商業銀行運營服務操作風險管理研究

董事會總結了運營風險，包括內部程序、人員和系統損壞，或外部事件造成的損失。該定義突出強調了銀行內部業務流程和人員操作因素所導致的操作風險。運營服務是商業銀行內部控制體系的一個重要組成部分,是操作風險管理的重要關口之一。運營服務操作風險管理的實施效果,是考量商業銀行各項業務能否正常運行的關鍵,是提高商業銀行運營效率和內部控制行為有效性的基礎性前提。綜合國內外先進管理經驗,在商業銀行運營服務中,要實現對操作風險的有效管理,須重點把握好基礎建設、內控管理和流程控制三個關鍵環節。對此,商業銀行應從運營服務的本身特性及其運行規律入手,制定長遠的發展規劃,按照既定的工作步驟和原則,逐步構建起科學、合理的運營服務操作風險管理框架,不斷提升自身全面風險管理水平和風險控制能力,切實規避和降低操作風險給商業銀行各項業務正常運營帶來的不良影響。一、崗位管理是內控體系建設的基礎基礎建設環節的核心內容是強化內部崗位的精細化管理。運營服務操作風險控制環境的營造應從基礎建設開始,而崗位管理則是內控體系建設的基礎。我們只有做好對關鍵崗位人員的有效監督和制約,通過“科學設計崗位、明確崗位職責、量化工作任務、合理配置人員、定期考核評估”等循環管理流程,建立以崗位履職能力為核心、以體現崗位價值為基礎的規范化、制度化、精細化的崗位管理體系,才能從源頭上控制和管理操作風險。1.基于“目標管理”的崗位設計的對策商業銀行機構龐大、人員眾多、產品豐富、流程復雜、管理層級多、部門間協調難度大,任何一項工作都必須以嚴密有效的規章制度為依托,建立在以合理的崗位、明確的職責和完善的流程為基礎的管理框架之上。為此,要以“目標明確、協調配合、高效合規、發揮效能”為核心原則,科學合理地設計崗位。具體說,崗位設計應符合業務發展戰略、整體組織架構、業務管理規定、業務運轉流程和內控管理要求,使之不但能保證業務在崗位間的有效銜接,還能避免職責模糊、重復和遺漏,更能突出業務的高效合規運轉。2.明確職責、強化責任明確的職責是崗位精細化管理的有力支撐。鑒此,必須要以“分級管理、授權有限、相互制約”為原則,理順業務運轉環節,厘清業務分工和管理邊界,梳理和細化各環節的職能、職責,確保崗位職責清晰、業務分工明確、工作流程順暢,避免相互推諉、扯皮,做到各司其職、各負其責,既分工、又合作,形成人人有擔子、有壓力、有動力的良好工作責任格局。3.崗位精細化管理需要探索和建立數據化統計模型科學分配工作任務、合理配置人員和對崗位進行綜合考評均應以量化的工作任務為依據;科學有效的崗位精細化管理,也需要針對不同的崗位性質,探索和建立一套標準的工作任務量化統計模型。應按照公平、公正和公開的原則,定期對每個崗位進行量化統計和分析,并根據實際檢驗結果,及時對有缺口的統計標準和有偏差的統計口徑進行調整,以期逐步實現最佳的管理效果。4.注重用人的使用原則,提高師資要求崗位人員配置應以業務運行為需要、以內控管理為前提、以量化工作為標準、以人員素質為依據,遵守“雙向選擇、任人為賢、注重績效”的用人原則,以避免論資排輩和任人唯親;應按照人員從業經歷、專業特長和個人偏好等合理配置人力資源,充分調動人員積極因素,努力做到人崗匹配、人盡其材、用其所長、職得其人;要特別注意避免崗余人缺、人員臃腫和崗位集中的現象,使每個崗位均能發揮出應有的作用和功能,達到整體效能的最優化。5.實行動態管理,調整崗位職責實施崗位精細化管理,必須要立足于現有人力資源,按照不同的工作性質,分工作量、分業務、分產品,對崗位實行動態管理,不斷調整崗位職責;要優化人員配置,突出品德、知識、能力、業績等要素,結合目標績效考評,制定不同層級、不同崗位的考核標準,完善、規范和落實崗位考核制度,以此激發人員的積極性、主動性和創造性,規范人員的行為,推進整體工作目標的實現。6.崗位評估的原則和方法崗位評估是剔除個人工作能力,按照一定的周期,系統地測定崗位職責和工作任務在整體工作中的相對重要程度。崗位評估的中心或核心原則是客觀存在的“事”,而不是針對現有的人員。透明化、規范化的崗位評估程序和執行標準,有助于員工理解崗位的價值標準及未來努力方向。崗位評估結果是進行崗位設置、人員配備和職責調整的直接依據。為此,要通過不斷規范崗位管理要求,及時調整和優化不能發揮作用或作用發揮不到位的崗位,強化對崗位的科學、有效管理,以縮短管理鏈條、提高辦事效率,使崗位功能得到充分、有效的發揮。二、資源整合少,責任落實難內控管理環節的核心內容是強化業務部門內控分級管理。目前,商業銀行運營服務內控管理體系經過不斷的發展和完善,逐步實現了由分散監控到集中監控,由事后監督中心到遠程授權中心的轉變,在保障賬務核算質量、規范業務操作等方面發揮了重要作用;但同時也還存在著前、后臺崗位職責界定不清,難以滿足風險防控的需要和風險事件整改責任主體不明而影響了監控資源的整合等問題。鑒此,應加強研究和探討崗位風險管理體系和內控分級管理模式,從根本上明確“風險在哪里,如何去管理”的問題,將被動的風險防范轉變為按崗位和級別明確責任主體的主動風險管理。1.完善崗位激勵約束機制近年來,商業銀行各類重大事故、惡性案件層出不窮,且風險多集中于基層網點。究其原因,多數與崗位職責不清、規章制度不健全以及從業人員有章不循等有關。從商業銀行風險管理的流程來看,在識別、計量、監測和控制風險過程中,崗位是最基本的單元;因此,增強全員風險責任意識,提高崗位風險管理能力,完善崗位激勵約束機制,是商業銀行現在乃至今后一段時間里強化風險管理的關鍵所在。新形勢下,商業銀行在合理設置崗位的基礎上構建科學、有效的崗位風險管理體系,對于加強黨風廉政建設、促進依法合規經營、保障商業銀行職能履行等方面均具有重要的現實意義。2.如何確定風險事件、準確描述風險隱患崗位風險管理的首要問題是識別風險。這也是商業銀行有效開展崗位風險管理的基礎性工作和關鍵性環節,是事關商業銀行全局穩定發展的重要一環。如何找出風險環節、準確描述風險事件、正確判斷可能引發的風險隱患,是擺在商業銀行各級機構和人員面前的巨大挑戰和艱巨任務。這需要全體人員共同面對,并不斷深入地進行研究、探索和實踐,以使商業銀行在不斷提高風險識別能力的基礎上,能夠精準定位風險隱患,據此制定出有效的控制措施,最終將風險事件控制在可承受的范圍內。3.明確業務方向和內重點明確崗位風險級別是提高商業銀行對關鍵崗位關注度的一項重要措施。推行崗位風險分級管理,有助于明確業務管理方向和內控工作重點。商業銀行應依據崗位風險發生概率、影響范圍和嚴重程度,通過崗位職責劃分、風險事件描述、風險級別設置、管理措施制定等一系列管理活動,最終達到對崗位風險的有效識別、計量、監測和控制,從而實現商業銀行價值的最大化。4.監控檢查要點嚴密有效的控制措施是降低崗位風險發生概率和損失程度、縮小影響范圍的手段。商業銀行在崗位風險梳理和確定風險級別的基礎上,應對每個風險事件進行深入地分析,按照“集中、機控、自動”的總體原則,研究、制定詳細的風險控制措施和內控檢查要點,確定不同等級風險監控或檢查的標準。對可集中的操作環節要進行有效集中,對可系統控制的關鍵風險要增加系統控制功能,對可自動監控的風險要點要實施系統自動監控,并力求使控制措施和檢查要點符合業務實際,切實可行。在這一過程中,不應增加前臺人員工作負擔;同時,要盡量減少人為干預,提高系統運行或業務管理的科技化含量。5.建立風險防控體系要綜合上述崗位設計、風險識別、級別確定、實施控制等一系列工作,匯集形成一套完整的崗位風險管理體系。在此基礎上,應全面落實各級崗位和人員的監督與管理責任,對風險事件的識別、計量、監測和控制的全流程進行管理,并建立快速反應、齊抓共管的崗位風險管理聯動機制;同時,應充分發揮風險分級管理作用,明確規定各級機構對風險事件的管理職能和管理路徑,切實增強各級監測人員的全局意識和風險管理意識,以確保每一項準風險事件都能得到有效監測和管理,實現對風險事件的規范化和目標化管理。三、操作風險管理與業務流程管理的有機結合流程控制環節的核心內容是強化各項業務操作過程的管理。巴塞爾銀行監管委員會將不完善或失靈的內部程序列為操作風險定義的首位,足以說明業務流程是導致操作風險發生的主要因素。因此,做好流程管理,通過操作風險管理與流程管理的有機結合,能夠從根本上降低操作風險發生的可能。這也是實現“流程銀行”和進行全面風險管理的基礎。1.明確業務管理的對象確定業務種類是流程管理的前提。我國的商業銀行目前仍是按照業務種類設置機構或部門,職能專業化和業務專業化程度較高,完全是一種以業務、產品或職能為導向的部門型銀行。因此,開展運營服務部門的流程整合,必須要首先明確流程管理的對象,即以部門為單位,按照部門所承擔的關鍵職責,確定部門內部所受理的業務種類。這一方面可以為后續管理工作奠定基礎,同時也便于在日常業務管理和操作風險發生時,能夠分清職責、按責履職。2.業務品種原則細化業務品種是流程管理的基礎。商業銀行應按照確定的業務種類,以產品和業務性質為單位,按照具體的業務管理職責,進一步細化各項業務品種,并通過與業務種類相結合,構建運營服務整體流程管理的基本框架。3.梳理業務運轉流程編制流程流是流程管理的關鍵。要對每一項業務的特點、目標和運行效率等深入進行分析,遵循“有始有終、環節清晰、職責明確、內容詳盡、表述清楚”的原則,逐項梳理業務運轉流程,分別編制業務運轉流程流。在每一個流程流中,都要有一條或多條詳細的業務實施線路,以便確定最佳業務運作主線路和備用線路,確保每項業務在正常和緊急情況下均能通暢運轉。4.提高對風險的認識確認風險環節是流程管理的核心。判斷控制制度是否有效的一個重要標準,就是看其是否能夠準確定位此項業務的關鍵風險環節。對于商業銀行來講,抓住了關鍵環節,也就等于抓住了風險管理的全局,能夠切實起到抓重點帶全面、抓關鍵求突破的作用。因此,在詳細編制每項業務運轉流程流后,應對流程流中存在的操作風險環節進行梳理和識別,找出關鍵風險控制點,全面分析其易引發的操作風險,著重研究業務運轉流程和系統設計理念,逐步構建起全面業務管理和有效管理操作風險的管理文化。5.簡化業務運轉流程,景觀業務的流程再造繪制流程圖是流程管理的保證。以每項業務運轉流程流為單位,按照確定的業務運轉環節,以客戶、銀行、外部監管等為維度,以前臺、中臺、后臺等為層級,按照“總圖與分圖相結合”的原則,繪制詳細的業務運轉流程圖,標注關鍵風險環節,從而將繁雜的業務處理流程簡化為標準化、規范化的流程圖示,使業務人員能夠直觀、清晰地了解整體業務處理過程和其中的關鍵風險把控環節。6.建立操作風險預警機制確定風險級別是流程管理的重點。按照每個環節操作風險發生的概率以及所產生的財務影響和非財務影響,綜合測評每個風險環節的風險級別,并按照不同風險級別分別以綠、黃、紅三種顏色進行標示。要通過建立操作風險預警機制,對上述風險環節進行持續監測和早期預警,使各級管理層能夠及時采取預防措施。為了掌握商業銀行操作風險的暴露程度,應該按照識別固有風險、評估固有風險、識別和評估控制措施、評估剩余風險、提出流程優化方案等幾個步驟,持續評估操作風險狀況。通過操作風險所有人的自我觀察、分析,并借助經驗和判斷,對面臨的操作風險以及現有控制情況進行識別和評估,以便采取相應措施,提高商業銀行的風險和業務管理水平。7.按照每項業務不同層級和監管頻率,差異制定防控和監管措施制定控制措施是流程管理的手段。商業銀行應緊跟國際和國內金融形勢發展變化,結合整體業務發展戰略和經營目標,不斷調整內控管理政策;同時應依據每項業務各個風險環節的不同風險級別,區分不同的業務管理層級和監督頻率,分別制定切實可行的風險防控和監督管理措施。這些措施既要包括系統、崗位和行為等典型的控制和管理手段,同時也要包括培訓、保險、業務外包、提供準備金等分散工具,以充分整合內部資源,集中力量發展具有核心競爭力的業務,轉移和改變操作風險暴露,防止在各項業務活動中出現非預期損失。8.加強規章制度的落實和執行實施有效落實是流程管理的實踐。規章制度是否嚴密、業務流程是否順暢、控制措施是否有效,都需要實踐的檢驗;因此,抓好規章制度的落實和工作任務的執行是關鍵。商業銀行應建立良好的工作任務監督管理機制,確立內部控制管理與監督工作的獨立性和權威性,根據需要強化業務監督與管理職能,并通過嚴格的工作跟蹤、任務督導、檢查通報、進度考核、約見談話等一系列約束措施,強化規章制度的落實和工作任務的執行力度與執行效果。9.業務運轉流程管理業務運轉流程流的嚴密性、有效性和規范性直接影響各項業務的安全穩定運行,是流程管理、內控管理和操作風險管理的關鍵。因此,我們有必要建立業務流程定期評估和流程流實時調整機制,定期組織開展全面業務流程梳理:對于與實際業務要求不符、影響業務運轉效率、存在冗余環節的業務運轉流程,經充分調研論證和廣泛征求意見后,應對相關業務運轉流程流進行重新整合;對于受到政策制度和系統功能變化,以及業務流程再造、業務架構整合等影響的現行業務流程,要及時對流程流進行調整和更新,以保證各項業務運轉流程流能夠不斷適應業務的發展變化,推進各項業務規范化運行。10.我國國有商業銀行內部控制業務運轉流程流應始終保持一致我國商業銀行的操作風險主要緣于內部因素,并且有相當部分是由于業務人員有章不循、違規越權甚至違法作案而導致的,這與我國國有商業銀行不完善的內部