?企業人力資源管理師之一級人力資源管理師押題模擬B卷帶答案

單選題（共50題）1、(2017年5月)勞動功能障礙分為（）傷殘等級。A.3個B.5個C.7個D.10個【答案】D2、銷量大于120為A等；100到120為B等；80到100為C等；60到80為D等；60以下為E等。如果實際產品銷量為83，則績效結果為C等，以此類推。此計分方式為（）A.說明法B.百分率法C.減分考評法D.區間計分法【答案】D3、(2015年5月)對績效計劃、執行、考核和反饋系統之間的銜接進行診斷，這屬于對（）的評估。A.管理制度B.績效管理體系C.績效考評指標體系D.考評全面、全過程【答案】B4、(2016年11月)個人事業發展基本定型或趨于定型是在（）。A.職業選擇與準備階段B.職業生涯早期階段C.職業生涯中期階段D.職業生涯后期階段【答案】C5、評價薪酬制度的目的不包括（）。A.不斷完善薪酬激勵方案B.實現員工參與職能C.提出更適合企業的薪酬激勵方案D.充分發揮薪酬制度的保障與激勵功能【答案】B6、()是按產品、部門、地區或顧客劃分為若干獨立經營單位,實行集中指導下分散經營的一種組織管理模式。A.直線制B.事業部制C.直線職能制D.控股子公司制【答案】B7、在企業集團的治理結構中，對執行機構人員的聘任和設置是()的職責。A.股東大會B.董事會C.經理班子D.監事會【答案】B8、“多勞多得”體現了（）。A.合理合法B.對內公平C.對外公平D.對員工公平【答案】D9、(2015年11月)商店無人光顧，售貨員無所事事所承受的壓力來自于（）A.角色模糊B.角色沖突C.任務欠載D.人際關系【答案】C10、績效面讀方式中，（）更有助于促進員工潛能開發和全面發展A.單向勸導式面讀B.雙向傾聽式面讀C.解決問題式面讀D.綜合式績效面讀【答案】C11、(2016年5月)（）績效反饋面談的申述機會最少。A.綜合式B.單向勸導式C.雙向傾聽式D.解決問題式【答案】B12、屬于組織結構與氣候的壓力源的是（）A.角色沖突B.任務欠載C.組織中的人際關系D.缺乏參與決策【答案】D13、在工作中受到電磁輻射危害屬于（）。A.勞資沖突B.重大勞動爭議C.重大勞動安全事故D.重大勞動衛生事故【答案】D14、在勝任特征冰山模型中，（）是指自身特有的典型行為方式。A.技能B.自我概念C.自身特質D.動機【答案】C15、人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動指的是()。A.輻射思維B.想象思維C.聯想思維D.收斂思維【答案】B16、(2015年5月)員工持股計劃屬于（）制度。A.基本工資B.短期激勵工資C.員工福利保險D.長期激勵工資【答案】D17、《勞動爭議調解仲裁法》第50條明確規定，當事人對仲裁裁決不服的，應當自收到仲裁裁決之日起（）日內向人民法院提起訴訟。A.7B.10C.12D.15【答案】D18、目前流行最廣泛的工資理論是（）。A.集體談判工資理論B.人力資本理論C.均衡價格工資理論D.邊際生產力工資理論【答案】D19、（）屬于特殊能力測試A.SDSB.DATC.copsD.RIT【答案】B20、新員工入職后，完全按照上級要求的工作模式開展工作，這種現像屬于（）。A.習慣型思維障礙B.書本型思維障礙C.權威型思維障礙D.麻木型思維障礙【答案】C21、(2017年11月)()不是戰略性績效管理工具。A.EVAB.目標管理法C.平衡計分卡D.關鍵績效指標法【答案】A22、（）的企業適合防御型戰略。A.所處行業發展良好，自身實力較強B.所處行業發展良好，自身實力較弱C.所處行業開始衰退，自身實力較強D.所處行業開始衰退，自身實力較弱【答案】D23、企業集團是以（）為主要聯結紐帶。A.產權B.命令鏈C.母子公司D.企業聯合體【答案】A24、(2018年5月)職工發生事故傷害,或者按照職業病防治法規定被診斷鑒定為職業病,所在用人單位應向()提出工傷認定申請A.工會組織B.統籌地區所在醫療機構C.上級單位D.統籌籌地區社會保險行政部門【答案】D25、(2017年5月)差異化創新屬于（）A.競爭驅動創新B.技術推動創新C.需求拉動創新D.變革勞動創新【答案】A26、(2016年11月)對于虛擬網絡團隊，團隊層面的績效評價主體是（）A.顧客B.自己C.管理者D.團隊領導者【答案】A27、(2015年11月)運用公文筐技術進行招聘時，公文筐試卷設計的第一步是（??）。A.組織結構設計B.工作崗位分析C.確定勝任特征D.設計評分標準【答案】B28、(2017年5月)在（）時期，勞動者與勞動中的智慧完全分離，成為機器的附屬品。A.經驗管理B.科學管理C.現代管理D.后現代管理【答案】A29、在集團本部—事業部型的企業集團中，下列說法正確的是（）A.事業部獲得的利潤可以自主支配B.事業部領導人不得在集團本部兼職C.事業部所需的資金不可向集團外的銀行借款D.集團本部為事業部分解指標，制定事業部的計劃【答案】C30、（）不屬于學習型組織的特征。A.愿景驅動的組織B.組織的邊界被重新界定C.集權管理的高聳型組織D.組織由多個創造型團隊組成【答案】C31、通常情況下，參股企業對應的是（）。A.核心層企業B.緊密層企業C.半緊密層企業D.松散層企業【答案】C32、以下不屬于戰略管理的五個重要過程的是(）。A.建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標B.設計平衡計分卡C.對企業所處的內外部環境進行分析D.戰略執行與跟蹤【答案】B33、一般來說，員工福利不包括（）。A.保險福利B.房租補貼C.股票期權D.免費班車【答案】C34、多人采用走訪形式提出共同信訪事宜,應推選代表,代表人數不超過()人。A.3B.5C.8D.10【答案】B35、房地產經紀人的雇傭采取的是（）的模式。A.交易收益高，關聯收益高B.交易收益低，關聯收益低C.交易收益高，關聯收益低D.交易收益低，關聯收益高【答案】C36、具有低成本擴散與收益放大效應、協同整合效應等優勢體現了企業集團的（）。A.“壟斷”優勢B.戰略上的優勢C.規模經濟優勢D.技術創新的優勢【答案】D37、(2016年11月)傳統的績效評價體系主要關注（）。A.財務類指標B.客戶類指標C.市場類指標D.生產類指標【答案】A38、有效的員工培訓體系可分為三個層面，其中不包括（）。A.制度層B.理念層C.資源層D.運營層【答案】B39、平時和朋友們在一起聊天時，你的狀況是（）。A.談完想說的事就想離開B.漫無邊際，總是說個沒完沒了C.扯來扯去總離不開工作D.總是能夠找到有意思的話題【答案】A40、企業績效管理的主體因素是（）。A.考評對象B.績效指標C.考評方法和程序D.考評結果【答案】A41、(2016年5月)（）勝任特征模型需要為每個勝任特征確定不同水平層次的行為標準。A.盒型B.簇型C.錨型D.層級式【答案】C42、薪酬的外部競爭力策略是企業通過（）而確立并實施的一種薪酬策略。A.崗位分析B.崗位評價C.薪酬調查D.勝任特征模型構建【答案】C43、()過程將自上而下和自下而上的方式結合起來制定人力資源戰略。A.雙向規則B.并列并聯C.單獨制定D.循序制定【答案】A44、邊際生產力工資理論中的靜態社會所具備的特征包括（）。A.同行業人員具有多標準工資率B.顧客的愛好和工藝的狀態變化不大C.設備的形式可以改變D.產品市場是完全自由競爭的市場，但是最低工資由政府來確定【答案】C45、（）是工會的首要職能。A.參與集體協商B.提高職工工資待遇C.維護職工合法權益D.吸引職工加入工會【答案】C46、團體勞動爭議自受理起最長不超過（）結束。A.10日B.15日C.30日D.45日【答案】B47、“母公司——子公司——工廠”和“母公司——事業部——工廠”的區別在于（）。A.前者屬于歐美型，后者屬于日本型B.前者是法人聯合體，后者是單體企業C.前者中子公司不是獨立法人，后者中事業部是獨立法人D.前者由子公司制定發展戰略，后者由母公司來制定發展戰略【答案】B48、(2018年5月)以思維定式思考問題、解決問題,這是()思維障礙。?A.習慣型B.直線型C.書本型D.麻木型【答案】A49、以“效益收入=增值年薪+獎勵年薪”計算經營者的效益收入的有（）模式。A.GB.SC.YD.WX【答案】B50、SMART原則中的“可達成原則”是指績效指標是（）。A.具體的B.與業績相關的C.高而可攀的D.有明確導向的【答案】C多選題（共25題）1、(2016年11月)經營者需要交納風險抵押金的模式是（）。A.N模式B.G模式C.Y模式D.WX模式E.J模式【答案】ABCD2、相對其他績效管理結構，績效棱鏡的優點在于（）。A.提供了全面的綜合框架B.能更有效的提高組織績效C.考慮到了組織的所有利益相關者D.能明確企業需要什么樣的能力來執行戰略E.其出發點是企業戰略【答案】ABCD3、（）屬于戰略性人力資源管理中基礎工作健全程度方面的衡量標準。A.人力資源信息管理水平B.管理評估的數量化、標準化程度C.管理模式和管理方法是否有創新D.定編定崗定員定額的標準化程度E.企業人力資源戰略的子系統是否確立【答案】AD4、在實踐中，股份有限公司常用的股利政策主要包括（）類型。A.剩余股利政策B.固定或者穩定增長股利政策C.固定股利支付率政策D.低正常股利加額外股利政策E.高股利加額外股利政策【答案】ABCD5、企業員工培訓開發體系的構建方式有（）。A.結構化培訓體系的構建B.層次化培訓體系的構建C.標準化培訓體系的構建D.過程序培訓體系的構建E.多樣化培訓體系的構建【答案】AD6、（）屬于抑制想象思維的內部心里障礙因素。A.悲觀、沮喪B.消極、壓抑C.思維模式僵化D.人際關系不協調E.學習思考環境惡劣【答案】AB7、工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、（）以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統研究并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。A.職責權限B.崗位關系C.勞動條件和環境D.崗位類別E.崗位要求【答案】ABC8、從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位到企業所得到的各種回報，包括（）。A.物質的B.精神的C.貨幣的D.非貨幣的E.實物的【答案】ABCD9、下列說法正確的是()。A.薪酬策略要體現企業的價值觀B.物價上漲會提高員工對薪酬的期望值C.工作崗位價值往往和員工的績效獎金密切相關D.競爭激烈的行業比壟斷型行業更有能力提高員工薪酬E.以投資促進發展的公司的薪酬水平一般高于市場的平均水平【答案】AB10、關于職業道德規范“敬業”，正確的說法是（）。A.對于自己不喜歡的崗位，可以不敬業也難以做到敬業B.敬業要求一輩子只從事一種職業或者在一個崗位上堅持到底C.敬業是一種職業精神，貫穿于各種行業和工作之中D.當企業困難時加倍努力工作，更加體現了敬業精神【答案】CD11、為了保證一個企業管理體制的正常運行，集團的組織結構必須包括（）。A.決策系統B.職能化系統C.權力系統D.資源系統E.關系系統【答案】ABC12、對勞動力供給模型進行修正的理論包括（）。A.信號工資理論B.保留工資理論C.效益工資理論D.崗位競爭理論E.勞動力成本理論【答案】BD13、福利分配型員工持股計劃的特點有（）。A.年終分享利潤以股票形式發放B.可以在年終時向員工贈送股票或期權C.向員工提供購買股票的權限D.儲蓄換取購買股票的權利E.發達國家的員工持股制度多數屬于福利分配型【答案】ABCD14、組織職業生涯管理應體現以下幾個方面的目標（）。A.實現員工的組織化B.實現員工發展與組織發展的統一C.實現員工能力和潛能的發展D.促進企業事業的長久發展E.促進員工職業生涯的長久發展【答案】ABCD15、市場按交換對象不同可分為（）和信息市場等。A.商品市場B.服務市場C.技術市場D.金融市場E.勞動力市場【答案】ABCD16、沙盤推演測評法中，被試之間的互動有利于更好地考察（）。A.計劃能力B.決策能力C.分析能力D.溝通能力E.團隊合作能力【答案】D17、組織為員工提供職業生涯發展通道具體任務（）A.幫助員工制定和執行職業生涯規劃B.組織要為員工提供職業通道C.組織要為員工疏通職業通道D.基于組織前途建立員工職業發展愿景E.明晰組織職業發展的路徑【答案】ABC18、（）屬于工資決定理論。A.邊際生產力工資理論B.信號工資理論C.均衡價格工資理論D.工資效益理論E.集體談判工資理論【答案】AC19、平衡計分卡中“平衡”包括（）A.外部衡量與內部衡量之前的平衡B.績效評價與績效改進之間的平衡C.定量衡量和定性衡量之間的平衡D.短期目標和長期目標之間的平衡E.期望城果與產生這些成果的動因之間的平衡【答案】ACD20、邏輯思維在創新中的局限性包括（）A.矛盾性B.約束性C.常規性D.嚴密性E.穩定性【答案】CD21、勞動關系協調貫徹的“三方原則”中的三方是指（）。A.員工B.人力資源部C.同級工會代表D.用人單位代表E.勞動行政部門代表【答案】CD22、實施差異化的途徑包括（）。A.擴大經營范圍B.開展技術開發活動C.嚴格的生產作業活動D.特別的營銷活動E.使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素【答案】ABCD23、（）屬于員工的動態特征。A.員工學習B.員工自我保護機制C.員工激勵D.員工的成熟和發展E.員工培訓【答案】BCD24、關于考評周期，以下說法正確的是（）。A.不同層面的考評周期是不同的，考評周期自上而下越來越短B.管理水平對考評周期有影響C.不同類型的績效指標，其考評周期也不同D.績效指標所涉及的業務性質和工作內容對考評周期有影響E.有時候考評周期是根據付薪周期來確定的【答案】ABCD25、分析企業能力的主要標準是（）。A.生產能力B.生產效率C.效率D.生產要素E.效果【答案】C大題（共10題）一、4、【文件四】類別：電話留言來電人：劉天宇培訓主管接收人：郭子明人力資源部部長郭部長：過去各下屬學校新教師的入職培訓都是由學校自己完成，今年是第一次將所有新教師入職培訓都交予教師培訓學校統一開展，培訓時間初步定在12月中旬，但培訓計劃和培訓內容都還沒有確定，想征求一下您對此事的建議，時間比較緊迫，您回來請盡快與我聯系。劉天宇文件四的處理列表回復方式：(請在相應選項前的“口”里畫“√”)口信件／便函口電子郵件口電話口面談【答案】1．這一舉措是集團資源整合的英明之舉，對此表示贊同和支持。在集團整體組織建設和作用體系中，把此項工作納入到資源整合中，并不斷完善。2．在依托型轉變為獨立型的背景下，探討如何發展創新體制。注意從集團體制優化來完善并創新，包括注意依托型轉變為獨立型的優缺點，注意智囊機構及專業中心的設置，準確定位和充分發揮其培訓功能和作用。3．在企業的戰略引領下做好培訓工作，尤其是培訓規劃的落實。建立企業的培訓體系要和企業戰略相結合。即，制定企業的培訓規劃一定要站在企業戰略的高度上考慮。4．授權下屬調查培訓需求和來源，結合績效差距，提高培訓成效。授權下屬進行新教師入職后差距的調研。即，調研其工作分析內容的履行情況、崗位勝任能力的水平與績效差距等。5．在戰略之后注意企業文化、職業發展等方面的關聯關系，進一步細化培訓的影響關聯因素，進一步完善培訓規劃。6．在明確關系的基礎上，進一步探索需求，即員工個人對于這些方面的需求。明確企業對于新人職教師的總體要求和期望。即：包括企業在工作本身、企業文化、企業發展戰略等方面的基本希望。從員工自身角度把握培訓的實效，全面制定切實可行的培訓規劃。7．對新員工的基本情況作全面調查，進一步摸清情況，有的放矢地制定培訓規劃。切實進行新教師的社會狀況、教育程度(專業對口情況)、企業需求和個人期待等方面的調研。即：從新教師的基本社會適應水平、專業對口以及個人訴求方面考察其與企業的融合度。8．對一些特殊情況應該做出充分的調查，如“80后”“90后”的教師員工等。對于“80后”“90后”教師員工的培訓需求做出進一步調查。即：調查“80后”“90后”教師員工的基本特點、一般企業文化融合度狀況和訴求的主要方面。9．在調查的基礎上，認真思考集團整體企業文化下的培訓文化，以培訓文化來引領培訓規劃的編制。提高現代培訓觀念和認識水平。即：培訓要緊密聯系績效，切實聯系企業戰略、企業文化和個人訴求；貫徹集團企業文化對培訓文化的指導作用，體現集團文化的決定和體現功能。10．形成良好的企業培訓文化，具體落實企業文化，并輔助企業文化。建立良好的企業培訓模式和規劃，選擇合適的培訓職能的組織模式，遵循培訓規劃的整體要求。11．建立完善各種培訓制度，從整體上加強培訓管理工作。注意建立培訓服務制度、員工人職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險制度等。二、【文件九】類別：電子郵件來電人：趙芳麗集團產品設計部接收人：劉克人力資源總監劉總：有件事想聽聽您的想法。我們部門是專門為公司設計快遞產品的部門，大概每個月都推出3種以上針對不同細分市場的地區的產品，這些產品為公司的利潤增長做出了重要貢獻。但現在的問題是，我們設計人員的薪酬結構是單一的固定工資，雖然水平較高，但與其研發績效完全沒有關系，影響了員工的工作積極性。比如去年我們部門張輝設計的同城固定路線4小時到貨的產品直接讓公司的短途市場份額增加了12%，但他的薪酬卻沒有任何變化，年末也和其他同事一樣拿的部門平均獎，我認為現在的模式對于優秀的設計人員很不公平，也很容易使部門員工產生惰性。您看是否應該對我們的薪酬模式進行適當調整，希望能和您深入探討。【答案】文件九的處理列表?公文九處理表處理開始如下：?（回復方式：電子郵件）1、授權下屬，做好設計人員的崗位工作分析和評價，為整體薪酬分析奠立基礎。2、授權下屬，做好薪酬調查工作，為整體薪酬策劃做好充分準備。3、從薪酬管理戰略角度確立薪酬戰略目標：效率、公平、合法。4、從薪酬管理戰略角度確立薪酬戰略結構：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻率、薪酬體系管理。5、從具體的薪酬政策和策略的確立：應該是在著眼于對外具有競爭力的基礎上，薪酬取決于市場的供需情況。具體說市場供應不足，設計人員的薪酬可能較一般人員的薪酬更高；特別是在激勵措施上可以給予開發獎金或一定的利潤分享。6、在具體的薪酬模式上，應該實行“較高的工資加科技成果轉化提成制”。7、在具體薪酬方向的基礎上，進一步完善激勵機制和設計人員職業發展規劃，做好績效管理和其他相關準備。8、同時，從薪酬制度評價的角度修正和完善原來的薪酬體系管理，從實體上實現薪酬戰略。9、同時，引進新型的長期激勵薪酬形式，完善整體的薪酬管理形式的體系。10、同時，對于設計人員的福利方面有所適應和創新，充分配合整體的薪酬機制。三、【文件九】類別：電子郵件來件人：譚麗客戶服務部部長接受人：李煒集團人力資源部部長李部長：以往的工作經驗來看，不同的細分客戶有不同的價值追求，有的客戶對價格敏感，有的客戶則更關注服務質量。針對風華集團以客戶需求為導向的服務方向，我們部門想新設置一個客戶數據分析的崗位，其主要職責定位是結合客戶數據資源和客戶特點進行客戶細分，再結合人口統計和客戶價值準確定位目標客戶，最終幫助風華擺脫“價格”競爭而進入“價值”競爭。在日常的工作中，這個職位的任職者需要不斷采集和匯總客戶需求信息，也可以通過客戶問卷調查的方法進行集中性的采集分析。但如何定義這個職位的任職標準、用什么方式進行招聘我們沒有經驗，想請人力資源部幫助我們參謀一下，您有時間請和我聯系。【答案】回復方式：電子郵件回復內容：1、此題不僅在于客戶崗位的設立問題方面，已經顯現出企業總體戰略上應該提升到優質競爭戰略的高度，人力資源戰略提升到參與策略的高度。（即文中所言：“不同的細分客戶有不同的價值追求，有的客戶則更關注服務質量。最終幫助風華擺脫“價格”競爭而進入“價值”競爭。”）2、此崗位的招聘，關鍵在工作說明書和崗位勝任特征模型。目前，對于這新設立的崗位，只能參考其他行業或單位的崗位特點，并結合我們的要求和關系。3、崗位勝任特征模式建立和評價的關鍵是針對績效的標準的吻合性，與績效管理聯動，并認真模擬崗位的行為事件訪談性判斷，以準確、客觀地確定模型。4、注意崗位勝任特征模型在規劃、招聘、培訓和績效等方面的應用，從人力資源管理整體系統的角度解決這個問題，即不是單純的招聘問題。5、在該崗位招聘中，建議在工作分析和崗位勝任特征模型的基礎上，對申請表、行為面試、背景調查等方面做出分別有效的運作。6、在該崗位招聘中，建議采取心理測評的先進方法，同時，特別注意心理測評的一些禁忌方面。7、對于該崗位招聘前，還要深入調查和分析勞動力市場的境況，及其國家、行業、地區的一系列法規、政策。8、應該結合該崗位招聘，事先涉及有效的培訓體系，便于新員工上崗后的有效培訓及其繼續教育活動的有準備地開展。9、注意從戰略角度建立該崗位的績效考評體系。即從績效棱鏡和KPI原則角度作為指導，運用目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）等方法，重點關注績效指標設計的問題。10、同時，構造新的具有符合戰略需要的企業文化體系，選擇適合的企業文化模式，形成有效的內化體系，配合該崗位的有效招聘和留人。11、注意從崗位職業發展（生涯）規劃的角度，設計組織的職業發展規劃，與個人職業生涯規劃結合好，提供良好的發展空間，達到長期留人的作用。四、億康先達(EgonZehnder)是一家著名的國際高管獵頭公司．它針對合伙人的薪酬體系是基于資歷的平均主義方式，也就是按照合伙人在本公司內的工作年限來分配利潤，年限越長，所得越多。億康先達的這種薪酬制度從公司成立之日起執行，該公司的業績一直穩步提升，離職率僅為2%，遠低于咨詢業的平均離職率30%一為什么這種一直被眾多管理者垢病的平均主義能夠在億康先達獲得成功呢?從公司創始人的一些說法中．可以看出端倪：第一，咨詢業本身有個特點．即資歷是一種相當寶貴的財富，咨詢師需要依靠經驗才能夠磨煉出敏銳的直覺，而這種直覺是相當重要的。第二，工作本身需要一定的團隊合作，“平均”有利于這種合作，避免了因爭奪資源而造成的“內耗”。第三，億康先達有著一套嚴格的面試制度，會在最初的面試中把不適合這種薪酬制度的人剔除掉。第四，要成為合伙人，需要經過嚴格的篩選，還至少要在公司工作五年。“平均主義+資歷”本身是有缺陷的．然而經過兩次篩選．留下的是一些能夠適應平均主義優點并能夠克服其缺陷的人，當平均主義發揮作用。就會帶來意想不到的效果。請結合本案例回答以下問題：(1)企業薪酬戰略的構成包括哪些基本內容?(2)如果對該公司的工資方案進行評價，應主要考慮哪些內容?【答案】(1)企業薪酬戰略的構成包括如下基本內容：①內部方面的一致性；②外部競爭力；③員工的貢獻率戰略；④薪酬體系管理。(2)可以從如下幾個方面對該公司的工資方案進行評價：①對工資方案管理狀況的評價；②對工資方案明確性的評價；③對工資方案能力性的評價；④對工資方案激勵性的評價；⑤對工資方案安全性的評價。五、【文件九】類別：電子郵件來電人：趙芳麗集團產品設計部接收人：劉克人力資源總監劉總：有件事想聽聽您的想法。我們部門是專門為公司設計快遞產品的部門，大概每個月都推出3種以上針對不同細分市場的地區的產品，這些產品為公司的利潤增長做出了重要貢獻。但現在的問題是，我們設計人員的薪酬結構是單一的固定工資，雖然水平較高，但與其研發績效完全沒有關系，影響了員工的工作積極性。比如去年我們部門張輝設計的同城固定路線4小時到貨的產品直接讓公司的短途市場份額增加了12%，但他的薪酬卻沒有任何變化，年末也和其他同事一樣拿的部門平均獎，我認為現在的模式對于優秀的設計人員很不公平，也很容易使部門員工產生惰性。您看是否應該對我們的薪酬模式進行適當調整，希望能和您深入探討。【答案】文件九的處理列表?公文九處理表處理開始如下：?（回復方式：電子郵件）1、授權下屬，做好設計人員的崗位工作分析和評價，為整體薪酬分析奠立基礎。2、授權下屬，做好薪酬調查工作，為整體薪酬策劃做好充分準備。3、從薪酬管理戰略角度確立薪酬戰略目標：效率、公平、合法。4、從薪酬管理戰略角度確立薪酬戰略結構：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻率、薪酬體系管理。5、從具體的薪酬政策和策略的確立：應該是在著眼于對外具有競爭力的基礎上，薪酬取決于市場的供需情況。具體說市場供應不足，設計人員的薪酬可能較一般人員的薪酬更高；特別是在激勵措施上可以給予開發獎金或一定的利潤分享。6、在具體的薪酬模式上，應該實行“較高的工資加科技成果轉化提成制”。7、在具體薪酬方向的基礎上，進一步完善激勵機制和設計人員職業發展規劃，做好績效管理和其他相關準備。8、同時，從薪酬制度評價的角度修正和完善原來的薪酬體系管理，從實體上實現薪酬戰略。9、同時，引進新型的長期激勵薪酬形式，完善整體的薪酬管理形式的體系。10、同時，對于設計人員的福利方面有所適應和創新，充分配合整體的薪酬機制。六、(2017年5月)1、某主營地產業務的集團公司決定對總部職能管理部門進行調整和優化，調整的總目標是建立一個以資本運營為核心紐帶，主業突出、治理良好、管理高效、集權與分權適度的大型控股集團公司。具體調整方案為：集團辦公室、人力資源部、法律審計部保持不變；原計劃賬務部拆分為計劃部和資本運營部；原市場部、公共關系部、宣傳部、社會職能部合并為市場外聯中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務中心；增設信息中心，主要負責集團辦公自動化和設備管理；業務管理中心內部增設地產業務子中心、商業業務子中心和金融業務子中心，主要負責研究不同業務板塊的發展戰略、中長期規劃和年度計劃，參考各子公司的市場拓展和運營監控管理，子中心由業務管理中心進行總體協調管理。根據上述情境，請回答以下問題：（1）請對該集團公司總部組織結構調整方案進行分析評價。（14分）（2）試分析本次調整會導致哪些人員方面的變動？（5分）（3）本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時，可采用哪些量化分析決策方法？（6分）【答案】（1）請對該集團公司總部組織結構調整方案進行分析評價。（14分）1.該集團公司總部組織結構調整前是高度集權的運作型總部，總部從集團的戰略規劃到決策的具體實施，都要作決定。為了保證集團戰略的實施和目標的實現，集團總部的各種管理職能非常深入。在此種結構下，總部的職能人員通常很多，規模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。2.該集團公司總部組織結構調整后是戰略型總部。負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰略規劃，各下屬單位或事業部同時也要制定自己的業務戰略規劃，并實時提出達成規劃目標所需的各項資源預算。為保證下屬單位目標的實現和集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協調、提高集團綜合效益上。3.集團總部職能進行調整優化后是適度集權分權結構，合理定位，形成總部功能，避免傳統的職能交叉現象，突出關鍵職能，分清集團總部的支持功能和服務性功能。（2）試分析本次調整會導致哪些人員方面的變動？（5分）總部組織結構再造后，可能出現以下幾種情況：①管理職能升級，進而帶來高管職務的升遷；②崗位的調整，可能會使高管或其他人員職務降級；③由于部門裁減、合并，會產生一引起冗余人員；④總部組織結構再造后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學歷，高素質核心人才的流失，人員職務調動和升遷，必然要求人員素質有所提升，才能適應新的崗位要求。同時，集團還必須考慮通過各種方式彌補這些人員因為職位變遷帶來的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵。（3）本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時，可采用哪些量化分析決策方法？（6分）在對多個候選人的甄選資料進行匯總整合的基礎上，可以采用以下決策分析方法：1.綜合加權法綜合加權法是一種最簡單的決策分析方法，即先對候選人各項勝任特征的綜合得分進行加權，取得總分值后，再將其與錄用標準要求的總分值進行對比分析，最后根據結果做出錄用決策。2.立即排除法企業在采用該方法進行錄用決策分析時，應全面掌握所有候選人實際測量總分值的得分情況，根據錄用策略的要求，做出具體的規定。企業在采用這種錄用決策方式時，應基于權變的管理原理，根據具體的實際情況，靈活地作出規定。3.能位匹配方法能位匹配方法也稱能位匹配技術。這里的“能”，是人才及其本身的能力素質，而“位”即工作崗位。能位匹配技術不僅可以從非量化的角度對“人才”與“崗位”進行匹配，也可以從量化的角度，對“人才”與“崗位”進行匹配。從量化的角度進行能位匹配時，既可以對不同的人與同一崗位進行匹配分析，也可以對同一個人與不同崗位進行匹配分析。前者可以確定出誰是最佳候選人，后者則顯示出個體最適合于哪一類崗位。七、某主營地產業務的集團公司決定對總部職能管理部門進行調整和優化，調整的總目標是建立一個以資本運營為核心紐帶，主業突出、治理良好、管理高效、集權與分權適度的大型控股集團公司。具體調整方案為：集團辦公室、人力資源部、法律審計部保持不變；原計劃財務部拆分為計劃部和資本運營部；原市場部、公共關系部、宣傳部、社會職能部合并為市場外聯中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務中心；增設信息中心，主要負責集團辦公自動化和設備管理；業務管理中心內部增設地產業務子中心、商業業務子中心和金融業務子中心，主要負責研究不同業務板塊的發展戰略、中長期規劃和年度計劃，參考各子公司的市場拓展和運營監控管理，子中心由業務管理中心進行總體協調管理。根據上述情境，請回答以下問題：（1）請對該集團公司總部組織結構調整方案進行分析評價。（14分）（2）試分析本次調整會導致哪些人員方面的變動?（5分）（3）本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時，可采用哪些量化分析決策方法?（6分）【答案】答案：（1）對該集團公司總部組織結構調整方案的分析評價如下：①該集團公司總部組織結構調整前是高度集權的運作型總部，總部從集團的戰略規劃到決策的具體實施，都要做決定。為了保證集團戰略的實施和目標的實現，集團總部的各種管理職能非常深入。在此種結構下，總部的職能人員通常很多，規模比較龐大，從而保證總部能夠正確地決策并迅速地解決各種問題。②該集團公司總部組織結構調整后是戰略型總部，負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰略規劃，各下屬單位或事業部同時也要制定自己的業務戰略規劃，并實時提出達成規劃目標所需的各項資源預算。為保證下屬單位目標的實現和集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協調和提高集團綜合效益上。③集團總部職能進行調整優化后是適度集權分權結構，合理定位，形成總部功能，避免傳統的職能交叉現象，突出關鍵職能，分清集團總部的支持性功能和服務性功能。（2）本次調整后會導致一些人員方面的變動，具體情況如下：①管理職能升級，進而帶來高管職務的升遷。②崗位的調整，可能會使高管或其他人員職務降級。③由于部門裁減、合并，會產生一些冗余人員。④總部組織結構再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學歷、高素質核心人才的流失。⑤人員職務調動和升遷，必然會要求人員素質有所提升，應該安排好相應的培訓課程能力提升，才能適應新的崗位要求。（3）本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時對多個候選人可以采用以下決策分析方法：①綜合加權法，是一種最簡單的決策分析方法，即先對候選人各項勝任特征的綜合得分進行加權，取得總分值后，再將其與錄用標準要求的總分值進行對比分析，最后根據結果做出錄用決策。②立即排除法，在分別計算出各項勝任特征的綜合分值后使用。③能位匹配法，又稱能位匹配技術，它不僅可以從非量化的角度對“人才”與“崗位”進行匹配，也可以從量化的角度對“人才”與“崗位”進行匹配八、【文件十】類別：電子郵件來電人：趙博xx勞務公司經理接收人：劉克人力資源總監劉總：感謝貴公司多年以來對我們公司的信任與支持，貴公司是我們最大的客戶，客戶呼叫中心和大客戶服務中心全部都是使用我公司的派遣員工，我們的合作也一直都非常愉快。三年前我們簽訂的合作協議就要到期了，我們希望能和貴公司繼續合作下去。不知您什么時候方便，我想與您找個時間商議一下繼續合作的事情。【答案】文件十的處理列表?公文十處理表處理開始如下：?（回復方式：電子郵件）1、對于以前合作情況及其成效做出客觀、全面的評估，以利于總體的分析和新策略的準備。2、根據新的法規，重新驗證勞務派遣公司的合法合規性及其發展前景和服務質量。3、在整體勞務市場的多家公司中全面考察，重新評估適合我集團的勞務派遣公司。4、重新評價和修改客戶呼叫中心和大客戶服務中心的崗位說明書和勝任特征模型，為全面管理和委托管理提供準備。5、重新修改客戶呼叫中心和大客戶服務中心的績效考評體系，為新的多方合作和驗證提供準備。6、重新驗證和分析在集團戰略下，客戶呼叫中心和大客戶服務中心的戰略新格局，及其對于人員管理第三方的需求變化。7、對于新的招聘市場中客戶呼叫中心和大客戶服務中心的崗位的情況做出全面客觀的分析。8、對于客戶呼叫中心和大客戶服務中心的方面的關鍵人才是否做給第三方，重新做出評判，確保關鍵人才的把握。9、重新審核原合同，既補充不足，又適應新的戰略需求，修訂成新的合同模本。10、對于如果委托第三方所涉及的培訓、績效等的問題再重新反思，降低在新形勢下可能出現問題的可能性，來確保安全性和對于戰略的充分有利。九、(2016年5月)某集團公司所生產的太陽能熱水器在市場上占有較高的份額，技術也在行業中處于領先地位，市場美譽度較高。集團公司最近成立了一家全資子公司，其業務領域聚焦在太陽能與建筑一體化的產品上。該子公司下設三個事業部，第一個事業部主要負責建筑物光伏一體化，包過光伏建筑的設計、施工及維護。第二事業部主要負責太陽能空調技術與建筑物相結合的業務，第三事業部主要負責太陽能熱的利用技術、太陽能光導管照明及纖維照明等業務。根據上述情境，請回答以下問題：（1）該集團公司決定制定人力資本戰略，請分別描述自上而下法和自下而上法的戰略規劃過程。（12分）（2）人力資源戰略中預算管理要注意哪些事項？（6分）【答案】自上而下的方法就是由高層管理人員根據環境評價確立總體戰略方向和目標，然后要求成員企業以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。自下而上的方法就是以成員企業制定本單位人力資本規劃為基礎，從末端企業開始到集團總部逐層逐級累積的過程。第2小題：在人力資本投資的預算管理上應當做到：（1）在