第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程一、戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略方案的層次1.含義戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得長期的生存和開展，在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析的根底上，確定企業(yè)戰(zhàn)略使命、目標和經(jīng)營方針，對企業(yè)經(jīng)營活動作長遠的、系統(tǒng)的、全局性的謀劃。2.特點〔1〕層次性(2)長遠性〔3〕抗爭性

二、公司戰(zhàn)略方案1.公司使命〔1〕含義：企業(yè)是做什么的。?業(yè)務(wù)是什么？?業(yè)務(wù)將來是什么？?業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？〔韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原那么〞〕

索尼公司的使命是“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的時機〞通用電器的使命是“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)及在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡〞微軟公司使命是“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件〞福特公司使命是“汽車要進入家庭〞〔sony，Microsoft〕二、公司戰(zhàn)略方案1.公司使命

(2)影響企業(yè)使命的因素?企業(yè)的歷史

?領(lǐng)導(dǎo)

?環(huán)境的變化

?資源和能力二、公司戰(zhàn)略方案1.公司使命〔1〕含義：企業(yè)是做什么的。?業(yè)務(wù)是什么？?業(yè)務(wù)將來是什么？?業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？〔韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原那么〞〕

高潮命運欲望極限感受PS的感覺二、公司戰(zhàn)略方案2.建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

龍頭集團布、紗內(nèi)衣(三槍)、襯衣生物醫(yī)藥二、公司戰(zhàn)略方案3.為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源〔1〕波士頓咨詢集團模型①四種類型的業(yè)務(wù)②企業(yè)可采取的戰(zhàn)略A開展B維持C收獲D放棄〔2〕通用電氣公司模型

1.假設(shè)2004年轎車的市場增長率為20%,上海群眾的市場份額為30％，上海通用為20％，求上海群眾和上海通用的轎車業(yè)務(wù)的相對市場份額？上海群眾和上海通用的轎車業(yè)務(wù)屬于哪類業(yè)務(wù)？相對市場份額表示此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比2.假設(shè)2004年電視機的市場增長率為8%,海爾的電視機的市場份額不是行業(yè)第一，海爾的電視機業(yè)務(wù)屬于哪類業(yè)務(wù)？3.假設(shè)2004年電冰箱的市場增長率為15%,海爾的電冰箱的市場份額是行業(yè)第一，海爾的電冰箱業(yè)務(wù)屬于哪類業(yè)務(wù)？4.圖中此企業(yè)存在什么問題？二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長戰(zhàn)略

二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長戰(zhàn)略〔1〕密集型成長戰(zhàn)略①市場滲透?增加使用頻率?增加使用數(shù)量?爭奪競爭對手的顧客(肯德基)?讓未使用者購置

二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長戰(zhàn)略〔1〕密集型成長戰(zhàn)略②市場開發(fā)?開發(fā)其他地區(qū)的市場?開發(fā)新的細分市場③產(chǎn)品開發(fā)?改進產(chǎn)品?推出新產(chǎn)品

二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長戰(zhàn)略〔2〕一體化成長戰(zhàn)略①后向一體化指企業(yè)通過購置或兼并本企業(yè)上游的供給商，增加銷售額的戰(zhàn)略。②前向一體化企業(yè)通過購置或兼并本企業(yè)下游的中間商，增加銷售額的戰(zhàn)略。③水平一體化企業(yè)通過購置或兼并同行業(yè)中的企業(yè)，增加銷售額的戰(zhàn)略。葡萄園葡萄酒廠消費者橡膠園橡膠廠輪胎廠福特消費者后向一體化可口可樂裝瓶廠消費者前向一體化戴爾消費者惠普中間商消費者青島啤酒中間商消費者橫向一體化五星啤酒三環(huán)啤酒購并購并二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長戰(zhàn)略〔3〕多元化成長戰(zhàn)略①同心多元化企業(yè)運用原有的技術(shù)、特長、專業(yè)經(jīng)驗等開發(fā)與本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品。②水平多元化通過采用不同的技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有的消費者需要的戰(zhàn)略。③綜合多元化企業(yè)增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)或市場毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或效勞。案例：巨人集團的興衰史玉柱，1962年生，安徽懷遠人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱根本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。１９９３年，中國電腦市場風(fēng)云突變。隨著西方１６國集團組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢＭ等國際著名電腦公司大舉入境，被稱為中國硅谷的北京中關(guān)村一時風(fēng)聲鶴唳。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血〞過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式〞報道巨人財務(wù)危機。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。問題：1.巨人集團衰退的原因？2.春蘭為什么能夠成功？3.多元化戰(zhàn)略在中國是一種可行的戰(zhàn)略嗎？三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案1.分析業(yè)務(wù)任務(wù)?該業(yè)務(wù)屬于何種業(yè)務(wù)類型?分析該業(yè)務(wù)滿足的需求、顧客和使用的技術(shù)吉利奔馳需求顧客技術(shù)三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案

2.SWOT分析〔1〕時機(opportunity)與威脅〔threat〕?時機是指市場上所存在的尚未滿足的需求?威脅是指在環(huán)境變化的趨勢中對企業(yè)的生存與開展不利的、消極的因素〔2〕優(yōu)勢〔strength〕與劣勢〔weakness〕?優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成方案以及到達確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能。?劣勢是指能力和資源方面的缺乏或者缺陷。

三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案3.目標制定〔1〕目標必須按照輕重緩急進行排序。〔2〕層次化〔3〕一致〔4〕適中〔5〕量化

三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案

4.選擇競爭戰(zhàn)略〔1〕總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一個企業(yè)通過采取一系列措施使其總本錢到達行業(yè)最低水平〔2〕差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或效勞與競爭對手的區(qū)別開來，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東