項目采購管理項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。項\目\采\購\管\理\培\訓代用名202X.XXHOME|SERVICE|FAQ|CONTACTPROCUREMENTMANAGEMENTIntroductionToProjectManagement項目管理概論PreparationOfProcurementPlan采購計劃的編制InquiryPlanAndInquiry,Negotiation詢價計劃與詢價、議價SupplierEvaluationAndSelection供應商的評估與選擇ContractManagementAndContractClosure合同管理和合同收尾目

錄CONTENTSHOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO目錄項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。IntroductionToProjectManagement項目管理概論第一部分采購世界銀行：以不同方式通過努力，從系統外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。PIM：為達到項目范圍的工作，從執行組織外部獲取貨物和服務所需的過程。采購按內容分類貨物采購：購買項目建設所需的投入物，及與之相關的服務；機械、建筑材料、建筑材料等工程項目采購：通過招標等方式選擇工程承包單位；人員培訓、維修等咨詢服務采購：項目投資準備工作、工程設計、施工監理、技術援助；聘請咨詢公司或咨詢專家采購按采購方式分類招標采購：公開招標采購；邀請招標采購非招標采購：詢價采購；直接采購；自營工程招標采購：公開招標采購；邀請招標采購非招標采購：詢價采購；直接采購；自營工程HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO項目管理概論為實現項目范圍，而從執行組織外部獲取貨物或服務所需的過程。PMBOK定義項目采購所包含的買賣雙方各有其自己的目的，并在既定市場中相互作用。一般所討論的項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。買方：委托人、甲方、被提供人、關鍵項目干系人。賣方：合同方、承包商、供應商、廠商基本的采購過程并不會改變。角度從項目執行組織外部獲取貨物或服務方式HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO項目管理概論自制-外購決策發布建議邀請書收到建議簽署合同完成大部分工作正式介紹合同詢價計劃與詢價議價合同管理和合同收尾采購計劃編制詢價計劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾能否經濟而有效地進行采購，直接影響到能否降低項目成本，提高項目質量，也關系著項目未來的經濟收益水平。健全的采購管理工作，要求采購前對市場情況進行充分、認真的調查分析，準確掌握市場的變化趨勢。好的采購工作，需要考慮通過招標，在招標文件中對所采購的貨物或服務的技術規格、交貨等方面作出具體規定。項目采購工作涉及資金相對較大，同時也涉及復雜的橫向關系，如果沒有一套嚴密而周到的程序和良好有效的內部牽制制度，難免會出現貪污、浪費的現象。項目采購管理過程HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO項目管理概論項目采購的重要性項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。PROCUREMENTPLANPREPARATION采購計劃編制第二部分它本身就是一個項目管理過程。它確定項目的哪些需求可以通過采用組織外部的產品或服務得到更好滿足。采購計劃決定是否要采購采購多少如何采購何時去采購采購什么事業環境因素組織過程資產項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構字典項目管理計劃

.風險登記冊

.與風險相關合同協議

.資源需求

.項目進度計劃

.活動成本估算

.成本基準輸入工具和技術自制-外購分析專家判斷合同類型采購計劃采購管理計劃合同工作說明書自制-外購決策請求的變更HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO采購計劃編制理解為什么想要采購產品和服務，及制定采購計劃編制需要哪些輸入很重要。例1：企業信息化項目中如需采購ERP軟件例2：IT項目的外購對象往往不只是某個硬件或軟件自制-外購決策分析自制：在執行組織內部進行某一項目工作；外購：從執行組織外部獲得產品或服務它是用于決定是在組織內部制造某些產品或進行某種服務，還是從組織外部購買這些產品或服務的一種管理技術。HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO采購計劃編制工具和技術輸入自制的理由外購的理由生產成本低外購成本低無合適供應商保留供應商的許諾保證充足的供應保證供應靈活性和可替代性發揮邊際效用生產能力不足排除供應商間的勾結降低存貨成本獲得特殊的產品獲得技術活管理能力維持組織的才能互惠性保護專利，保證質量產品受到專利或商業秘密保護增加企業規模在重要商業環節享有免費管理專家判斷：經常需要專家的技術判斷來評估這個過程的輸入。專家的意見可以來自任何具有某項專業知識或經過某項專業培訓的團體或個人。意見可以源于很多渠道，包括：內部專家：執行組織單位內的其他單位。外部專家：咨詢工程師、專業和技術協、行業集團、潛在供應商。不同的合同類型或多或少地適合于不同類型的采購。按合同的支付進行分類，合同一般可分為以下三類：固定價格合同（固定總價合同）；成本補償合同；單位合同平衡點分析法合同類型自制-外購決策分析HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO采購計劃編制工作范圍、特殊要求、驗收標準、適用標準、可交付成果時間表、執行期限、工作地點SOW內容一個好的SOW可以讓買方對買方的需求有清楚的了解。很多合同都包括工作說明書，它是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書足夠詳細地說明了采購項目，

以使預期的賣主確定其是否具備提供該項目的力。詳細程度隨采購項。工作說明書（SOW）應說明如何管理其他采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）。HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO采購計劃編制采購管理計劃根據項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細的或概括的。它是總體項目計劃的分項。例如：采用何種合同類型？如果需要使用獨立估算做評價標準，那么由誰、何時去做獨立估算？如果執行組織設有采購部，那么項目管理班子自己可以采取什么措施？如果需要標準采購文檔，應從何處獲取？如何對多個賣主進行管理？采購如何與項目的其他方面相協調？根據項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細的或概括的。它是總體項目計劃的分項。項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。INQUIRYPLANANDINQUIRY,NEGOTIATION詢價計劃與詢價、議價第三部分輸入1、采購管理計劃2、工作說明書3、其他計劃輸出11、采購文件2、評價標準3、工作說明書更新工具與技術1、招標說明會2、廣告工具與技術1、標準表格2、專家判斷輸出21、建議書詢價計劃編制詢價HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO詢價計劃與詢價、議價1、邀請提交建議書（RequestforProposal)

用于征求潛在賣方建議書的文件。2、報價邀請書（RequestforQuotation）依據價格選擇供應商時用于征求潛在賣方報價或投標的文件。詢價就是從潛在的賣方處獲得建議書或標書，尋找潛在供應商，向其發出詢價信息，及相關的需求說明書或招標文件，邀請可能的供應商給出報價的過程。買方詢價的方式：廣告、談判、召開招標會議、小批購買或試用詢價過程最終的結果是收到建議書或投標書。采購文件用于向可能的供應商征集建議書。常見的兩種詢價文件：HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO詢價計劃與詢價、議價組織評標委員會申請公證未中標單位收回招標文件退還投標保證金組織招標班子申請批準招標編制招標文件和標底發布招標公告投標資格預審發放投標文件、收取投標保證金組織招標文件答疑接收投標文件開標詢標評標決標與中標者簽訂合同履行合同組織招標班子和準備文件1發布公告和開展資格審查2發放招標文件和召開標前會議3開標和評標階段的工作4決標與簽約5HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO詢價計劃與詢價、議價項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。SUPPLIEREVALUATIONANDSELECTION供應商的評估與選擇第四部分輸入工具與技術輸出供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分分級評分分級評分技術手段30％管理方法30％歷史績效20％價格20％總分數100％建議書評價標準組織策略合同談判加權方法檢查方法獨立估計合同建議書評價標準組織策略HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇供應商評分表序號極差差較好良好優秀0分1分2分3分4分1產品質量√2技術服務能力√3交貨速度√4能否對用戶的需求做出反應√5供應商的信譽√6產品價格√7短期付款期限√8銷售人員的才能和品德√9人際關系√10產品說明書和使用手冊的優劣√供應商選擇的方法供應商評價標準按時交貨到貨狀況技術支持培訓服務財務穩定性管理地點公司質量價格產品直接判斷法評分法HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，則需要通過計算采購成本來進行比較分析，采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和，同過計算分析針對不同供應商的采購成本，選擇采購成本比較低的供應商。甲供應商：200x320+200x5+200＝65200元乙供應商：200x300+200x30+500＝66500元eg：某單位計劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應商供應的物資質量均符合企業的要求，信譽也比較好。離企業比較近的甲供應商的報價為320元/t，運費為5元/t，訂購費用（采購中的固定費用）支出為200元；離企業比較遠的乙供應商報價為300元/t，運費為30元/t訂購費用為500元。試采用成本比較法，選出合適的供應商。HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇Eg：需求方按如下分配比例來評價本地的供應商：產品質量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據上期統計資料對供應商進行考評。某物料供應商上期統計資料表供應商收到的商品量（個）驗收合格量（個）單價（元）合同完成（%）甲300029208898乙340032008692丙6004809395丁1300120090100如果規定得分在90~100為A級，得分在75~90為B級，那么甲、乙、丁為A級供應商，丙為B級供應商。計算得出個供應上的綜合得分如下：（2920÷3000）×40+（86÷88）×35+0.98×25=97.64（3200÷3400）×40+（86÷86）×35+0.92×25=95.65（480÷600）×40+（80÷93）×35+0.95×25=88.12（1200÷1300）×40+（86÷90）×35+1×25=95.37HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇線性權重法（加權綜合評分法）直接簽訂合同長短持續時間供應面窄，信任度高時間緊迫，保密要求高對供應商情況有清楚掌握供應面窄，時間緊迫涉及機密議標對供應商情況有所掌握供應面較窄有限競爭性招標標準化、定型化程度高透明度要求高供應面很廣高低高低強弱公開競爭性招標適用透明度管理成本買方議價能力HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇招標法1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統一在世界各地的所有柯達生產廠對控制系統的使用和采購情況。控制系統控制整個生產的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小組偏重于考察控制系統的壽命周期成本而不是單位成本。應商和淘汰的供應商。這種選擇供應商的方法，已經幫助柯達公司降低了花費在控制系統上大約25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產廠，獲得了控制系統安裝周期的縮短、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應商在設計早期就參與其中等好處。案例分析HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇請結合柯達公司的案例思考以下問題柯達公司將在全球范圍內選擇供應商，首先肯定對現有的控制系統供應商進行評價，主要調查對產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰略導向等問題的觀點。然后根據對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商，根據合作目標選擇盡量少的供應商進行合作。采購管理是供應商管理的重要組成部分，而對供應商的策略是采購管理中的重要內容，在供應商管理中要求準時采購，這就要求精選少數供應商。一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，有利于保證質量。HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO供應商的評估與選擇柯達公司在控制系統中是怎樣選擇供應商的？從柯達公司成功案例中，我們應當在供應鏈管理中如何選擇供應商？項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。CONTRACTMANAGEMENTANDCONTRACTCLOSURE合同管理和合同收尾第五部分合同被定義為：”平等主體的自然人、法人、吉他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。“具有如下法律特征：項目合同的概念1.合同是一種民事法律行為。2.合同是兩個以上當事人意思表示一致的民事法律行為。3.合同是以設立、變更、終止民事權利義務關系為目的的民事法律行為。4.合同是當事人各方在平等、自愿的基礎上產生的民事法律行為。合同管理企業的經濟往來，主要是通過合同形式進行的。企業合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。合同管理的內容采購合同的實施報告供應的實施情況采購質量控制合同變更的控制糾紛的解決項目組織內部對變更的認可支付系統的管理HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO合同管理和合同收尾賣方承擔最高的風險。獲利可能性達到最大。買方注重控制成本。適當規定的生產規范對買賣雙方都是必要的。固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF）。在固定價合同的基礎上，給一個獎勵費。同時，風險共擔，但不是成本報銷合同。固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同實際備注第一種情況第二種情況目標成本(TargetCost)10000080000130000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負利潤）目標利潤(TargetProfit)10000100000分擔比率(SharingRatio)70:3060000最高價(CeilingPrice)120000120000總價(TotalPrice)96000120000利潤16000－10000HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO合同管理和合同收尾固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)成本加成本百分比合同：它補償服務的成本，再加上事先規定的成本百分比作為利潤，被稱為成本加費用百分比合同這是成本報銷合同最常見的一種形式。格式等同于上面的CPPC，只不過無論實際成本如何，費用總是固定的。成本加固定費合同合同實際備注估計成本100000110000

費用(10%)1000011000假定規定費用是實際成本的10%總價110000(估計價)121000(實際價)成本加成本百分比合同

合同實際備注估計成本100000110000費用(10%)1000011000假定規定費用是實際成本的10%總價110000(估計價)121000(實際價)HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO合同管理和合同收尾成本補償合同成本加固定費合同成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee,CPIF）合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000費用是以估計成本的10%為基礎的固定費用。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風險）分擔額是(-20000)的15%或(-3000)。費用(10%)100001000010000風險分擔比率85：153000-3000總價

127000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。93000成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee,CPIF）成本報銷合同支付所有成本及事先規定的費用加獎勵。HOME|SERVICE|FAQ|CONTACTLOGO合同管理和合同收尾成本補償合同公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責。各項目經理控制與其項目有關的合同訂立過程。適用于項目化組織。優點：更加經濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業化的全同訂立過程。經過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標準化并趨于穩定。缺點：如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公室可能成為瓶頸。不太關注項目的具體要求。優點：項目經理擁有更大的控制權。合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。缺點：如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公