間的積極溝通交流合作等。第三，提高戰略的可執行性。可以采用的手段如充分授權、鼓勵員工對公司事務的參與、強化企業的變革能力，構筑執行力文化等這三個任務影響第一輪的、重復頻率更高的戰略制定與實施行為。在特定的環境下，這三個任務可能需要反復執行。比方，企業可能需要經歷兩輪自下而上——自上而下的學習才會發現戰略管理中存在的主要問題。在這種情況下，企業的反響速度就太過緩慢，原因可能是因為戰略執行過程過于冗長，或者沒有適宜的機制來鼓勵創造性戰略的出現。為防止這些問題，有必要采取措施實現有機的戰略管理。28編輯ppt有機戰略管理的實現1、全員參與戰略就是協調或適應性的調節。它包括三個相互關聯的要點：戰略強調一段時間內企業的行為，包括主要的目標和行動；它包括時間和空間的協調，在其中有方案的調整僅占一局部；它強調適應性，包括對環境的反響以及對環境的影響。有機戰略管理包括長期持續的戰略協調和短期的自發性戰略協調。這兩種協調呈現交互式結構并強調相互的辯證影響；它將內部和外部的活動、多種協調方式以及不同層次的戰略進行整合。由于其自發性和廣泛性，要求更多的人員參與到有機戰略管理過程中來。傳統的戰略管理過程中，高層管理人員是主要的決策者。在有機戰略管理過程中，戰略領導者的作用在于調節企業內部情境與外部環境的關系29編輯ppt2、采用BSC進行戰略控制有機戰略管理中強調戰略的執行，企業的績效是已經實現的戰略帶來的，而不是初始制定的戰略帶來的。執行幫助企業在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優勢。戰略的執行不能僅僅依靠事先的設定與要求，更重要的是對戰略執行的監督與控制。前IBM總裁郭士納說過一句話：“重要的不是你要求人們做什么，而是你考核他們什么。〞平衡計分卡〔BalancedScorecard〕作為20世紀90年代以來最重要的戰略管理工具被廣泛地采用。它說明了企業需要什么樣的知識、技能和系統〔學習和開展角度〕，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率〔內部管理角度〕，使公司能夠把特定的價值帶給市場〔客戶角度〕，從而最終實現更高的股東價值〔財務角度〕。平衡計分卡通過財務、客戶、流程效率、個人成長四個方面的15-20個平衡計分指標，能夠清楚地反映各部門、成員的有關活動，從而實現有效的戰略監控，在整體上提高企業的戰略執行力。同時，BSC明確地提出，業績管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤，這能夠確保有機戰略的有效實施。30編輯ppt3、組織學習有機的戰略管理過程中強調反響速度，它需要有效的分權以及執行中對組織慣性的克服。我國企業的管理人員由于素質普遍偏低，其經營觀念、管理方法與手段都難以適應復雜快變環境下的有機戰略管理模式的要求，因此應該加強對他們的培養，而學習無疑是最重要的一個手段。另一方面，通常情況下，不管是個體還是組織，都因為慣性和習慣的束縛，常常在需要進行變革時處境危難。為了克服組織慣性，組織需要不斷學習，只有通過學習組織才能夠具有適應性，才能夠具備變革的能力，才能夠加快戰略反響的速度。對于集團公司來講，總部要成功的促進公司的創造性學習，應該具備：開放性的和從公司內部及外部環境中學習的能力；各業務之間相互學習的能力。31編輯ppt232編輯ppt4、發現和試驗新戰略在有機戰略管理過程中，新的戰略會自動浮現，其來源可能是企業與政府交往的過程中，企業競爭的實踐中，營銷人員與客戶的交流中，企業文化與戰略執行的沖突中等等，這要求企業能夠首先發現新的戰略。實施新戰略是一項創新，競爭對手可以通過相同的活動與創新企業站在同一個平臺上。如果企業專心于“發現驅動型試驗〞，它可以獲得只有從事這種試驗的企業才能夠獲得的信息、經驗和資源組合，因為它們的獲得是通過經驗的方式實現的。企業通過試錯性學習獲得發現的過程同法典化的分析程序不同，更能夠表達具有隱含性和組織根源性的概念，從而使得這些發現本身很難被其他企業理解和復制。換句話說，這些發現所依賴的組織要素組合方式是通過學習實現的，對于那些缺乏相同經歷的競爭對手來說，是很難得到的。因此，競爭對手就很難復制，企業的獨特優勢能夠得以保護。33編輯ppt5、培育有機戰略管理能力戰略管理不僅僅是一項職能，它還是一項競爭力。號稱“中國摩根〞的德隆在不斷的戰略投資過程中形成了資源整合的核心能力。同樣，企業通過在有機戰略管理過程中不斷學習，也能夠形成有機戰略管理這個核心能力。一個企業可能十分擅長戰略聯盟管理，或者是一個處理周期性任務的老手：它能夠同時制定戰略和執行戰略，擅長調整和解決不同戰略形成模式之間的沖突，能夠在循環周期中學習。總之，戰略管理而不是一次性的戰略能夠對企業的長期績效產生更持久的影響。企業要把有機戰略管理作為一種能力來培養，采用學習中的學習和不學習中的學習〔洗腦〕兩種方式，通過不斷的學習——忘記——再學習的循環過程，企業組織不斷掃描——創造——固化——傳播——吸收新的知識，螺旋式地提升自身的戰略管理技能。34編輯ppt二、公共部門的戰略管理過程模式由于公共部門的戰略管理與私人部門的戰略管理存在不同，公共部門戰略管理希望有自己獨特的戰略管理過程模式，美國學者保羅.C.納特和羅伯.W.巴可夫做了這方面的嘗試，他們的戰略管理過程循環圖，簡稱納特—巴可夫模式。35編輯ppt第一階段歷史背景第二階段形勢評估第三階段問題議程第四階段可行性評估第五階段可行性評估第六階段戰略