撥動高效執行力的飛輪企業作為一個組織，是以贏利作為其存在的基礎及發展的動力。而當企業的經營戰略無法實現或業績不佳影響了企業的贏利水平時，企業管理者卻往往百思不得其解。我們的戰略目標己經很明確了，為什么就無法執行呢？我們的辦事效率為什么總也提高不了？我們的經營出現了哪些問題？有什么好的方法解決這些問題嗎？諸如此類的問題曾經困擾著無數的企業管理者，他們急切地想知道答案在哪里。這時"執行力"出現了，"山重水復疑無路，柳暗花明又一村"，企業管理者仿佛頓時大徹大悟，原來都是"執行力"惹的禍。于是"執行力"有如一道春風吹遍祖國大江南北，大有"忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開"之勢。"我們的干部和員工執行力太差"成為眾多企業管理者的口頭禪。言下之意，我的決策水平很高，戰略很清楚，但是，我的手下的人工作能力太差，所以我們的業績總也搞不上去。情況真的是這樣嗎？回答當然是否定的。仔細分析一下我們就會發現，僅僅將執行力差歸結為干部和員工工作不積極、懶惰是沒有道理的。委托代理理論早就告訴我們，如果沒有合理的制度設計和一定的制約手段引導，那么這幾乎是一種必然會出現的現象，畢竟員工不會像機器人或沒有腦子的人一樣，老板讓干什么就干什么。那么如何提高企業的整體執行力呢？事實證明，任何一個企業的成功都不是偶然的事情，它是企業"戰略+執行力+機遇"的結果。對于一個企業而言，執行力的強弱將直接影響到企業自身的發展速度、發展質量、發展規模、贏利能力及工作效率等至關重要的因素。如果說執行力的最高境界是一切都在管理者的掌控之中的話。那么，要達到這種境界，就需要借助于科學的、高效的、規范的管理系統——以戰略為導向的績效管理系統。如果沒有這樣一個管理系統作為"執行力"運營的基礎，或者撇開管理系統來談執行力，那么企業管理的執行力，就會成為無源之水，無本之木。績效管理系統提升企業執行力不是一蹴而就的事情，更不是立竿見影的事情。打個比方，企業執行力就象一個沉重的飛輪，要讓這個飛輪高速地旋轉起來需要不斷地施加外力，一圈、二圈、三圈……直至這個飛輪能夠依靠自身的能量持續地旋轉起來。而這個施加的外力就是績效管理系統，當這個飛輪能夠自動地旋轉時，績效管理就轉化為了企業的績效文化，根植于每一位員工的心中，"從群眾中來又回到群眾中去"，形成自我發展、自我約束的良性循環，從而鑄就了企業的高效執行力。至此，很多人可能都心動不己，我們的企業也要構建績效管理系統，來推動高效執行力的飛輪，讓它飛快地旋轉起來。那么我們在構建績效管理系統的過程中應該如何做，才能最終達到飛輪的自動旋轉呢？友泰咨詢UTC認為，推動高效執行力飛輪旋轉的外力包括兩個方面：一方面是需要有具體的制度、流程和規范來搭建績效管理的平臺，另一方面需要高層領導的理性認識和各級主管的大力配合及自身管理能力的提高以確保其落地實施。一、績效管理平臺-推動飛輪的基礎

提升企業整體執行力，光靠老板的不斷催促、責罵以及大規模的培訓、教育是遠遠不夠的，企業必須努力建立起一套促進執行力自發運行的一整套系統，確保企業人人都在做正確的事，同時人人都在正確地做事。這套系統貫穿著三條主線，一是績效合同監控系統，以績效計劃作為員工工作的努力方向及評估依據；二是績效溝通支撐系統，通過績效輔導、績效面談、績效反饋等多種形式使溝通貫穿于績效管理的各個環節，形成"時時溝通"和"雙向溝通"的局面，而不是一兩次例行公事式的溝通；三是績效審核改進系統，通過定期召開績效審核會議，審核、總結上一績效周期各部門或員工的績效完成情況，分析未完成目標的原因，在此基礎上找出存在的問題，提出改進措施，形成本績效周期的工作重點及目標，并分析本期各項工作計劃及存在的行動障礙。通過自上而下的"績效合同監控系統"、自下而上的"績效審核改進系統"及隨時運行的"績效溝通支撐系統"最終構成了三位一體的績效管理平臺。1.

績效計劃的引導作用

以績效合同為載體，以支撐戰略實現的關鍵業績指標和重要工作任務為內容制訂績效計劃，為各部門及員工指引努力方向，最終達成企業的戰略目標。績效合同是員工與上級就考核期內要完成的工作及實現的目標達成共識后形成的契約。績效合同體現了員工對企業的價值及貢獻，為員工未來一段時間的工作確立相應的目標和標準。關鍵業績指標主要來自于企業發展戰略和年度經營計劃的分解，屬于結果性指標。重要工作任務主要來自于部門、崗位職責以及為達成關鍵業績指標所必須采取的措施、步驟，屬于過程性目標。通過戰略目標的分解構建動態指標庫，篩選出對企業戰略達成具有重要意義和推動作用的關鍵業績指標，引導各部門及員工向更高的目標邁進。一般而言，關鍵業績指標選取應遵循以下幾個原則：（1）目標導向原則。績效計劃的選擇和目標的確定應與企業發展戰略和年度經營目標相一致；（2）突出重點原則。績效合同應突出履行部門目標和崗位職責的重點、難點和薄弱點，選擇與崗位關聯度較大、要求結合較緊密的關鍵業績指標與重要工作任務；（3）切實可行原則。所制訂的指標應當是員工本人可控的，且指標的結果統計易于操作。

圖一

某電力公司績效合同示例

2.

績效溝通的支撐作用

良好的溝通是績效管理成功的關鍵，通過定期的績效溝通，監控各部門及員工的績效完成情況，及時了解績效完成信息，同時為各部門及員工提供信息反饋機制，實現上下互動。一般而言，績效溝通的內容主要由下述問題構成：（1）各項工作的進展狀況如何？（2）員工和團隊是否在達成目標和績效標準的正確軌道上運行？（3）如果有偏離目標的趨勢，應采取何種行動來扭轉這種局面？（4）員工哪些方面的工作做得比較好？（5）員工在工作中遇到了哪些方面的困難或者障礙？（6）面對當前的狀況，要對工作目標以及達成目標的行動作出那些調整？（7）管理人員可以采取哪些行動來支持員工達成績效目標？（1）績效輔導。績效輔導是上級結合部門/員工績效合同，對部門/員工績效合同進行業績質詢、輔導、修正，并提供相應的幫助的過程。通過績效輔導可以使上級及時了解員工的工作進展情況，并有針對性地提供相應的輔導和資源，以幫助員工達成績效目標，同時對不合理的業績目標及時進行修正；可以使員工及時得到自己工作績效的反饋信息，以便不斷提高技能、改進績效。（2）績效面談。績效面談是上級通過面對面的溝通使下級了解自己的績效水平，并制定下一階段績效改進計劃的一種正式的績效溝通方式。為保證績效管理健康有序運行，及時改進和提升績效，各級管理者和員工應定期進行績效面談，營造良好的溝通氛圍，建立良好的績效溝通平臺。（3）績效反饋。績效反饋是在績效評估結束后，上級就部門/員工的業績表現、評估結果等內容與部門負責人/員工進行反饋的過程。使員工清楚上級對自己工作績效的看法，共同分析原因，制定改進計劃；確定下一績效管理周期的績效目標/要求。3.

績效改進的推動作用

改進可再區分為"改善"（Kaizen）和"創新"（Innovation）。所謂"改善"，是由于持續不斷的努力，所產生的諸多的小步伐改進，而逐次累積而成。而"創新"則是借助大筆資源投資于新技術或設備，而產生戲劇性的變化的改進。有相當多的企業管理者執迷于"創新"，他們既沒有耐心，也忽視了"改善"能長期帶給公司的利益。不論任何場合，以金錢作為主要的評估因素時，創新便是昂貴的。相反，"改善"則是強調要以員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律來達成目標。這些都是一種常識性和低成本的改進方式。

圖二

持續改進機制中的職能劃分

制定績效改進計劃是持續改進機制中的重要一環。所謂績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進下屬的績效。主要包括改進什么、誰來改進、何時改進及需要誰協助這四個基本問題。一般而言，制定績效改進計劃首先分析下屬的績效考核結果，找出績效不佳的原因，選擇績效改進的重點項目，其次制定績效改進項目的具體步驟，確定績效改進方案的執行者和完成的時間標準，再次研討改進方案需要的指導和協作，最后形成書面的績效改進計劃。

圖三

績效改進計劃示例

二、各級管理者-推動飛輪的核心

"以人為本"是很多企業管理者津津樂道的話題。但這個"本"是成本、資本還是根本或許不同的企業有不同的看法。如果是成本，企業會把員工看成包袱，少拿工資多干活成為他們孜孜不倦追求的目標；如果是資本，企業會把員工與土地、廠房、設備等一樣當作搛錢的工具；如果是根本，企業則會把企業利益與員工利益有機地結合起來，通過提高員工的滿意度來提高員工績效，從而獲得企業收益的最大化。鋼鐵大王卡耐基說過：如果把我的全部廠房、設備、成品、設計圖紙、技術資料在一夜之間全部毀掉，但只要把人留下，五年之內我就會卷土重來，重建一個鋼鐵帝國。"以人為（根）本"不僅僅是句口號，更要落實到管理實踐中來，這也是我們是否能夠真正提高企業執行力的關鍵所在。試想一個對企業沒有任何滿意感的員工怎么能夠發揮出他的潛能去追求卓越的績效呢？當然，提高組織績效，增強企業執行力，需要我們的各級管理者具備一定管理能力，掌握一定的管理藝術，管理者的成長邊界決定了其管理邊界，管理者的管理邊界決定了下屬的成長邊界。

圖四

高效執行力的完美軌跡

1.發現員工的優勢

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，弄得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。從這個小故事我們不難看出，"人才各有所宜，用得其宜，則才著；用非其宜，則才晦".美國著名的社會科學家喬治。蓋洛普博士認為，優勢Ｕ（關系+期望+表揚/獎勵）=人均效益；優勢=目標+技能+知識+才干/天賦。優勢的核心是才干，是一個人所展現的自發而持久的并能產生效益的思維、感覺和行為模式；是貫穿其一生并且無法傳授、培訓或強求的主題；它所體現的是你的為人之本，而不是你的后天知識。因此，各級管理人員應注意發現員工的優勢所在，讓"兔子"去跑，不教"豬"唱歌，做到人崗匹配，人盡其材。那么各級管理人員如何才能發現員工的優勢呢？有幾種方法可以借鑒：（1）建立能力模型并對員工進行360度評估；（2）深度訪談；（3）關鍵事件調查；（4）績效審核和績效溝通，找出優點和不足之處；（5）人事測評。例如，在某企業曾利用能力、態度測評作為輔助工具幫助各級管理人員發現員工的優勢。

2.對員工的適度激勵

皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王。他憎恨女性，決定永不結婚。他用神奇的技藝雕刻了一座美麗的象牙女像，并愛上了她。他像對待自己的妻子那樣撫愛她，裝扮她，并向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他打動，賜予雕像生命，并讓他們結為夫妻。皮格馬利翁效應后來被用在教育心理學上，也稱期待效應、羅森塔爾效應。比喻教師對學生的期待不同，對他們施加的方法不同，學生受到的影響也不一樣。哥倫比亞大學教授默頓指出，當一個期待設定了，人就會朝向那個期待去做事。如許多人認為神會罰人，所以信奉神，對神的話也會努力去實踐，而造成宗教狂。進一步而言，人會期待別人對我們好印象，就會認真的表現良好行為；若期待別人會討厭我們，就會隨便表現。從這個意義上講，賣花女與淑女之間的區別不在于其行為舉止如何，而在于人們如何對待她。亦即"人重視我，我自重，人愛我，我自愛。"讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應。換句話說，高期待就有高表現，低期待，有低成就。

圖五管理中的皮格馬利翁效應

皮格馬利翁效應是一種高期望式的激勵，對于員工而言，如果僅僅考慮"力能所及"，量才而用，那么人力資源管理效益將永遠停留在一個較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，讓B級人做A級事，可以激發人才的創造力，但是隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意引導員工釋放壓力，就難以實現"皮格馬利翁效應".因此管理者在激勵員工時，期望不要太低，也不要過分，這樣就需要管理者能把握適度的原則，另外，避免過分期望而走入激勵誤區，管理者應注意以下四點：（1）管理者可以對員工有所期望，但不得過度；（2）配合員工的能力加以期望，但為了使他獲得滿足感，不妨讓他做些稍有困難的事情；（3）員工達到了你的期望，別忘記贊賞他；（4）達不到你的期望，勿責罵他，應給他激勵與安慰，使他產生信心。從上面的論述中，我們可以得到一些啟示：（1）管理人員對待下屬的期望微妙地影響著他們對待下屬的方式；（2）管理人員對待下屬的方式直接影響著下屬的行為方式和績效水平；（3）優秀管理人員的一個獨特特征是，其有能力創