從魯董的“都江堰三角法則”有感于項目工作時間:2012-04-0109:13來源:明園項目作者:胡江點擊:次從進五局開始，多次聆聽了魯董事長的講課，每次聽魯董事長講課，總是能讓人有種幡然領悟卻又意猶未盡的感覺。魯董事長既像長輩一樣和藹可親，又有讓人不得不折服從進五局開始，多次聆聽了魯董事長的講課，每次聽魯董事長講課，總是能讓人有種幡然領悟卻又意猶未盡的感覺。魯董事長既像長輩一樣和藹可親，又有讓人不得不折服的魄力。2月19日的講課，又讓我們收獲頗豐。魯董事長從五局的歷史開始，給我們講了五局的發展、獲得的可喜成績和接下來的工作目標，振奮人心。接著，董事長通過自己總結的“都江堰三角法則”，談了自己對人力資源工作的體會，以及“黃金十二法則”及“人生結果方程式”等。其中，魯董事長的“都江堰三角法則”讓我記憶最為深刻，我覺得對整個項目的工作和管理，同樣適用。都江堰由魚嘴、金剛堤、飛沙堰和寶瓶口四個主要部分組成。從董事長的介紹中，“魚嘴分四六”，即是說魚嘴頂在都江堰的最前頭，處在風口浪尖的位置，將滾滾而來的大水巧妙的四六分流。如果把整個項目比喻成都江堰，那么，工程部無疑是魚嘴的最佳代表。施工員們總是站在工作的最前線，日曬雨淋都不怕，將現場遇到的種種問題逐一化解，是整個項目最有戰斗力的隊伍。而質量、安全、技術和材料等部門就共同構筑了項目的“金剛堤”。金剛堤，顧名思義就是牢不可破的后盾。沒有這些部門的支撐，項目就無法運作。商務合約部就是項目的“飛沙堰”。都江堰因為有了飛沙堰才能流暢持久，項目也必須有商務合約部的工作才能使項目保證盈利，只有盈利的項目才能持久。至于寶瓶口，應該是項目班子。寶瓶口的作用是將需要的水流引入，就像項目班子一樣，鎮守在項目的后方，指導全體項目成員的工作，最后把對項目有利的資源引進。我進五局先后做了3年施工、1年的商務，所以對這兩個部門的工作體會最多。結合董事長的“三角法則”，也讓我有了新的認識。董事長的“三角法則”的核心就是以人為本，對于施工和商務兩個工作，同樣應該以人為本。不過，施工崗位在工作的第一線，每天和農民工兄弟打交道，那么施工以人為本的“人”自然就是指廣大的農民工朋友了。五局一早就打響了“五同”的口號，施工一線的管理人員只有按照這個宗旨，才能真正的管理好整個現場。而商務合約部的“人”，我覺得應該是指的業主方。五局作為施工企業，是為業主方服務的服務性企業，所以，合約部在辦理結算、簽證等工作時，在保證自身利益的前提下也要考慮到業主方的利益。這就需要合約部的商務精英們多用心、多體會、多思考了。其次，董事長“三角法則”中的內三角-目標、素質、機制，也是所有工作中必不可少的三個基本要素。只有在正確的機制領導下，不斷提高隊伍的綜合素質，才能實現更高的目標。最后，“三角法則”的外三角所代表的三句話也讓我受益匪淺。董事長說的“疏導是根本，團隊永恒，人人皆可成才”，在實際工作中，很多困難和麻煩事硬碰硬是解決不了的，必須靠方式方法，就要疏導；而對于整個項目，沒有個人英雄，必須要靠大家的一致努力，才能取得最大的成績，所以，項目就是一個團隊；在這樣一個大家齊心協力，又能想法設法的團隊里面，自然離成才就不遠了。期待下一次魯董的講課。（胡江）【工作會學習心得】淺談都江堰三角法則——聽魯董事長人力資源管時間:2012-03-1313:58來源:公司機關作者:孟杰點擊:次“國有企業，人的問題是一個世界級的難題，誰要是把這個問題解決了，誰就能夠拿諾貝爾獎。”這是魯董事長在會議上引用的國家財政部一位領導2002年到中建五局調研“國有企業，人的問題是一個世界級的難題，誰要是把這個問題解決了，誰就能夠拿諾貝爾獎?！边@是魯董事長在會議上引用的國家財政部一位領導2002年到中建五局調研的時候說的一句話。確實如此，國有企業人的問題是非常難解決的問題，也是非常難辦的問題，也是令管理者頭痛的問題。都江堰現已存在2200年，是世界上歷史最悠久、設計最科學、保存最完整、至今發揮作用最好的大型水利生態工程，但它怎么會扯到“人力資源管理”上去了呢？它究竟有什么特殊之處？都江堰有三大樞紐，魚嘴的作用要分四、六開，而實際上百丈堤在前面的分流中起了很大作用。水多的時候水流快，角度就大，60%就流到外江，40%水流入內江，水少的時候流速會慢，角度就會小，60%流入內江，40%水排入外江，于是便有了“分四六，平水旱”一說。都江堰還有一個縫隙窩，這個地方埋著窩體，這是都江堰的治水秘訣，深淘寬堤，疏導根本，到現在兩千多年還是用這個來治理都江堰的。而金剛堤是從閩江石頭、沙子堆砌的，發揮中流砥柱的作用。都江堰的成就，缺一不可。于是便衍生出了疏導是根本，人人皆可成才，團隊永恒這三條重要的人力資源管理法則。和江堰三角法則r（°和江堰三角法則r（°目標\勺團隊永恒都江堰三角法則圖則體現了以人為本的核心思想。對于一個企業而言，生存是基礎，發展才是硬道理。求得生存與發展是所有企業的期盼，它必須滿足多種因素。在這眾多制約企業生存與發展的因素中，惟有人的因素最重要位居第一位。因為其它因素最終都要通過人這個載體去實現去完成，沒有人因素的存在，其余因素的價值將無法得到體現。而以人為本則可以提高企業員工的凝聚力和歸屬感，保護好員工的積極性和創造力，充分發揮他們的聰明才智和首創精神，達到企業發現人才、培養人才和合理使用人才的目的，從而進一步提高企業文化的建設水平，不斷增強企業的競爭能力和發展后勁，更好地實現企業的經營管理目標，推進企業健康而全面的發展。（孟杰）魯貴卿先生：基于都江堰啟示的企業人才戰略2010年12月23日14:07來源：中國建筑第五工程局有限公司魯貴卿董事長：各位領導、各位同仁，大家下午好！我今天給大家交流的題目是都江堰三角法則與企業人才戰略，這一次按照大會的安排讓我講一講企業管理的體會、看法，跟各位匯報交流。首先引用這么一句話，這是國家財政部一位領導2002年到中建五局調研的時候說的一句話。“國有企業，人的問題是一個世界級的難題，誰要是把這個問題解決了，誰就能夠拿諾貝爾獎。”這說明國有企業人的問題是非常難解決的問題，也是非常難辦的問題，也是令管理者頭痛的問題。今天的匯報分三個方面，第一是企業背景介紹。第二是都江堰三角法則。第三個是人才戰略實踐。首先介紹第一個：企業背景，就是中建五局的基本情況。五局用一句話來說我給五局下這么一定義，中建五局是一個新國企，這里面有幾個關鍵詞，第一個是五十年歷史，第二個曾經陷入困境。第三個是處于完全競爭性的。第四個是新國企。我們講企業做一個定義，用這么一句話概括還是比較合適，因為五局剛剛渡過了它的45周年，誕生在遵義，從建設601基地開始的。我把五局45年來的主要的指標做了一張曲線圖，這是從65年的遵義建設601基地，到1978年這一段，基本上是在計劃經濟時期，我們主要是從事軍工的軍工企業，在遵義市601基地建完以后，在70年代初到了湖南建168基地，從78年中國改革開放，我們投身到改革開放前沿，從78年到2002年，這一段稱之為轉軌探索時期，這里面又分兩小段，一個是78年到90年，就是90年代初這十來年的時間，這里面有一個小包袱，五局組建的時候作為機械化軍工局，主要從事地方施工，經營結構比較單一，雖然八十年代中期有一個小的高潮，后來由于經營結構單一，對集團企業發展受限，這進入了第一個低谷時期。從1991年開始實現多元化經營，先后搞了一些多元化的產業，比如說印刷廠，還有養雞廠，農場，由于多元化搞的不相干，從90年代中期有一個小高潮，到了90年代后期陷入了困境。我們最近總結五局這些年的歷史，在計劃經濟時期按照分配任務沒有什么可說的，從改革開放78年開始說明一個問題，這么一個集團企業，經營結構過于單一就會使企業發展受限，但是過度的多元化會使企業陷入困境。從2003年開始，我們總結經驗教訓，實行區域化經營、專業化發展、精細化管理，從2003年利潤恢復到正水平，這一條是利潤線，從2003年利潤是289萬，基本上是持平，然后從合同額來看就到了50多個億，然后是80多個億，100多個億，200億，500億，今年600個億。經濟效益也是原來的連年虧損到今年7.18億。如果從2003年用量角器來量一下，大概是85.5步，不到90步，所以感覺這一段時間是快速發展時期，從這一張曲線圖里面來講，要得出一個結論告訴我們走過的路，作為一個集團企業經營結構不過于單一，但是作為企業集團一定不能亂搞相關多元，經營領域不能過于寬，要跟相關領域的地方去做，這樣才能做得好。這個階段我們中建五局的主管單位經常有領導去調研，上世紀80年代末，我們第一個領導去調研，說了一句話，“先天不足，后天失調，”說明我們經營結構過于單一，后期調整經營結構不好，所以是經營戰略的問題。到了90年代末，我們第二個低潮的時候，我們中建五局主要領導去說，“五局兩頭弱，中間也不強”這說明我們管理有問題。第一句話說明我們戰略有問題，第二句話說明我們管理有問題。到了2002年的時候，總公司又一位主管領導調研的時候說了這么一句話，“一種悲觀失望的情緒籠罩在五局上空”由于先天不足，后天失調，還有一些兩頭弱，中間也不強所以引起悲觀情緒。2001年國家審計署對我們做了審計報告，說該企業資金一度緊缺，長期欠工資和醫療費，部分職工自謀生路，有的只好養豬、養雞。中建總公司到我局調研的時候，總公司審計報告這么說該企業1.6名職工，在崗職工4800人，下崗職工5500人，不良資產達4.8億，拖欠職工工資2個多億，有的拖欠工資48個月，每年虧損幾千萬，所以總公司的審計報告有這么一個結論，“中建五局是一個非常困難的企業，需要做長期而艱苦的奮斗?！钡搅?009年，這幾年選擇七項指標，合同額、營業額、利潤總額，利稅總額和資產總額，凈資產總額，員工年收入總額都有很大程度的提高。今年主要指標大概比去年基本上翻了一番，合同額到了600多個億，營業額300多億，利潤是7個多億，這七、八年的時間五局發生了翻天覆地的變化。五局的這幾年變化不僅是從財務指標的變化，更重要的是從員工隊伍結構，經營結構，還有企業文化非財務因素發生的一些變化，我們也列了七個方面，一個是文化價值觀，體制機制，隊伍結構，組織結構，經營結構，市場布局和社會信譽。感覺最核心的變化當然是文化價值，這個我不講，我主要講隊伍結構，舉三個方面的例子，一個是隊伍結構，經營結構和社會信譽。我們2002年底的數字，員工隊伍結構，我們為什么剛開始定義叫新國企，這是很重要的。2002年退休職工占34.9%，在崗員工4876人，占30.4%，大概是個占三分之一。到了今年我們用這張圖來表示，這是2002年16000人，除了5600人離退休之外，還有10431人，從2003年開始逐年減少，減少到8000人，6000人，5000人，06年減少到5000人。從07年開始恢復到6000人，7000人，9000人，到現在11000人，每年接受大中專院校學生是1000多人，今年接收了1200人，我們五局要求必須是211院校以上的本科生。我們平均年齡只有32歲，每年基本上都維持在這個比例，為什么這么說呢？現在我們有10000多人，每年可能增長10000歲，另外每年接收學生平均年齡比這個平均年齡差10歲，所以1000多人也是10000歲，基本上持平。經營結構也發生了變化，原來是完全從事建筑施工，現在我們的房屋建筑占70%，基礎設施占30%，我們的土地儲備，房地產的儲備有100多萬平米。再有幾年的發展五局不完全是一個建筑施工企業，而是建筑、地產、施工為一體的企業。目前我們地產在建的有五個樓盤是最近新開樓盤，還有最近辦購地手續，還有將來準備新拓展的項目，如果五局完成這18個樓盤全部完成變化就更加大，這是目前的房地產板塊情況，對我們未來支撐起到非常重要的作用。我們企業的精品名牌戰略分三個層次，名品，名人，還有名企，我們先后獲得全國五一勞動獎狀，全國十大管理創新示范企業，全國節能減排企業，由于時間關系我就不詳細的介紹了。五局這幾年的變化無論是財務指標，還是反映實際的內容，企業的文化，企業的價值觀，企業的組織結構，隊伍結構都發生了很大變化，原來的五局已經從困境中走出來，現在五局已經是隊伍精干，主業清晰，商業良好，充滿活力的現代化企業，已經不完全是原來意義上的建筑施工企業。針對這幾年的變化，全國的人大副委員長到我們那調研之后說了幾句話，“五局這幾年的發展回答了四道題，一個就是國企能不能發展？二個是困難的老國企能不能發展？完全競爭性的老國企能不能搞好？”我最早給五局下的定義是根據這句話編到這里面的。第二部分，都江堰三角法則。這和人才戰略有什么關系呢？我把都江堰和企業的人才戰略聯系到一起，有的同志剛剛看了這個題目感覺挺怪的，因為當時2003年我去都江堰看，當時五局面臨著困境，人的問題確實很難辦，經常想這個問題。我們想都江堰能夠存在2200年，世界上歷史最悠久，設計最科學，保存最完整，至今發揮作用最好的大型水利生態工程。都江堰作為水利工程，除了都江堰存在兩千多年，之后查了第二個資料，大概是歐洲有一個項目存在了五百年，新疆塔爾井存在不到五百年基本報廢，最廣的河南三門峽，從建國初期建的到現在就報廢了，都江堰有什么特殊之處呢。這有三點啟示，一般的網站上資料上說的是三大樞紐，我站在這個地方看魚嘴作用要分四、六開，我看水流速流向，實際上這個百丈堤起了很大作用，如果過了這之后流向轉了一個方向，大概轉了15-20度，水多的時候，水大的時候流速會快，所以角度就大，多的水就流到外邊，少的水流入內角水少的時候流速會慢，角度就會小，60%流入內江，40%水排入外江。這有一個縫隙窩，這個地方是埋著窩體，這是都江堰的治水秘訣，深淘寬堤，到現在兩千多年還是用這個來治理都江堰的，這有什么特點呢？我的感受一個不是修堤，疏導根本。其次，人人皆可成才金剛堤是怎么修建的呢？從閩江石頭、沙子堆砌起來之后，就成了中流砥柱的作用。人的資源管理合適的人放到合適的崗位就會起到關鍵的作用。這幾個部分缺一不可，之所以成為都江堰，缺哪一個都不行，如果缺了百丈堤不行，沒有飛沙堰也不行。一個是疏導是根本，人人皆可成才，團隊在外三角反映人力資源管理最重要的三條。對內三角反映的是組織能力的三個基本要素，一個組織有沒有戰斗力，有沒有能力關鍵取決于三個因素，一個是價值取向。第二個是機制，靠什么機制來組織起來，他的運行機制按照什么規則，就像打牌，是打麻將牌有麻將牌規則，打撲克牌有撲克牌的規則。思想價值觀定了以后，機制定了以后，就是個人素質，內三角反映的是組織能力建設三個要素，并且這個和外三角有對應關系，團隊永恒，培養團隊精神，思想價值觀要培養團隊精神，你的疏導是根本，關鍵要建立疏導機制，人人皆可成才，要培養每個人的素質。一個組織中間核心圓就體現了個人為本核心思想，這三個部分構成起來我叫做都江堰三角法則。這些年五局的發展變化與這個有關聯、關系，總的指導思想人的問題，組織的能力人的問題解決了，這個組織就會起來。以人為本實際上就是以人性為本，人性古往今來很多人思考，有善惡之分，我們企業管理者來說就要滿足人的需求，以人為本就是人的需求為本。他的管理也不再說了，有經濟人，有社會人，有自我實現，有不同的階段。我們要想辦法抑惡揚善，把善的一面發揚了，把惡的一面約束了，這樣我們管理就成功了。根據這個法則我們有一些基本的理念，我們的活力機制，人力資本，金條加老虎，七成定律，黃金十二法則，這是我們實踐當中總結出來的。合理機制，我們是人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減，這對國有企業非常重要的。人員能進能出我們這一次出去六千人，進來七千人，當然這七千人里面也包括一部分六千人出去再進來的，出去一次再進來就不一樣了，他必須要遵守新的規則。干部能上能下，我們有一些數字，中層以上干部一共有174個崗位，這幾年調整交流了620多人次，到今年年底還有一批，每年8%的末位換崗率。收入能增能減，隨著崗位的變化崗變薪變。業績論英雄，這三條是非常重要，要堅持不懈的做下去，這是我們的活力機制。人力資本是企業發展動力，從人事管理到人力資源管理到人力資本管理，實際上這個概念是不同的。現在既然是把人作為資本來運行，誰擁有人才誰就有資本，而不能作為成本，既然是資本就要投入，沒有投入就不行，要不斷的培訓，不斷的提升素質。這些年來有很多有遠見的企業家，每天去劍橋去培訓，這都是對人力資本的培育。你投入越多，特別是在人上回報越多。我總結了七成定律，大家知道管理中有一個叫二八定律，我們感覺七成定律比較符合，因為人才問題沒有一個企業說不缺人的，沒有一個地方不說缺人才的，永遠是這樣的。我總結幾種現象，評價人的時候基本上都是三七開，為什么是三七開不是二八開，是不是有一種規律性。我們周圍的偉人們才三七開，我們每個人大體上三七開，黃金分割六六八，大體上是三七，這肯定是符合一個規律性，我感覺有七成定律表達人才方面的六個方面是比較符合實際的。在看人上，如果一個人有70%的優點，他就屬于優秀人才，你不能想他有百分之百，這是不可能的。在知人方面，你發現，在知人的時候要有70%的注意力發現長處，30%發現短處，我們一般用人覺得這個不行，那個不行。在用人的時候，一個人70%基本符合崗位，他有七成達到崗位的要求就可以勝任。在管人的時候，一個團隊所有人里面有70%符合崗位的要求，盡職盡責，這就是正常團隊，不能抱怨。在容人上，別人提意見的時候你要首先花70%的精力接受它，認可它，然后再說合理不合理。在做人，特別是一些領導要70%的人認可就算不錯，80%的人能認可你，你就是很優秀的，90%的人就是卓越的或者是偉大的，百分之百說你好的時候，這一定有一部分人說了假話。金條加老虎，跑在前面有金條，跑在后面有老虎，特別是老虎要吃人非常重要。還有黃金十二法則，由于時間關系我就不展開說了。這是從都江堰三角法則引申出來在人力資源管理上的基本理念。我們這幾年在人才戰略實踐上做了什么呢？做了組織能力建設三個方面，有思想價值觀、培養團隊精神、解決干部的問題。建立機制，熟道是根本，解決怎么樣干，素質培訓提升解決，人人皆可成才，會不會干的問題。把這三者結合起來來貫徹這個東西，來貫徹落實。我們在價值觀培育上，抓了樹信心、定戰略、育文化，抓了這三個方面。當時我們存在三失現象，信心丟失，信用缺失，人和流失。我們在定戰略上確定三到五年扭虧脫困進而做強做大，一定明確基本工作思路，圍繞一個主題，三項工程建設，抓住五個背景來做這幾年基本上是按照這一個基本思路做下來的，戰略要分三步走，這又分三個階段，第一步我們叫扭虧脫困，我們定的目標是有活干，吃上飯，不添亂，我們實現三年翻一番盈利這是第一步。第二步是創新發展，吃好飯、謀發展、多貢獻。從09年開始叫差異化競爭，精細管理。在育文化方面，我們企業文化是這么解釋的，企業文化是企業做事的一種風格和習慣，這樣風格和習慣是在共同目標和價值觀之下形成的，這是解釋文化。企業文化有很多種，我們選擇這一種做事的習慣，一定要落在“做”上，而不能理論化，企業文化是一個實踐問題。我們從2003年開始提出三項工程，四種精神，每年開研討會、座談會、推進會，到05年基本定型，我們的文化是信和同贏文化，到了08年獲得全國企業管理創新成果一等獎，以這個事為標志我們的文化基本上形成，之后就是貫徹落實階段，我們下一步要把五局的文化滲透到企業的集體中，溶化在員工血液里，融合在每個人行動上。五局文化有三大來源，我選這樣圖來表示是什么意思呢？五局對外時間很長，結構也是豐富多彩的。我們有三大資源，一個是中華文化，以信為本，還有湖湘文化。加上五局的局情，轉變文化提升五局的性格。在五局價值觀培育上，每過幾年會有一些重大的活動，從2003年“推三項工程”。2006年“立德立人立業三立使命”，現在09年開始進行討論，推動文化的發展，培養員工價值觀。我們在人才機制建設上，做了四個方面，一個是重組流程，統一薪酬，考核績效全力執行，在重組流程上注重組織機構的設計，崗位的設計，項目管理設計。統一薪酬確定435薪酬體系，全局都是薪酬統一的。四大職業通道分行政管理系列，項目經理系列，專業技術系列，還有工程系列。項目經理現在都是建造師了，我們把項目經理概念留下了，一級項目經理加了一些條件，這樣是一個獨立的資源。工程師也分好幾個層次，首席工程師可以享受局的副總經理待遇，這四大職業通道使各類人才都有發展的機會。我們確定了三大晉升梯子，一個是崗位級別，一個是職務級別，一個是工資級別。崗位級別是四大系列，22個類別，職務級別有11個級別，正好和咱們解放軍軍隊實行11級軍銜是一致的，如果每一個級都干三年，就干三十三年，哪個地方多干兩年，22歲參加工作，60歲退休40年，基本上夠你