如何對流程進行分類分級?有許多的流程咨詢項目，因未和客戶就流程的邊界問題達成一致而導致項目暫停或失敗。可見流程咨詢項目中，對流程邊界進行清晰地界定與規劃是非常重要的，只有界定了合理的流程邊界，項目才可能在可控的范圍內順利展開，所以確定流程邊界是項目成敗的關鍵因素。而進行流程邊界界定的首要任務是對流程進行分類、分級。一般的企業管理和業務流程加起來少則幾百個，多則上千個，如果不事先對其進行分類分級、主次界定，流程梳理工作將陷入可怕的盲目狀態，后果要么是顧問做了很多工作卻得不到客戶認可，要么是根本不能繼續下去，一切擱置，不了了之。那么究竟如何對流程進行分類、分級呢？

一、流程的分類主要有以下幾種形式：

（一）按照企業主價值鏈分類：

1、貿工技：以貿易為優先戰略的企業組織類型。這類企業一般以客戶管理為主線，結合產品的策劃、研發流程、品質管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程等，形成總的價值鏈。

2、技工貿：以技術為優先戰略的企業組織類型。這類企業一般以產品設計、研發流程、品質管理流程為主線，結合客戶關系管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程等輔助流程，最終形成自己的總價值鏈。

（二）按照流程的作用范圍分類：

所謂“作用范圍”是指流程涉及的內容、所起的作用。所以，一般可分為企業戰略流程、企業經營流程、企業保障流程三類。

1、企業戰略流程：與企業的經營分析、戰略定制、戰略調整等相關的流程；

2、企業經營流程：與企業主營業務相關的流程，以及財務管理類流程等；

3、企業保障流程：如行政管理、安技環保、后勤保障類流程。

（三）按照咨詢行業通用分類：

從通用角度，一般分為“企業管理流程”和“企業業務流程”兩大類，分別描述管理工作與主營業務工作。

1、企業管理流程：包括戰略、行政、財務、人力資源等管理內容的相關流程；

2、企業業務流程：包括采購、銷售、設計、生產、品管等方面的流程。二、流程主要可分為以下幾個層級：

關于流程的分級方法，目前并沒有定論，基于筆者在延展多年從事流程咨詢與BPM實施相結合的經驗，認為用以下方法劃分流程等級較為妥當：

一級流程：企業的價值鏈，描述企業創造價值的過程，由企業的業務模塊構成；

二級流程：每個業務模塊的運營內容，也即三級流程的邏輯關系；

三級流程：跨部門、崗位間的工作流程，由工作事項組成；

四級流程：部門內、崗位間的工作流程，仍由工作事項組成，但局限于部門內；

五級流程：崗位內的工作流程，即某崗位某工作的標準作業程序（SOP）；

六級流程：某個具體工作步驟所涉及的工作內容細節，例如一張表單的表頭設置等。

不能小看上述六個層級的分級工作，流程邊界不清的問題源頭就經常出在流程分級這里。客戶方時常從二級流程就開始產生邊界重疊，并且分不清三級流程和四級流程，有時三級流程中還會嵌入五級流程的內容，所以流程分級實際上是一件看似簡單，實際操作卻需非常細致、耐心的工作。

由于流程邊界的界定實際上就是管理邊界的界定，管理職能的清晰化，管理流程的順暢化，而如果分類分級工作進行順利、徹底，那么不僅顧問能夠真實地了解并熟悉企業的業務模式、管理現狀，還能幫助企業管理者厘清現階段企業管理中的重點和難點問題，提出更為具有針對性的意見和建議，這樣就能使企業更準確、清晰地界定流程的邊界，對管理真正起到優化與提升作用。“之前經常為了件報銷審批的事，我從這樓走到那樓，從一層爬到六層，既費神又費時！現在好了，無紙化辦公，一分鐘搞定。”有不少員工在企業上信息化管理系統后，感受著信息化辦公帶來的便利與好處，都有著同樣的欣喜。不少成功運用信息化管理系統的企業，確實有效實現了資源共享，規范了業務流程，同時加快了員工工作效率。

在信息化的大潮流中，OA系統在國內應用最為廣泛，成功率相對較高的。自1985年國內召開第一次辦公自動化規劃會議以來，OA在應用內容的深度與廣度、IT技術運用等方面都有了新的變化和發展，成為組織不可或缺的核心應用系統。

OA系統應用的成功使得企業將信息化應用到更廣泛的領域——業務流程E化，即業務流程的IT化、信息化，以實現對數據的遠程控制和分析，業務流程操作也能跨地區、跨部門快速完成。然而，大多數企業在實施流程E化的過程中，還是出現了各種各樣的問題，最終導致E化工作無法完成企業最初的設想，并在一定程度上增加企業的成本，造成財力、人力資源的浪費。真正攻破流程E化難關并讓E化平臺有效運作的企業，都有一個共同點，即IT部門和業務部門在實施流程E化的過程中，有統一的認知，在這種共同認知的推動下協作完成E化的實施。統一思想是企業信息化建設這條萬里長征路的關鍵第一步。

流程E化不完全等同于信息化

流程E化是基于企業自身業務運行為基礎而進行的有針對性的E化及優化活動，其目的是為了對企業業務過程進行E化。若要進行流程E化，首先就要熟悉企業內部業務活動的運轉，并對其具體的組織結構及業務內容有足夠的了解，從管理及需求上對其進行完善和優化，并以E化的方式進行固化和運行。

這與傳統意義上所講的信息E化有著本質的區別。兩者的區別是，信息E化需要傳遞的是信息，而利用通行的規則便可以達到這樣的效果，所以只需要IT部門搭建好信息平臺即可；而流程E化需要傳遞的不僅僅是工作過程中的信息，而是對于工作過程中的邏輯關系及組織架構都有嚴格的要求，這就需要E化人員有一定的業務能力，對業務有詳細的了解之后才可以利用平臺將所需的規則構建起來。

團隊協作是E化成功的前提

在流程E化的過程中，流程E化團隊主要由三方成員組成，即業務人員、咨詢顧問和IT人員。其中團隊業務人員、IT人員對于流程、業務和技術的理解有較大的出入。以采購流程為例，至少涉及3個部門甚至更多，相關的單據有十幾種甚至更多。IT人員對于業務流程邏輯的把控無所適從，業務人員對通過IT技術實現工作的流轉卻又難以理解，兩部門人員無法統一語言進行溝通。延展咨詢深知客戶方部門協作的重要性，因為溝通無效往往會成為項目失敗的主要原因。也正是基于這一經驗，延展咨詢幾乎在所有項目中都會有“統一語言”的環節，為客戶建立一個良好的溝通平臺。

如若企業IT部門技術能力有限，憑借自身力量難以完成全部的業務流程E化功能實現，就應該以大局為重，對企業實施流程E化全力配合支持，完成自身可以實現的部分功能外，積極與業務部門溝通，再通過外部顧問團隊的支持與合作，最終成為流程的E化成功的關鍵力量。流程E化不僅僅是IT部門的工作，效果的好壞更大程度上取決于企業業務部門對流程E化的認知的正確與否，對IT部門的配合是否積極。因為積極的態度往往是收獲戰果的良好開端。近年來企業對流程管理的關注加深，管理理論界也出現了各種應時而生的概念。國外的管理理念與國內的管理思想相互交錯，許多人容易對某些基本概念產生混淆。例如流程E化與BPM，很多人對這兩個概念的把握模糊不清，本文旨在說明兩者之間的關系：流程E化不等同于BPM，它因BPM的切實需要而產生，是BPM的核心解決方案，并與BPM相輔相成、共生共贏。

流程E化從定義上來看，是指應用現有的IT技術，實現企業各項管理流程和業務流程的電子化。IT技術是流程E化的根本，即借助現代高端的計算機技術，使得管理或業務流程在計算機的系統里流通。關鍵流程執行到哪個部門、下一步將流轉到哪個部門、各部門的職責和權限是什么、在哪個部門執行順利、在哪個部門耽擱了、該提交的標準文件是否提交、該傳遞給下道崗位的中間成果是否傳遞……都一目了然地呈現在電腦屏幕上。

BPM全稱BusinessProcessManagement，即業務流程管理，是指通過人工或技術手段，對企業的各類業務流程進行梳理、分析、改善和監控，并通過對業務流程的不斷優化，有效降低業務處理成本，提高業務處理效率，快速反應市場與客戶需求，持續提升企業決策反應能力。可見，BPM本質是一個企業級的管理概念，而非技術概念，它能夠涵蓋了企業運營的各個層面，例如銷售/分銷、質量管理、生產制造、設備管理、采購管理、人事管理、財務控制、物料管理等等，并還在不斷地發展和完善。

BPM作為管理理念，從總體上可以劃分為流程設計與優化、流程固化、流程分析與評估三個階段，并不斷循環，如圖1所示。每個階段又包含了豐富的管理內容，如流程設計與優化階段，涉及企業運營目標的識別、企業管理制度的制定、流程設計與企業管理制度的匹配，以及流程運行過程中的優化與再造等；而流程固化包括了各種手段的流程標準化、流程落地、流程考核制度的制定與宣貫等行為；流程分析與評估主要指流程執行情況考核、流程執行問題分析以及流程設計問題分析等。

圖1：BPM所涉及的內容

BPM內容龐雜，貫通企業各個層面，但流程E化的邊界和任務卻相對清晰，如圖2所示，包括流程梳理、流程分析、流程設計與優化以及軟件實施、評價與應用。從圖中可以發現流程E化的起點為實際業務流程，即從如實描述現有業務流程開始，通過分析找出現有業務流程的癥結，給予必要地改進和優化，形成合理高效的新業務流程模式，然后通過信息系統支持將其固化，進而在實際運行過程中不斷檢驗、再優化該流程。

圖2：BPM與流程E化的不同范圍這里尤其要注意兩點：

其一，流程E化必須以流程梳理作為開始，這決定了實施團隊是基于企業切身的業務流程進行定制化開發，而非空降來某個模塊化的流程。同時，流程梳理也為分析現有流程存在的問題和清晰地表達流程管理的需求提供了良好的媒介和基礎。

其二，流程E化中的軟件實施評價與BPM中的流程分析與評估是不同層次的管理內容，E化關注的是IT手段對實際業務需求的實現程度，而流程分析與評估關注的是業務流程的實際執行情況，但兩者也相輔相成，穩定、優異的信息化平臺設計會極大地優化和提高業務流程運行效率，并方便管理者對流程運行狀態的監督和過程控制，而流程評估又是發現流程設計問題，尋找流程E化持續優化點的必要途徑。

由上可見，流程E化與BPM交互作用、相輔相成：E化使原本可能因人而異的流程變得規范、精煉，使原本因為跨部門難以實時溝通的流程變得快速、高效，使原本難免存在監控盲區的業務過程變得透明、可追溯，使企業實現從人治到法治的過渡；而BPM又是流程E化的基石，是E化需求的來源，又為其實施提供組織和制度方面的保障。用延展咨詢的觀點來說就是，BPM能為企業在技術、產品、服務、理念均易被復制而喪失差異化競爭力的今天，保守住因流程不易被復制而帶來的持久競爭力，而流程E化能使得這種競爭力得以強化，并在實際企業運營和市場競爭中取得其應得的戰略性收益和經濟性收益。伴隨著信息化管理時代的到來，流程E化在我國企業中越來越普及，但很多企業在做完BPM項目后面臨這樣一種尷尬:不知道如何去評價流程E化系統的效果。筆者認為應當從以下五個層面進行評價：

職責劃分是否清晰、業務過程是否規范

流程E化的過程實際上是一個明確崗位職責并對業務過程進行優化、規范和固化的過程。因此一個成功的流程E化系統應當是與實際工作緊密契合的，如果在流程E化過程中沒有花足夠的時間和精力對職責劃分和業務需求進行梳理分析，而是“為了信息化而信息化”的匆忙上馬，那么信息系統與實際工作流程必然會出現偏差，最終將導致E化系統實際運用效果不佳，權責劃分混亂、工作流轉更加無序。如同蓋一棟房子，石匠、木匠、瓦匠分工必須明確，才能保證砌墻、上梁、蓋瓦等一系列工事逐步完成，而設置監工的角色，可一定程度上減少偷工減料等現象的發生。職責劃分是否清晰、業務過程是否規范是評價流程E化效果的基本指標。

工作效率是否得到有效的提升

現在有許多餐飲店使用無線點菜機為顧客點菜進行服務，店內服務員通過點菜系統快速記錄顧客的需求，工作效率比傳統手寫點菜的方式至少提升了一倍。信息化的管理作業工具對工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程E化對于工作效率的提升卻是一把雙刃劍，不成功的流程E化不但起不到提高效率的作用，反倒有可能對工作流轉設置更多的障礙。在這里我們更強調工作效率提升的“有效”性，即從業務整體效率來判斷，而不是從單一崗位或單一部門角度來衡量。所以，工作效率的有效提升是評價流程E化效果的關鍵指標。

業務過程是否得到了有效的控制

企業在進行流程管理（BPM）項目時往往會經歷流程顯性化、落地執行、流程E化的三圈三循環，為什么被優化并顯性化的業務流程最終要被E化呢？很重要的原因就是信息化的管理平臺更容易實現對業務過程的有效控制，而對業務過程的控制往往體現在對關鍵節點的控制上。信息化管理平臺在節點控制上表現出來的剛性和時效性是依靠紙質表單記錄的傳統管理方式所不能比擬的。如果沒有E化系統，業務過程中出現的大多數錯誤都是在成為既成事實后才能被發現，并且對錯誤的可追溯性不強；而流程E化系統可以通過規則設定、業務提醒、邏輯判斷等手段在業務流轉的過程中就避免錯誤的發生，即便發生了也可很快查出原因，即時進行彌補并避免差錯的再一次發生。

數據是否統一并被共享

E化工具在數據處理上的優勢是十分明顯的，但一套優秀的信息化系統更強調數據的統一性和共享程度。所謂統一性是指原始數據應該一個點輸入對多個點調用，避免數據的重復輸入，從而保證各個環節數據的一致。亞利桑那公共服務公司(ArizonaPublicService，APS)是美國一家大型公共事業公司。上世紀90年代末，由于業務單位的多元化，致使在公司庫存目錄中大約有20%的物品是重復的。后來通過開發一個電子系統，采購人員和其他公司員工可通過此系統相關模塊流程來購買服務和產品，系統的自動化能力大大減少數據的重復性。

而共享程度是指系統數據通過系統間的信息共享實現系統與工作的契合度。許多大型企業在全國各地甚至在國外都有銷售網點，流程E化后，公司總部的企業管理人員以及各地的分支機構管理人員都能互通信息，全面了解本公司的資源情況和運作情況，包括信息的瀏覽和管理、數據的上傳和下載等等。如果企業的E化工作不成功，信息系統間的數據不統一且共享差，企業資源共享難以真正實現，即便系統上線也將會形成一個一個的信息孤島，反而會影響工作正常有效的開展。

是否為決策提供了有力的支持

流程E化對于決策的支持是流程E化效果評價的高級指標。通過信息系統對于決策的支持，能夠幫助企業在關鍵時刻做出正確的決策，從而直接反映在企業收益的提升或者成本的下降上。譬如，通過信息系統對企業供應鏈信息進行整合和優化，降低企業的庫存、提升供應鏈效率，能直接降低企業的運營成本和對現金流的占用。

企業的信息系統如果能夠較為全面的支持企業的決策工作，表明企業的信息化工作已經達到了一個較高的水平。但是我們要注意的是E化系統“提供決策支持并不等于代替人來決策”。以庫存管理為例，企業可以通過E化系統的實時數據抽取、統計、分析，方便、快捷、準確地為企業運營決策提供相關的數據依據。

通過以上五個層面評價企業流程E化的效果，企業對流程E化系統的控制和考評不會成為無頭緒的事情。延展咨詢的觀點是憑借優秀的E化系統，明晰職責劃分、優化業務過程將提高員工的工作效率并使得系統數據有效利用和共享，同時為決策提供支持，這是企業應用流程E化系統的成功標準。流程持續優化的關鍵點你也許已經和你的同僚、上司開過很多次會議討論流程如何簡化業務鏈條、如何能夠提高整個組織的績效等等。同時嘗試各種方法讓每個人明白“流程”不只是一串畫在黑板上的方格子，而是一套能為企業帶來長遠利益的方法論。但是，你依然會遭受到白眼、譏笑、甚至公然的反對，因為他們體會不到這樣一種方法論能給他們帶來什么好處。最后在你想放棄的時候，你的領導站出來支持了你的觀點，就在你有所慰籍的時候，新的問題又撲面而來：如何開始流程管理呢？如何選擇“正確的”流程著手呢？怎樣才能迅速地從流程優化項目中取得成效......

以上所有的問題都可以通過3P循環對流程進行持續改進。所謂3P循環即ProcessAnalysis&Assessment流程分析與評估、ProcessDesign&Optimization流程設計與優化、ProcessImplementation流程固化。延展咨詢顧問覺得3P循環就好像是流程改進的三大支柱，就跟房屋的地基一樣，你必須從地基開始并保證它足夠堅實以支撐住整個房屋結構。在了解了流程改進的三大支柱之后，還需要考慮以下問題：

1.哪些業務流程一旦被清晰的定義和簡化精煉之后會產生積極的影響（包括那些已經存在的和尚未被明確定義的流程）？

2.改進后的流程能夠為股東帶來什么樣的增值價值（如增加客戶滿意度，降低成本等等）？

3.為使改進后的流程固化，所需要什么樣的資源（從人員、系統、軟件、具體工作幾個方面來考慮）？圖1：BPM的3P循環

一旦你完全理解了上述必要條件，接下來就是按下列步驟設計一條流程改進工作實施路線圖：

一、ProcessAnalysis&Assessment流程分析與評估（第一個P）

選出“第一個”需要進行優化的流程總是一件令人畏縮的事，關鍵在于部門內流程與跨部門流程之間的適當權衡。開始流程改進工作務必做到“目標遠大，細處著手，行動迅速”，始終將遠大圖景放在腦子里，想想流程對業務有很大影響，流程直接關系到組織的現金流，甚至直接或間接地影響到你的客戶，并且流程一旦得到優化，會贏得經理和高管們的興趣和關注。當然，即便如此，也并不意味著要從那些最困難的流程開始著手，那樣做相當于在拿難得的機會來冒險，明智的方法是從只涉及了一到兩個部門的流程開始，例如合同管理流程、發票開具流程、現金申請流程、IT服務支持流程等等。

一旦你瞄準了某個流程，想清楚你想呈現出來的價值。比如，你選擇改進“危機處理流程”，那么你應該從加快解決速度，提高過程處理透明度，以及實時更新客戶信息的角度著手。分析與評估也是照這個思路深入下去。切中要害的分析與評估是后期工作的基礎，依據你從分析、評估也即需求調查中得到的結論，設身處地地為這個流程設計一個更好的圖景。

二、ProcessDesign&Optimization流程設計與優化（第二個P）

選定并分析完成待改進的流程后，便需要考慮如何進行流程優化。時常，我們會陷入“簡潔精煉、價值增值、不增加成本”的謎團，花費很多時間去分析、尋找優化流程的各種路徑。其實，無論哪個流程，想要真正達到“簡潔精煉”，都必須經歷多次反復，所以開始階段可以使事情盡量簡單，但同時需要做好不斷反復和持續優化的準備，意識到這一點非常重要。以下是在優化階段需要考慮的重要步驟：

（一）設定目標：目標必須與業務需求相聯系。由于任何關于流程改進的努力都需要業務主體支持，所以一定要緊貼業務目標，否則業務主體不會滿意。還是以危機處理流程為例，你應該像下面這樣設定目標：

1.每個機構每個業務單元的平均危機事件處理周期縮短40%；

2.關鍵危機事件的SLA（服務水平協議）達成時間縮短50%；

只有目標清晰明確，你才能衡量流程改進以及流程固化工作的成功率。

（二）界定范圍：必須始終圈定住流程改進工作的范圍。別指望通過第一輪改進就能解決所有問題，而應該制定出幾輪的循環解決計劃，把項目控制在計劃范圍之內，并保證每一次循環都能使流程得到更進一步的優化。這樣做還有助于你達成比計劃中更高、更具難度的目標。

（三）項目領導委員會作為決策中心：項目領導委員會在推動流程改進的決策制定中扮演重要角色。項目領導委員會構成的關鍵是必須囊括所有業務單元的代表，因為到了最后，我們更大的目標是使每個部門都接受流程管理這套方法理論。在一開始，你可能只考慮那些會被某個流程影響到的業務單元，但漸漸地，你會涉及到更多的業務單元，這時流程管理的方法論便開始成為被整個組織所接受的標準。項目領導委員會的職責是確定流程改進的范圍，以及優化的難點和重點，同時還負責解決流程改進過程中的爭議并提供關鍵問題的見解和解決方案。

（四）定義衡量方法：衡量方法是構成流程改進工作整體所必需的一部分，以檢驗流程改進工作是否取得了之前預設的效果。仍以危機處理流程為例，衡量方法如下：

1.將流程優化前后的危機事件處理周期進行對比；

2.將流程優化前后在某業務單元的事件處理等待