企業內部掌握框架及建設名目1.內控是什么？1.1首先是一個會計問題1.2現在是一個治理問題1.3表達的是監管要求1.4重點在于兩個方面1.5目標在于風險治理1.6什么叫做內部掌握2.內控要求做什么？3.內部掌握如何建？4.內部掌握如何評？1國際大背景、國內大環境1992年1.COSO發布內部控制框架2001年2.世界范圍內的會計丑聞2002年3.美國頒布薩班斯法案2003年4.在美上市中國企業開始做內控2004年5.COSO發布全面風險管理框架2006年6.國資委發布中央企業全面風險管理指引2008年7.財政部、證監會發布企業內部控制基本規范2010年8.財政部、證監會發布內控配套指引2011年9.上市公司開始執行內控相關文件2012年5月10.財政部、國資委68號文件內部掌握起源于會計問題起源于會計特別重視會計與財務問題1.1首先是一個會計問題1.2現在是一個治理問題內控建設不僅僅是財務部門的事情全部部門參與假設一個企業需要去建立很多制度說明原來治理不善一個部門牽頭1.3表達的是監管要求要求企業對內部掌握自我評價企業依據18個指引完善內控內控要承受CPA審計和國資委檢查體現監管要求要向監管部門提出，并且要拿出確鑿的證據來說明自己做得好。1.4重點在于兩個方面1.沒有制度意味著沒有內控2.沒有記錄意味著沒有執行不能用結果證明過程，要用過程保證結果不能用沒有出過事來作為治理完善的措辭只有治理制度標準化才能促使治理扁平化內部掌握目標在于風險治理1.5目標在于風險治理會計核算財務治理戰略戰略內控運營運營內控財務內控財務報告內控內控的層次1.6什么叫做內部掌握內部掌握標準定義？通俗來說？內部掌握，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現掌握目標的過程。企業在治理過程中所制定和執行的制度、方法、細則、流程、單據、表格基于風險治理的內部掌握是由董事會、治理層和其他員工共同參與的，應用于戰略制訂和企業內部各個層次部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內治理風險的為企業的目標的實現而供給合理保障的一個過程。2023年6月28日五部委聯合公布《企業內部掌握根本標準》。2023年4月26日，公布企業內部掌握標準配套指引。企業內部掌握應用指引〔18項〕企業內部掌握評價指引〔1項〕企業內部掌握審計指引〔1項〕要求2023年開頭在境內外同時上市的公司施行，自2023在主板上市公司施行，鼓舞非上市大中型企業提前施行。2023年5月，財政部、國資委公布68號文件，提出三個時間點要求。附：五部委標準文件附：中心企業全面風險治理指引2023年6月6日，印發《中心企業全面風險治理指引》，共有十章，七十條，全面啟動國有企業風險治理。第一章總則其次章風險治理初始信息第三章風險評估第四章風險治理策略第五章風險治理解決方案第六章風險治理的監視與改進第七章風險治理組織體系第八章風險治理信息系統第九章風險治理文化第十章附則附：內部掌握的整體框架信息與溝通持續監控控制活動風險評估控制環境COSO建立公司層面的目標和風險評估過程制定識別，傳達會計準則變化〔GAAP)及內部掌握或其運行環境變化的程序參股公司層面目標建立具體的活動目標制定必要的政策和程序使該政策和程序所包含的掌握在實踐中得以貫徹實施治理層制定清晰明確的財務及經營目標并進展差異分析和追蹤合理安排工作職責以降低舞弊風險愛護文檔，記錄及實物資產的安全確保信息系統安全，對信息系統安全政策及程序的合規性進展監控信息系統為治理層決策供給支持開放并改善信息系統以適應公司的戰略目標治理層供給保證并監控在信息系統開發和測試中的人力和財務資源的參與度治理層對全部主要數據中心建立業務持續打算/災難恢復打算治理層對員工的責任和職責進展有效溝通并建立針對潛在問題的溝通渠道來自外部的信息在公司內部準時有效的進展溝通，使治理層能夠實行準時適合的行動定期評估內部掌握及人員實施內部掌握治理意見，準時改進缺陷，適當回應監管部門的報告及建議治理層利用內部審計幫助進展監控內控中的個別〔專項〕評價流程匯報內控缺陷流程治理層的正直，道德價值觀和行為治理層的掌握意識和運作類型治理層對員工力量的承諾董事會和審計委員會的監視組織架構已經權責的安排授權的界面應當清晰人力資源政策和實踐附：企業風險治理八大要素內部環境風險管理理念、風險文化、董事會勝任能力評估、管理方法與經營模式風險偏好目標制定戰略目標-其他相關目標-選擇目標-風險偏好-風險容忍度事件識別事件-影響戰略及目標的因素-方法和技術-事件相互依存性-事件類別-風險和機遇風險評估固有風險-殘存風險-可能性和影響-方法和技術-相關性風險對策確認風險對策-評估風險對策-選擇對策方案-風險組合觀控制活動與風險對策相結合-控制活動類型-一般控制-應用控制-特定主體信息與溝通信息-戰略和整合系統-溝通監控個別評估-持續評估名目1.內部掌握是什么？2.內控要求做什么？2.1內部掌握根本標準2.2內部掌握的原則2.3內部掌握的方法2.4內部掌握應用指引3.內部掌握如何建？4.內部掌握如何評？2.1內部掌握根本標準第一章總則，包括定義、原則、要素等；其次章內部環境，包括公司治理、組織架構、人力資源、觀念文化等；第三章風險評估，包括風險識別、風險評估、風險應對等；第四章掌握活動，包括不相容職務分別掌握、授權審批掌握、會計系統掌握、財產愛護掌握、預算掌握、運營分析掌握和績效考評掌握等；第五章信息與溝通，包括內部信息傳遞、信息系統、反舞弊機制等；第六章內部監視，包括對建立和執行內部掌握的狀況進展獨立監視；第七章附則。2.1.1內部掌握的原則一般包括計劃與審批、審批與執行、執行與驗收、執行與記錄。會計的核算是規范的內部控制的基礎。規范核算是規避風險的手段；核算包括原始憑證的產生、傳遞、從原始憑證到記賬憑證、從記賬憑證到報表四個環節。運營分析掌握績效考評掌握預算掌握給誰做分析？分析什么？如何分析？如何報告？要求企業建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業內部各責任單位和全體員工的業績進行定期考核和客觀評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗、辭退等的依據。要求企業根據常規授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理業務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。要用制度做預算的事情。資產產生時的賬實相符；資產持有期間的賬實相符；資產實物管理；往來資產對賬、實物資產盤點。內部掌握主要方法常見風險控制方法2.2指引文件名目2.2指引總體解讀1.指引的要求是不是太粗略？2.規定簡潔到達還是不簡潔？3.是強制性的還是指導性的？4.指引本身是否可以作為認定缺陷的標準？組織架構1.組織構造圖、部門職責、崗位說明書，有董事會、監事會的，還應當明確職責權限、任職條件、議事規章；2.重大決策、重大事項、重大人事任免及大額資金支付業務〔三重一大〕的標準及集體決策或聯簽制度；3.權限指引；4.擁有子公司的，應當制定子公司治理制度，至少包含進展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部掌握體系等事項；5.對上述事項進展定期評估。2.2最低工作要求進展戰略——制定戰略規劃的企業1.戰略規劃應當明確進展的階段性和進展程度，確定每個進展階段的具體目標、工作任務和實施路徑；2.全面預算應當和進展戰略規劃相互連接；3.制定進展戰略治理制度，確保進展戰略有效實施；4.對進展戰略實施狀況的監控，定期收集和分析相關信息，依據需要做出調整。2.2最低工作要求人力資源1.建立人力資源進展目標，制定人力資源總體規劃和力量框架體系，明確人力資源的引進、開發、使用、培育、考核、鼓勵、退出等治理制度；2.制定年度人力資源需求打算；企業選聘人員應當實行崗位回避制度；3.應當依法簽訂勞動合同；對于把握或涉及關鍵技術、學問產權、商業隱秘或國家機密的工作崗位，應當有保密協議；試用期和崗前培訓制度；應當有輪崗制度；4.對各級治理人員和全體員工進展嚴格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調整和解除勞動合同等的重要依據；5.建立健全員工退出〔辭職、解除勞動合同、退休等〕機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施；6.定期評估量劃執行狀況及人力資源治理閱歷。2.2最低工作要求社會責任1.建立嚴格的安全生產治理體系、操作標準和應急預案，強化安全生產責任追究制度；設立安全治理部門和安全監視機構；2.重視崗位培訓，特殊崗位實行資格認證制度；3.建立嚴格的產品質量掌握和檢驗制度；4.結合企業實際狀況，建立環境愛護和資源節省制度，強化宣傳教育，建立三廢回收利用制度；建立環境愛護和資源節省的監掌握度；5.與職工簽署勞動合同。2.2最低工作要求企業文化1.確定企業文化建設的目標和內容形成企業文化標準，使其構成員工行為守則的重要組成局部；2.建立企業文化評估制度，明確評估的內容、程序和方法，落實評估責任制；2.2最低工作要求資金活動1.科學確定投融資目標和規劃，完善嚴格的資金授權、批準、審驗等相關治理制度，明確籌資、投資、營運等各環節的職責權限和崗位分別要求;2.籌資應當嚴格論證并且經過審批；3.企業應當加強對投資方案的可行性爭論，重點對投資目標、規模、方式、資金來源、風險與收益等作出客觀評價。并依據權限審批；4.主要是兩個層面的制度，一個是涉及到日常資金的治理，一個是涉及到資金的調度問題。2.2最低工作要求選購1.完善選購業務相關治理制度，統籌安排選購打算，明確請購、審批、購置〔不同的方式〕、驗收、付款、選購后評估、退貨等環節的職責和審批權限，依據規定的審批權限和程序辦理選購業務，建立價格監視機制，定期檢查和評價選購過程中的薄弱環節；2.企業的選購業務應當集中，人員應當輪崗、不能一人辦理全過程；3.企業應當建立科學的供給商評估和準入制度，確定合格供給商清單，2.2最低工作要求資產1.資產投保；2.標準存貨治理流程，明確存貨取得、驗收入庫、原料加工、倉儲保管、領用發出、盤點處置等環節的治理要求；3.固定資產治理制度和名目，標準取得、驗收、使用維護、修理、改造、投保、抵押、清查、處置等；4.無形資產治理制度，明確取得、驗收、使用、權證、升級、抵押、清查、處置等；2.2最低工作要求銷售業務1.全面梳理銷售業務流程，完善銷售業務相關治理制度，包括市場調查、定價、信用政策、銷售合同、發票、售后效勞等；2.建立應收賬款治理制度，明確守信、催收、獎懲、對賬、壞賬；3.票據治理制度爭論與開發1.制定研發打算；2.強化全過程治理，包含立項申請、論證、審批、崗位責任制、過程跟蹤、外協治理、成果驗收、保密、核心人員的治理、成果愛護、研發評估等；2.2最低工作要求工程工程企業應當建立和完善工程工程各項治理制度，全面梳理各個環節可能存在的風險點，標準工程建議書、可行性爭論、決策、開工前手續辦理、工程招標、設計與概預算、工程過程治理、監理、工程變更、結算、結算審計、決算、交付資產、工程歸檔、后評估。擔保假設有此權力。要有嚴格的制度。2.2最低工作要求業務外包1.常見的業務外包：研發、資信調查、可行性爭論、托付加工、物業治理、客戶效勞、IT效勞等；2.企業應當建立和完善業務外包治理制度，規定業務外包的范圍、方式、條件、程序和承包方選擇、過程掌握等相關內容，明確相關部門和崗位的職責權限，強化業務外包全過程的監控財務報告1.會計核算方法2.財產清查制度；3.財務分析方法和制度；2.2最低工作要求全面預算1.全面預算治理制度，明確明確編制依據、編制程序、編制方法、預算指標分解方式、預算執行審批權限和要求、預算執行狀況分析及報告、對各預算執行單位和個人進展考核，切實做到有獎有懲、獎懲清楚合同治理1.企業應當加強合同治理，確定合同歸口治理部門，明確合同擬定、文本治理、合同專用章、審批、保密、執行發起、臺帳記錄、合同變更、執行完畢、歸檔、借閱、執行狀況評估等。2.2最低工作要求內部信息傳遞1.企業應當加強內部報告治理，建立科學的內部信息傳遞機制，明確內部信息傳遞的內容、保密要求及密級分類、傳遞方式、傳遞范圍以及各治理層級的職責權限等；2.舉報制度；信息系統1.信息系統規劃，明確建設目標、人員配備、職責分工、經費保障和進度安排、過程治理；2.信息系統歸口治理；3.信息系統治理制度，明確授權、保密、泄密責任追究、用戶治理、數據備份、效勞器治理等；4.信息系統操作標準。2.2最低工作要求名目1.內部掌握是什么？2.內控要求做什么？3.內部掌握如何建？3.1牽頭部門負責制定工程具體實施方案3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作3.3以目標風險與內控的匹配為根底做好成果評價3.4建設階段工作成果4.內部掌握如何評？內部掌握工程的總體原則領導重視、中層主導、骨干參與3.1牽頭部門負責制定工程具體實施方案內部掌握工程工作方案1.工程總目標2.工程任務分解3.工程職責安排4.工程質量標準5.工程工作機制6.工程時間要求3.1牽頭部門負責制定工程具體實施方案組織架構制度/辦法/流程至少包括的內容指引依據備注牽頭部門參與部門時間要求公司章程

第四條企業應當根據國家有關法律法規的規定，明確董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。若只有執行董事、監事的，應有其職權、任職資格、工作程序等方面的相關規定；若無董事（會）、監事（會）則不適用。

董事會相關規定董事會職權

董事任職資格

董事會議事規則

董事會工作程序

監事會相關規定監事會職權

監事任職條件

監事會議事規則

監事會工作程序

專門委員會相關規定各專門委員會職責權限董事會對股東（大）會負責，依法行使企業的經營決策權。可按照股東（大）會的有關決議，設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，為董事會科學決策提供支持。如設置專門委員會則應予以明確規定

各專門委員會任職資格

各專門委員會議事規則

各專門委員會工作程序

“三重一大”的相關規定“三重一大”的界定標準第五條企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。"三重一大"指重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務，其具體標準由企業根據自身實際自行確定。

“三重一大”的集體決策或聯簽制度

組織結構圖

第八條企業應當制定組織結構圖、業務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。一定要與與現狀相符

部門職責

明確企業各種業務或事項對應的負責部門

崗位說明書

權限指引

同一事項不同金額的審批權限

定期評估制度定期（至少X年）檢查組織架構是否有調整；第十一條企業應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發現組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優化調整。組織架構調整時應當充分聽取董事、監事、高級管理人員和其他員工、職代會的意見，并按照規定的權限和程序進行決策審批。相應制度、內控手冊應及時更新。

舉例3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作四個層面的制度與治理梳理制度流程化流程崗位化控制制度化企業的治理，應當走制度化、標準化的道路；制度本身必需合理，關注兩個層面，操作加機制。以部門為對象轉化為以業務為對象；以條塊為手段轉化為以流程為手段；制止性的規定轉化為標準性的規定。不能到達崗位的流程化是說明流程；通過崗位的流程化連接，實現流程化。起草制度流程的要求3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作流程總標準，含標準內容、掌握的原則、部門的職責、崗位權限，其他流程圖，參見附件流程掌握點標準，最全包括崗位、時間、依據、做什么、得出什么、報告給誰。流程附件，包括有關單據、表格、樣本、填表說明等1.流程文件的構成內容3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作流程圖舉例3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作部門職責舉例1、負責審核匯總各部門/單位年度固定資產投資打算，編制相應預算；負責審核固定資產選購申請；2、負責固定資產的供方資質評審，依據需要建立合格供方名目；3、負責或牽頭組織固定資產的購置與投資建設；4、負責與固定資產使用人辦理固定資產的交付手續，負責臺賬記錄〔含使用狀況登記〕、使用人變更、修理與維護治理、固定資產的投保與索賠，確保固定資產臺賬與實物核對相符；5、牽頭組織固定資產的盤點，對盤點中消失的盤盈盤虧，查明緣由并提出處理意見，編制盤點報告；6、牽頭組織固定資產報廢與處置的技術鑒定，辦理資產報廢與處置的報批；7、對資產實施報廢后治理，對于具有銷售價值的報廢后資產，準時處置銷售，收回資金；3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作掌握點描述舉例“每年11月底之前，分廠等各二級單位投資打算員依據本單位下一年度生產及業務進展狀況、現有固定資產狀況等因素，編制本單位下一年度資本性支出打算，分工程列明工程名稱、建設內容、經濟效益、總投資、需要撤除的固定資產等內容，規模較大、工程建設比較簡單的工程，還需要同時報送工程建議書。投資打算和工程建議書報分公司打算經營部進展規劃科?！?.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作總則，含標準內容、掌握的原則、部門的職責、崗位權限，其他具體治理要求制度附件，包括有關單據、表格、樣本、填表說明等2.制度文件的構成內容3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作戰略規劃人力資源需求打算力量框架體系權限指引。。。。3.其他文件3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作崗位權限舉例事項部門經理財務經理總會計師主管副總總經理員工費用借款5000元以下√√5000元-10000元√√√√10000元以上√√√√√。。。。3.2參與部門在職責范圍內做好內控建設工作3.3以目標風險與內控的匹配為根底做好成果評價示例全部開具的貸項通知單都已記錄發票都已記錄在適當期間。貸項通知單都已記錄在適當期間應收賬款依照承受的會計政策反映現存的營業環境及經濟狀況現金收款記錄在收到的時期內準確地輸入現金收款數據以待處理全部的現金收款數據已輸入以待處理現金收款的數據是真實的，且僅輸入以待處理一次應收賬款的準時足額收回。只有真實有效的變更才可記入顧客主文檔全部的顧客主文檔的真實的變更已輸入及處理顧客主文檔的變更是準確的準時處理顧客主文檔的變更確保顧客主文檔數據準時更新3.3以目標風險與內控的匹配為根底做好成果評價由治理當局批準訂單的價格及銷售條款訂單或取消的訂單已準確輸入全部從顧客接到的訂單已經輸入及處理僅輸入及處理有效的訂單。使用經核準的交易條款及價格開具發票發票已經準確地計算并記錄。貸項通知單及應收賬款的調整已準確地計算和記錄全部已發貨的貨物均已開具發票。全部退貨的貸項通知單及應收賬款的調整已依