如何進行會議

科研生產過程中，要注意形成“兩個目的”此外，會議期間的另一個常見習慣是，參與者在會議上就特定問題發表了“跟蹤跟蹤”，并在會議上展示了問題的背景和各種相關信息，最終完成決策程序。然而,這種情況經常導致的結果是:一場會議的有限時間就在這漫長的陳述與討論中度過,最后卻發現沒有時間也沒有能力來實現決策。這也就是所謂的“議而不決”。要令一場高層會議實現有效決策，最關鍵的其實就是：如果一個議題要需在會議上做出決議，那么在會前就應該已經完成了這個提案的絕大部分準備、分析和論證等工作，最后，高層開會所要解決的就只是在已有的運作基礎上進行整合、選擇，直到得出最終決策。簡單來說，7/8的工作要在高層會議之外完成，1/8的最后拍板環節留到會議之內。如果將所有的工作都留到高層開會時去做，不僅是浪費時間，而且會對決策過程本身形成干擾，影響有效決策的實現。在這方面，金佰利公司采取了一些極為有效且操作性極強的小舉措。在金佰利，C字級高層會議的主要職責是批準公司的戰略和投資，一般在一年中，這種會議要舉行6次，每次會議是兩整天，用以討論重要的戰略和組織問題。為了提高這種群體決策的質量，加快決策步伐，公司采取了兩個措施。首先，從1997年起，所有閱讀材料都至少在每次高層會議召開前五天被分發到與會者手中，任何時候只要有可能，都會使用標準模板來展示重要的財務、市場和競爭者信息。這就給了每一位高層成員時間，在會前仔細了解材料，快速進入重要問題。第二，在所有材料上附一張標準封面，上面明確地列出了這些材料指向的會議目的，有一些僅僅是信息分享，另有一些是討論和辯論（關鍵的問題會被重點標出來），還有一部分是有關行動與決策事務。由于每個會議目的都已經被清楚地標明，所有的相關材料也被提前閱讀，高層會議就可能將會議時間重點分配到行動與決策上，而且在對某項議題做決策的過程中，不必像以往一樣，還要通過長長的幻燈片來對問題做出冗長而浪費時間的陳述。同時，出示標準封面的措施也鼓勵了高層在會議之外處理問題——對那些標明僅僅是“信息分享目的”的材料，他們可以在會議之外就得到了解，而不需再浪費正式的會議時間去關注；而對那些標明“討論與辯論”的問題，他們可以通過閱讀材料提前得出一些判斷或意見，這些意見可以在會前被收集起來，在會議上直接宣布，節省了發表和闡釋意見的時間——這就為那些標明“行動與決策”的議題留出了更多會議時間。金佰利這種著眼于會前準備工作的措施，減少了會議中的冗長討論，使與會者能夠將主要的會議時間用于做出有效的決策，大大增進了會議的決策效率。“東南角”：讓會議成為一個討論的“密云”高層會議中還有一種常見糟糕情況是：有些高層管理者常常會對一個話題滔滔不絕，嘴巴成了“關不上的水龍頭”，而會議時間就常在某個人喋喋不休的一言堂中嘩嘩流過，最后會議毫無建樹地散場。由于高層會議中人員身份的特殊性，這種現象事實上無法由規則有效制約，但又絕對會成為會議績效的強大否定因素。在這方面，愛默生公司有一個小做法頗為有趣也有效。在愛默生公司的高層會議上，有一個奇特的小設置——一個會議“按鈕”。這個按鈕的主要功效就是：在與會者滔滔不絕，以至于發言偏離主題或對主題意義不大時，其他任何一個參加者都可以按一下這個按鈕，提醒他即時打住。在高層會議過程中，與會者在發言時一時失去控制，“跑題”到千里之外而不自知是極為常見的事，而由于同僚之間的面子或禮貌問題，其他人很難主動開口制止，尤其是，如果這種事發生在主持人身上，就更難控制。但是這種呼吁“閉嘴”的按鈕，可以以一種較為含蓄的方式提醒越位者，將脫軌的會議拉回議程。這種小手段的最終目的，就在于保證與會者始終針對會議主題做有效的發言，而非無效的發揮。在現實中，有些高管習慣于將高層會議當成一種獲取信息的渠道，高層溝通的場合成為一個信息散發平臺，這也是造成高管們經常會在會議上“跑題”的重要原因：他們總認為，在會上展示出來的信息越多，就越有利于得出最佳決策。但是，在一個有效的組織中，管理者獲取信息的渠道不應該是開會，如果使一次高層會議成為一場高管之間的信息報告會，會議就失去了原有的意義，也無法實現決策的目標。因此，通過這樣看似不起眼的小按鈕，可以避免由于面子、私交等等個人因素而不得已接受這種謀殺集體時間的行為，特別是如果熱愛說話的CEO，那情況就更糟了。資源控制和決策如果沒有落到實處，再多的決策都是一紙空文。即便高層會議上能夠形成決策，也可能受到來自現實消極地抵抗。一項決策，只有能夠落地生根才是有效的決策，因此，在高層會議上，如果只是達成了基于表面上的共識，而形成了一個模糊的決議，通過的是一項無法落實的決策，沒有明確誰對執行負責，也沒有說明如何執行，還沒有說明是否是會后再補充討論決策的實施方案，那么這樣在會議上匆匆做出的決定往往淪為一種“無聲的否決”的犧牲品，因為難以落實而逐漸銷聲匿跡，最后甚至連該決策涉及的問題都不再引發關注，這樣的高層會議仍然只是一場低效的會議。有些公司在這方面的做法值得借鑒：通過將資源分配和戰略批準捆綁在一起，他們實現了有效的決策。比如在荷蘭銀行和加拿大鋁業公司，戰略決策的結果是一份正式的績效合同，上面明確指出了執行該戰略所需要的資源，包括時間、人才和財力資源等，還有管理層允諾實現的財務目標。這個程序使戰略決策以兩種方式生根。首先，它迫使公司領導層對最終的決策達到最清楚的了解，如果對執行戰略所需的資源分配或隨著時間應該出現什么業績結果有什么不清楚的地方，領導層可以推遲批準決策，直到這些東西明確下來。這樣將決策和資源綁在一起，意味著領導層必須正視和了解每一個業務部門的戰略執行。第二，績效合同使戰略交付更易于被跟蹤，業務部門的相關業務績效將可以被監控，如果合同中的某個環節失敗了，戰略決策就會返回頂級管理層的議程中，進行重新評估和方向修正，業務部門和頂級管理層之間就不會有什么互相懷疑或者需要重新解釋的空間。組織中信息傳遞的渠道和方式有很多,而最常見也最正式的溝通渠道就是開會。對于既忙于處理各種日常事務,又要考慮戰略性重大決策的領導者來說,會議成了他們完成這兩項核心的工作職責的大多數場景。根據多伊爾在《開會的革命》中的保守估計,一個人一生中用來開會的時間可能達到9000小時以上;而在美國,每天召開的形形色色的會議大概超過1100萬。AMT咨詢公司曾經針對國內1000名職業經理人的調研顯示,這些經理人每周最少要開三到五個會。而對于高管來說,會議更是家常便飯。根據不完全統計,高層至少要花50%的時間在各種會議上,有的企業,開會甚至占去高管85%的工作時間。對于管理者來說,幾乎要感嘆盡管“生而自由,但無往不在會議中”。由于工作中充斥著各種各樣的會議,大量占用對于高管個人來說最珍貴的資源——時間,他們的工作就由一系列碎片式的會議連接起來。而在高層那幅密密麻麻的會議地圖中,真正能夠分配給組織重大決策商議討論的時間卻很少。幾年前哈佛商學院的幾位教授在一項針對高管溝通的調查中發現,作為高層管理團隊溝通最直接和正式的渠道,在大多數組織中,幾位C字頭的頂級高管每個月聚首開會的時間平均不超過21個小時,而花在某一場會議中的時間很少超過4小時。在那些高層極為分散的公司,這種高層會議的機會更為有限。AMT的調查還發現,50%的高層會議可能都是在漫無邊際的討論中浪費時間。一邊是高管有限而彌足珍貴的時間,另一邊是無數需要充分溝通的重大事項,在這個永恒的矛盾中,如何才能讓與組織戰略決策息息相關的高層會議更有成效,讓管理者不至于陷入“為了開會而開會”的泥沼呢?有效的領導者在會議中都會避免掉入下列低效的陷阱。將內部問題作專門解決低效會議最常見的一種表現就是:會議上的議題太多,各種各樣的、價值輕重不一的主題都安排在一起,而開會的時間又太有限,以至于當會議已經接近尾聲時,才發現最重要的議題還沒有開始討論,此前90%的會議時間都在討論一些根本不那么重要的問題。盡管能擺上高層會議討論的議題,議題的重要性必然不可置疑。但是,就如管理學理論中常描述的是,有效的管理者處理重要的事務,低效的管理者處理緊急的事務,那么領導者需要思考的是,占用高層會議大多數時間的,到底是那些決定公司未來的重要事項,還是當下讓他們都焦頭爛額的緊迫任務。很多時候,為了各種各樣突發的緊急情況聚在一起開會討論,造成議程不夠聚焦,眾說紛紜。高管在這種會議上很難將更多時間分配給更重要的問題。根據馬拉康顧問咨詢公司(MarakonAssociates)的調查,只有不到5%的公司制定了嚴格的規范化流程,確保高層的時間聚焦在重要事務上。而在許多公司,高層會議的議程中常常充斥著一大堆日常的運營問題,以至于一些重要的戰略問題很容易淹沒其中,沒能在會議中得到應有的時間分配。評價運營績效和做戰略決策是兩種完全不同的活動,需要不同的討論模式和思維方式,將他們攪在一起,很容易導致極為低效的活動。為了將高層會議從日常運營事務中解放出來,致力于更重要的戰略決策,荷蘭銀行(ABNAMRO)提供了可資借鑒的做法。1990年代,荷蘭銀行的高層會議幾乎都在為日常運營和貸款之類的具體事務耗費時間,但是2000年5月,當Groenink就任銀行CEO時,銀行面臨重大的資源限制,市場競爭加劇,Groenink相信,荷蘭銀行需要一種新的更有效的資源分配方式。實行新方式的一個重要基礎,就是要將管理層變為有清晰決策權的實體。這種改變需要對董事會議的時間和結構都做根本的變革。在歷史上,董事會一周開兩次會,每次都幾乎要花三個小時討論運營問題,但在新框架下,它一周只開一次會議來討論運營問題,然后是固定每月一次開一整天會,用來討論戰略問題并做出重要的資源分配決策。新的會議日程減少了董事會成員每個月聚在一起的時間,原來是24小時,現在是22小時,卻有意識地增加了分配給戰略的時間,從前一個月只有4個小時,現在卻有10個小