管理學原理教學大綱劉俊生主編中國政法大學行政管理研究所

目錄緒論篇第1章管理和管理學第2章管理理論的演進規劃篇第3章組織環境第4章戰略管理第５章組織目的和計劃第6章管理決策組織篇第7章組織構造與職務設計第8章人員配備第9章組織變革激勵篇第10章行為基礎第11章激勵理論第12章領導第13章溝通控制篇第14章控制理論與技術第15章管理信息系統附錄：學習參考書目

緒論篇第1章管理和管理學教學目的和規定：掌握管理學的研究對象。學習重點和難點：重點是管理的職能，難點是對管理概念的精確理解。1·1管理概念管理(Management)是人們確立組織目的并有效地組織多個資源實現組織目的的活動過程。1·2管理者管理者（Managers）是指導監督別人工作的人，他們都有一定的行政職務頭銜，即假定他們是有下級的人。管理者承當以下角色：在決策制訂方面承當決策主導角色、排除干擾角色、資源分派角色和談判人角色；在信息傳遞方面承當追蹤信息角色、傳輸信息角色和講話人角色；在人際關系方面承當掛名首腦角色、領導者角色和聯系人角色。管理者的基本技能涉及技術技能（TechnicalSkill即T技能）、人事技能（HumanSkill即H技能）和觀念技能（ConceptualSkill即C技能）。1·3管理學管理學是一門有關規劃、組織、激勵和控制的基本概念和基本原理的系統化知識之學問。綜合性和工具性是其特點。通過學習管理學，培養當代管理觀念、掌握基本的管理原理和辦法并為學習其它專業管理課程奠定良好的理論基礎。思考題：1、管理是人類的一項獨立活動么，為什么？2、管理學的研究對象究竟是什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]W·H·紐曼/小C·E·薩默.管理過程[M].北京：中國社會科學出版社，1995.[美]F·E·卡斯特/J·D·羅森茨韋克.組織與管理[M].北京：中國社會科學出版社，.第2章管理理論的演進教學目的與規定：理解管理理論的歷史發展。學習重點與難點：重點理解古典管理理論和人際關系理論，難點是分析前述兩種理論各自的局限性之處。2·1中國古代管理思想中國古代在政治領域的管理思想涉及：民本思想、分層治理的思想、德治和法治相結合的治國方略、“為政在人”與選賢任能的思想。中國古代經濟管理思想有兩個基本取向：一是從整個國家、社會宏觀角度出發，形成了“富國之學”；二是從私人經濟活動的微觀角度出發，形成了“治生之學”，但“富國之學”比“治生之學”要興盛得多。2·2西方古代管理思想古埃及的宰相制度和“以十為限”的管理跨度思想，《圣經》中的組織等級思想，古巴比倫王國的法治管理思想，古希臘羅馬共和國的政治民主管理實踐，蘇格拉底分辨公共事務與私人事務，格拉底、柏拉圖有關“哲學王”等主張，亞里土多德、西塞羅等有關政體類型的主張等，都蘊含著重要的管理思想。威尼斯兵工廠的有序管理突出地代表了歐洲在中世紀末期的管理水平。在17—19世紀產業革命時期，西方經濟學家提出管理是生產的第四個要素、經濟人假設、根據勞動體現付酬等思想，工廠化形態的經濟組織在管理實踐中對上述思想進行了有益的探索，使管理理論呼之欲出。2·3西方近代管理理論（一）威爾遜的公共行政理論。威爾遜在1887年發表的《行政學研究》論文中，提出了政治與行政分離，論述了政治與行政的各自職能，提出建立一門獨立的公共行政學科的主張，使公共行政研究擺脫政治學科的束縛。這使他成為公共行政理論的奠基人。泰羅的科學管理理論。泰羅是科學管理理論的創始人,他在動作-時間研究的基礎上提出了工作定額原理、原則化原理、差別計件工資制。另外，泰羅主張將計劃職能與執行職能分開、實施職能工長制、堅持例外管理原則。但泰羅同時指出，科學管理的實質是實現偉大的思想革命而非僅是提高效率的技術。法約爾的普通管理理論。法約爾根據自己長久從事公司領導與管理的經驗，創立了普通管理理論，其要點以下：首先，經營與管理不同，管理是經營的六種活動之一；另一方面，每種活動對應一種專門能力，領導人需要的是管理能力，并提出管理教育的觀點；再次，管理根據14條原則，即勞動分工原則、權責一致原則、紀律原則、統一指揮原則、統一領導原則、個人利益服從整體利益原則、人員酬勞原則、集中原則、等級原則、秩序原則、公平原則、人員穩定原則、首創精神原則、人員團結原則。但他認為，“原則是靈活的，能夠適應于一切需要，問題在于懂得使用它”。韋伯的抱負行政組織理論。韋伯在社會學、管理學、法學、經濟學、歷史學和宗教學等方面都有研究，但他在管理理論方面的最大奉獻是提出了抱負行政組織理論：第一，分辨三種權威類型，即法理權威、傳統權威和超凡權威；第二，揭示了抱負行政組織的基本特性：（1）有一種按規則推行正式職能的持續性組織，（2）有明確的權限分工，（3）按等級系列原則組織機構，（4）官員按照議事規則照章辦事，（5）行政管理班子同行政管理物資和生產物資完全分開，（6）任職人員不能將職位占為已有，（7）行政管理檔案制度化，（8）正當型統治重要借助于官僚體制進行統治；第三，官僚體制的行政管理班子的管理制度的具體內容以下：（1）個人是自由的，僅在事務上有服從官職的義務，（2）處在固定的職務等級制度中，（3）擁有固定的職務權限，（4）根據契約受命，（5）根據專業資格任命，（6）采用固定的貨幣薪金支付酬勞，（7）把職務視為唯一的或重要的職業，（8）職務“升遷”根據年資或政績，（9）個人不得把職位占為己有，（10）接受嚴格的、統一的職務紀律和監督。2·4西方近代管理理論（二）梅奧的人際關系理論。梅奧是人際關系學派的創始人。人際關系理論較前述理論有以下突破：（1）工人并不是把金錢當作刺激主動性的唯一動力的“經濟人”，而是在物質之外尚有社會的和心理的因素的“社會人”；（2）公司中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”（3）新型的領導能力體現在通過提高職工的滿足度，激勵職工的士氣，從而達成提高勞動生產率的目的。馬斯洛的需要層級論。需要層次論是馬斯洛首創,他把人的需要按其重要性和發生的先后次序歸納為五大類，構成一種需要層級：第一級是生理上的需要，第二級是安全上的需要，第三級是感情和歸屬上的需要，第四級是地位或受人尊敬的需要，第五級是自我實現的需要。人們普通是從低檔到高級的次序來追求各項需要的。盧因的團體動力學。盧因的團體動力學研究的團體是指非正式組織，是有關團體的構造、目的、領導方式、內聚力等的主張。莫雷諾社會關系計量學。社會關系計量學是莫雷諾創立的，又叫團體組員關系分析法，是一種分析和計量團體中人際關系的學說和辦法。該學說研究的是團體中各個組員對其同事的選擇過程，通過對這種選擇過程的分析能夠看出團體組員間的互有關系構造，并使各個組員適應于工作任務。2·5當代管理理論叢林經濟領域管理理論諸學派：社會協作系統學派，決策理論學派，系統管理學派，社會—技術系統理論，管理科學理論，經理角色學派的管理理論，權變管理理論，經理主義學派。公共行政領域諸學派：行政生態理論，政策科學，新公共行政學，公司家政府理論。思考題：1、如何理解人類的管理活動歷史悠久，但管理理論只有百年歷史？2、古典管理理論與人際關系理論的區別點是什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]伍德羅·威爾遜.行政學研究[J].國外政治學，1987（6）.[美]泰羅.科學管理原理[M].北京：中國社會科學出版社，1984.[法]法約爾.工業管理與普通管理[M].北京：中國社會科學出版社，1982.[德]馬克斯·韋伯.經濟與社會[M].北京：商務印書館，1997.[美]馬斯洛.動機與人格[M].北京：華夏出版社，1987.[美]丹尼爾·雷恩.管理思想的演變[M].北京：中國社會科學出版社，.規劃篇第3章組織環境教學目的和規定：理解環境對組織的作用，掌握環境構成要素。學習重點和難點：重點掌握環境構成要素，難點是分析各環境要素對組織產生的作用。3·1環境與管理環境與組織邊界。環境（Environment）是指對組織的生存與發展有著潛在影響的外部機構和力量的總和。組織是開放系統，它與環境之間不停地進行著物質、能量和信息的交換，這種交換是組織生存所必需的。為對環境影響作出反映，組織有一種對環境因素的自動分辨和選擇機制，即組織有一種邊界把自己與環境“隔離”開來，而這種邊界應當有一種交換選擇機制。組織邊界是個形象化的說法，事實上，在組織與環境發生的多個各樣的交換中，既沒有地理意義上的也沒有構造意義上的清晰可見的邊界。組織邊界的重要作用就是環境投入的過濾性和抗干擾性。環境是管理的約束條件。變化著的環境含有不擬定性，這種不擬定性可分解為變化程度和和諧程度兩個維度，變化程度是指環境穩定或動亂程度，和諧程度是指環境簡樸或復雜程度，由此產生了四種組合，對管理產生了不同的影響：相對穩定且簡樸的環境，相對動亂但簡樸的環境，相對穩定但復雜的環境，相對動亂且復雜的環境。3·2普通環境普通環境（Generalenvironment）是指特定社會中的政治、經濟、法律、文化、技術等要素構成的社會環境以及這個社會所處的國際環境。政治環境是指政治制度、政治體制、政治構造和社會的普通政治氛圍、政治穩定性、政府對各類組織的態度及傾向等因素的總和。經濟環境是指經濟制度、經濟構造、金融體制、財政稅收政策和經濟形勢、經濟穩定性等因素的總和。法律環境是指法律規范體系、司法體制等靜態的法律框架和法律的制訂、修改、執行等動態的法律運行過程的總和。文化環境是指社會的傳統習慣、意識形態、價值觀念、倫理原則和居民的普通知識水平等因素的總和。技術環境是指科學技術的知識儲藏和科學技術的最新發明、發現及其應用的總和。國際環境是指對組織構成潛在影響的國家外部因素的總和。3·3特定環境特定環境(SpecificEnvironment)是指對一種組織含有潛在影響的競爭對手、服務對象、資源供應者、管理部門等因素構成的具體環境。一種組織的競爭對手是指與其爭奪資源和顧客的其它組織。服務對象是指“顧客”，即產品和服務的實際或潛在的使用者或享有者。資源供應者是指組織所需要的人、財、物、情報信息等資源的提供者。管理部門是指與組織有關的政府代理機構和某些利益代表集團。思考題：管理工作是以適應環境為主還是以變化環境為主，你的觀點呢，為什么？2、有關組織發展，有環境決定論和人員決定論兩種觀點，你同意那種觀點，為什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]里基·w·格里芬.實用管理學[M].上海：復旦大學出版社，1989.馬建川/翟校義.公共行政原理[M].鄭州：河南人民出版社，.第4章戰略管理教學目的和規定：掌握戰略管理程序和戰略規劃。教學重點和難點：重點是戰略管理程序，難點是戰略實施。4·1戰略的本質戰略（Strategy）就是與組織環境和資源相匹配的、與組織價值觀和盼望相符合的用于指導組織全局和擬定組織遠期發展方向的規劃。能夠從下列四個方面來把握戰略概念：戰略與組織所處環境相匹配，與組織資源相匹配；戰略與組織價值觀和盼望相符合；戰略確立并影響著組織的遠期發展方向，它涉及組織遠期發展的運行范疇、遠期發展目的和總方針；戰略是全局規劃，支配著組織的其它管理決策。戰略發展觀點：漸進式戰略發展和突變式戰略發展；設計式戰略發展和自發式戰略發展；機會式戰略發展和強加式戰略發展。4·2戰略層次總體戰略又稱公司層戰略，就是組織整體的全局性戰略，其重要任務就是要確立組織經營的重要方向，涉及組織的經營范疇、資源布署、戰略目的和有關全局性的總方針和原則。分體戰略是指支持組織總體戰略的二級戰略，涉及事業層戰略和職能層戰略。4·3戰略管理程序戰略管理（StrategicManagement）就是管理者對組織進行戰略分析、戰略選擇和戰略實施的過程。戰略分析、戰略選擇和戰略實施就構成戰略管理程序。戰略分析（StrategicAnalysis）就是深刻認識那些對組織生存與發展有核心性影響的因素，由此對組織的戰略地位形成一種概括性的判斷，涉及環境分析、資源分析和文化價值觀分析。在戰略分析中，環境分析最為困難，這是由環境的高度不擬定性決定的。環境分析普通使用的辦法有PEST分析法和構造化分析法。PEST分析法就是規定管理者列示政治的（Political）、經濟的（Economic）、社會的（Social）和技術的（Technologic）環境要素對組織產生的影響，根據經驗和預測來確立影響組織發展的核心因素。構造化分析辦法則規定從進入的威脅、供應商的影響、購置者的影響、替代品威脅、競爭等五個要素方面對環境進行分析。資源分析是指認識和評定組織的多個資源狀況及其整體均衡狀況，分辨組織的優勢與劣勢及其核心競爭力，最后確立組織的戰略能力的過程。普通來說，評定組織資源涉及下列幾個方面：（1）實物資源分析；（2）人力資源分析；（3）財務資源分析；（4）無形資產分析。文化和價值觀分析涉及外部文化價值觀和內部文化價值觀的分析，其中的一種重要方面就是要考慮利益有關者的盼望。最后進行SWOT分析。SWOT分析是戰略分析的一種有用工具，它是指優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。這種分析在本質上是核心因素分析的一種構造化形式，其中核心能力的概念是極其重要的。戰略選擇：戰略模式具體涉及競爭戰略（成本領先戰略、差別化戰略和集中戰略）模式、戰略鐘（低價格-低附加值戰略、低價格-原則價值戰略、低價格-高附加值戰略、原則價格-高附加值戰略、高價格-高附加值戰略、高價格-原則價值戰略、高價格-低附加值戰略和原則價格-低附加值戰略）模式、適應戰略（防御者戰略、探索者戰略、分析者戰略和反映者戰略）模式和組合戰略（將公司業務分為瘦狗業務、現金牛業務、問號業務和吉星業務四類，由此形成穩定型戰略、發展型戰略、緊縮型戰略和放棄型戰略的戰略組合）模式。戰略發展方向和戰略發展辦法。根據市場和產品的變化組合，能夠形成六種不同的戰略發展方向：退出，合并，市場滲入，產品開發，市場開發，多樣性。戰略發展辦法有：內部開發，合并和收購，聯合開發和戰略聯盟。戰略評價是指根據適應性、可行性和可接受性原則對戰略進行分析和評價。戰略適應性評價涉及環境適應性、資源適應性和文化適應性的評價，戰略可行性評價重要關心組織資源對戰略實現的支持程度，戰略可接受性評價涉及收益分析、風險分析、利益有關者的盼望滿足度分析和環境接受程度分析。戰略實施是一種需要耐心的長久過程。影響戰略實施的因素諸多，但資源分派、組織模式和實施阻力是三個基本因素。思考題：1、你同意戰略的形成是由組織的環境、資源和價值觀共同作用的成果的觀點嗎，為什么？2、請用SWOT分析辦法對你所在組織的現狀進行分析。參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]保羅·C·納特等.公共和第三部門組織的戰略管理[M].北京：中國人民大學出版社，.[英]格里·約翰遜/凱萬·斯科爾斯.公司戰略教程[M].北京：華夏出版社，1998.第５章組織目的和計劃教學目的和規定：精確理解組織目的和計劃概念，掌握目的管理和綜累計劃辦法。教學重點和難點：重點是目的管理理論和綜累計劃辦法，難點是目的管理的應用。5·1組織目的目的（Objectives）是組織盼望在將來一段時間要達成的成果，它有三個構成要素：目的對象（目的指向的客體）、目的定額（盼望成果的衡量原則）和目的時限（目的實現的承諾期）。從組織目的的形成來看，目的的制訂過程基本上是個政治過程，即各不同利益主體之間討價還價的成果形成了目的，并且環境對目的制訂產生影響，組織普通采用競爭、磋商、合作和聯盟等形式對環境影響做出反映。從組織構造角度來看，目的制訂是分層次的和分部門的，成果就形成了手段-目的鏈。為了確保目的的實現，組織普通要建立起一套程序或規章制度，規定組織組員在日常工作中恪守這些程序和規章制度，久而久之，他們就把這些程序或規章制度當成了組織目的本身，而不看作是實現目的的手段，這就是目的置換。目的置換是產生官僚主義的一種基本本源，但徹底消除組織中的目的置換現象是很難的。5·2目的管理個人懷著不同目的或盼望加入組織。個人目的呈現多樣化，有經濟方面的，也有技術、社會、心理方面的。組織目的是組織利益有關者互相“討價還價”的成果，是一種平衡的產物，并不是個人目的的“集合”，兩者之間存在著“落差”，有時直接體現為沖突與矛盾。必須承認，組織目的與個人目的之間存在著不一致是一種客觀現象。目的管理（ManagementbyObjectivesorMBO）就是組織中上級和下級管理者，以及職工一起共同制訂組織目的，使組織目的同每個人的責任和預期成果互相親密聯系，明確規定每人的重要職責范疇，并用這些衡量尺度作為單位經營的指導方針和評定各個組員所做奉獻的重要原則，重要通過個人的自我控制達成組織目的的一種管理辦法。它涉及了組織目的制訂、實施和評價三個階段，是一種完整的管理過程。實踐證明，含有成果導向意義的目的管理已成為一種被普遍接受的辦法，被世界各地的各類組織所采用，但有效實施目的管理需要滿足某些前提條件。5·3計劃計劃（Program）就是在工作或行動以前預先擬定的實現組織戰略和目的的具體規范、具體方案和具體環節，涉及持續性計劃和非持續性計劃。持續性計劃又稱重復性計劃，是為重復行動所擬定的計劃。這類計劃是在戰略和目的的指導下，針對組織所面臨的多個各樣重復出現的狀況，為規范組織組員決策行為而制訂的，涉及政策、規則和程序。政策（Policy）是組織為實現一定歷史時期的戰略和目的而對重復行動所制訂的準則。規則（Rule），廣義上講是指多個規章制度，狹義上講是指在具體場合下，允許或嚴禁采用某種行動的規定。程序（Procedure）就是工作環節，它規定了如何解決那些重復發生的例行問題的行動次序。非持續性計劃又稱一次性計劃，它是為一次性行動所擬定的計劃，涉及方略計劃、工作計劃、應急計劃和預算。方略（Tactics）就是組織為實現其戰略和目的，根據現在形勢的發展所采用的階段性行動方案。工作計劃（WorkingProgram）就是在近期要達成符合組織戰略和目的的短期成果的具體活動（項目、方案、日程）的安排。應急計劃（Crashprogram）分為事先應急計劃和事中應急計劃兩種。預算（Budget）就是一種表達組織活動成果或資源分派給特定活動的數字性計劃，是一種普遍使用的傳統計劃工具。5·4當代綜累計劃辦法滾動計劃（RollingPlan），又稱持續性計劃或滑動計劃，就是按照“近細遠粗”的原則制訂一定時期內的計劃，然后根據計劃的執行狀況和環境狀況的變化，調節和修訂將來的計劃，并逐期向前移動，使計劃不停向前延伸，形成一種持續過程，把短期計劃與中長久計劃有機結合起來的一種辦法。計劃-規劃-預算法（PlanningProgrammingBudgetingSystemorPPBS）又稱規劃方案預算制，是一種將組織戰略、目的、方案、項目和預算結合起來的一種綜累計劃辦法。計劃評審技術（ProgramEvaluationandReviewTechniqueorPERT）是把網絡理論用于工作計劃和控制方面，方便根據各個工序活動所需的時間的預計，找出核心工序，以達成合理安排一切能夠動用的人力、財力和物力，以謀求用最短的時間來完畢計劃的一種計劃編制、評價和審核的辦法。思考題：1、組織需要有多重目的，但這些目的之間可能隱藏著沖突，如何緩和或解決這些沖突？2、有人說，目的管理辦法重成果輕過程，你同意么？成果與過程那個更為重要？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]彼得·F·德魯克.管理實踐[M].北京：工人出版社，1989.[美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，1997.第6章管理決策教學目的和規定：分辨決策中的事實和價值因素，掌握系統分析辦法。教學重點和難點：重點是認知決策模式和決策技術，難點是非程序化決策。6·1決策的基本問題決策（DecisionMaking）就是對組織將來實踐的方向、目的、原則和辦法所作決定的過程，涉及認識現狀、識別問題、分析問題、擬定方案、選擇方案、使方案生效等一系列環節。決策含有目的性、將來性、擇優性、責任性和有效性五個特性。按照決策問題提供信息的完備程度，可將決策分為擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策。擬定型決策意味著每個備擇方案都有唯一的擬定成果，方案成果的擬定性（Certainty）是這類決策的重要特性。風險型決策意味著每個備擇方案都有多個概率明確的可能成果，方案成果的風險性（Risk）是這類決策的重要特性。不擬定型決策意味著每個備擇方案有多個可能成果且概率不明確，方案成果的不擬定性（Uncertainty）是這類決策的重要特性。按照決策問題與否例行或重復出現，可將決策劃分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策（ProgrammedDecision）意味著“決策能夠程序化到呈現出重復和例行狀態，能夠程序化到制訂出一套解決這些決策的固定程序，以致每當它出現時，不需再重復解決它們。非程序化決策（UnprogrammedDecision）意味著“決策能夠非程序化到使它們體現為新穎、無構造，含有不尋常影響的程度。分辨事實因素和價值因素對有效決策是至關重要的。6·2決策行為管理是一種持續決策過程，后續決策受先前決策和隨時間而出現的環境變化的影響?！皼Q策-執行（實踐）-決策”形成一種不停循環的過程，即管理=∑決策i≈∫0t決策dt。管理決策的形式有個體決策和群體決策兩種，前者重要特性是管理者個人行使方案決斷權，而不問在決策過程中與否有群體參加，后者的重要特性就是群體中的每個人都行使方案決斷權，而不問個人在決策過程中的參加程度。兩類決策各有利弊。決策從擬定型到不擬定型，從程序化到非程序化，呈現為一種持續的光譜。決策問題與頻譜上的某一點對應，可能既需要定量分析，又依賴于直覺判斷。認知決策模式：認知（Cognition）決策模式又稱開放系統決策模式，具體內容有：管理人假設；決策過程的三組要素和兩個準則，即決策者的目的、可供選擇的行動方法和對備擇方案可能成果的認識，以及有限理性準則和令人滿意準則；決策過程的四個階段，即找出制訂決策的理由、找到可能的行動方案、在諸行動方案中進行抉擇和對已進行的抉擇進行評價。6·3系統分析辦法系統分析辦法（Systemsanalysismethod）就是綜合運用定量分析和定性分析的有關技術，識別組織中的問題，擬定解決問題的目的和評價原則，搜尋多個可行的備擇方案，并加以具體地評價和比較，進而選擇一種滿意的方案，最后使方案生效的一套完整的決策分析辦法。系統分析程序。第一種階段：問題分析，涉及識別問題、明確問題層次、判斷風險程度三個環節；第二個階段：方案設計，涉及明確目的、創制方案（慣用辦法有頭腦風暴法、德爾菲技術、名義群體法、電子會議辦法等）和評定方案（慣用辦法有邊際分析、成本-效益分析、可行性分析、潛在問題分析等）三個環節；第三個階段：方案抉擇，僅有決擇一種環節（慣用的抉擇辦法有經驗辦法、邏輯辦法、實驗辦法和直覺辦法）；第四個階段：方案生效，僅有使執行者行動起來一種環節。6·4決策技術最優決策技術產生于統計決策論和運籌學，是從嚴格的數學意義上去研究規范性的決策問題，恪守的普通程序為：識別和擬定問題、建立模型、求解模型和付諸實施。擬定型問題的決策應含有下列條件：明確的單一目的（如收益最大或損失最?。?；多個備擇方案；每個備擇方案對應著一種擬定的自然狀態；不同方案在擬定狀態下的益損值能夠計算出來。不同類型的擬定型問題對應著不同的決策技術，教材只對CVP分析技術、NPV分析技術和LP技術予以簡樸的介紹。風險型問題的決策應含有下列條件：明確的單一目的；多個備擇方案；每個方案對應著多個概率擬定的自然狀態；不用方案在不同自然狀態下的益損值能夠計算出來。風險型問題的決策普通都使用決策樹技術和效用值技術，教材只介紹較為簡樸決策樹技術（Decisiontreeanalysistechnique）。不擬定型問題的決策應含有下列條件：明確的單一目的；多個備擇方案；每個方案對應著多個概率不擬定的自然狀態；不同方案在不同自然狀態下的益損值能夠計算出來。不擬定問題的決策更多地受決策者心理導向的作用，普通是根據不同的決策準則（樂觀準則、消極準則、樂觀系數準則、等可能性準則和“后悔值”準則）進行選擇的。思考題：1、有人認為決策是個不可知的過程，談談你的觀點。2、你認為決策中的事實因素和價值因素是可分離的么，為什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.姜圣階等.決策學基礎[M].北京：中國社會科學出版社，1986.[美]赫伯特·A·西蒙.管理行為[M].北京：北京經濟學院出版社，1988.[美]赫伯特·A·西蒙.管理決策新科學[M].北京：中國社會科學出版社，1985.組織篇第7章組織構造與職務設計教學目的和規定：掌握組織的部門化和一體化的設計辦法。學習重點和難點：重點是組織的構造和職務設計，難點是組織的協調問題。7·1組織構造模式分析管理學意義上的組織是指存在于環境之中，按一定目的、任務、形式編制和組合而成的，組織組員分工與合作的工作系統，涉及部門層級構造、職位系統和運作模式。組織構造是指組織內部各構成部分及各部分之間確立的互有關系形式，其要素為：復雜性、規范性、集權性與分權性。組織構造的基本模式涉及直線組織模式、直線參謀制組織模式、直線職能制組織模式。其它典型的組織構造模式涉及事業部制組織構造模式、矩陣組織構造、多維立體型組織構造。7·2組織構造設計組織構造設計就是規劃或設計組織的各個要素和部門，并把這些要素和部門有機地結合起來，使組織中各個部門和單位協調運作，以有效地實現組織目的的活動及過程，影響因素涉及：外部環境、組織戰略、技術、組織的規模。構造設計的基本原則：適應職能目的需要原則、專業分工與整體協作合諧原則、統一指揮原則、職務、職權、職責統一原則、管理幅度適度原則、集權分權適度原則、穩定與適應相結合原則。構造設計的基本環節：進行組織職能目的分析和工作任務分解、設計組織構造的框架、聯系方式的設計、管理規范設計、配備人員和培訓管理。7·3組織一體化部門化重要有下列辦法：按管理職能劃分法、按行業和產品劃分法、按地區劃分法、按服務對象（顧客）劃分法。部門化是組織構造分工的體現，造成了組織職能和職務任務的差別和分離，有分工就需要合作，有分化就需要整合。組織的一體化就是對組織的分化進行整合，要協調各個職能分離的活動和任務，發明一種有機的組織整體，最大程度地發揮組織的功效。一體化的理論基礎是巴納德的協作系統組織理論。巴納德認為組織是一種人與人之間協作的系統，作為協作系統的組織有三個要素或稱三個條件，即協作愿望，共同目的和信息溝通。用于一體化的技術涉及目的協調、規范協調、信息溝通和縱向協調、橫向協調。7·4職務設計所謂職務設計，指將任務組合起來構成一項完整職務的方式。職務設計理論經歷了下列三個時代：古典時期的職務設計理論、行為科學時期的職務設計理論和社會技術設計——一種系統的職務設計理論,職務設計有下列三個環節:工作分析、歸并工作設定職務、規范職務內容和運行模式。職務設計技術即職務設計的辦法，概括職務設計的多個理論，職務設計重要有下列辦法：職務專業化、職務輪換、職務擴大化、職務豐富化、工作團體、工作時間選擇。思考題：管理中碰到的問題多數是由組織功效不良造成的，同意該觀點么，為什么？2、試分析針對個體的職位設計和針對群體的團體設計各自的優缺點。參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]F·E·卡斯特/J·D·羅森茨韋克.組織與管理[M].北京：中國社會科學出版社，.[美]羅伯特·丹哈特.公共組織理論[M].北京：華夏出版社，.第8章人員配備教學目的和規定：掌握人力資源規劃和人員招聘選拔的基本原理。教學重點和難點：重點是人員招聘與選拔，難點是選拔的辦法。8·1人員配備人員配備是根據組織構造規定的職位數量與規定，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考核和培養，以適宜的人員去充實組織中的各個職位，確保組織活動正常進行、既定目的順利實現的職能活動。人員配備需要系統的辦法，它涉及人員需要量分析、所需人員的開發、人員的選拔與安置、人員考核和人員培訓。8·2人力資源規劃人力資源規劃是組織為實現特定目的，在對將來一定時期所需人員數量、類型以及獲得所需人員的可能性進行分析預測的基礎上，制訂確保組織適時獲得所需各類人員計劃的過程。通過人力資源規劃，可將組織目的轉化為需要哪些人員來實現。人力資源規劃的內容涉及著重于人力資源方面總的、概括性的籌劃與安排以及有關的重要方針、政策和原則的總規劃或戰略規劃，側重于實現戰略規劃所采用手段的業務規劃或方略規劃。人力資源規劃的程序大致上分為下列幾個環節：（1）分析研究組織的戰略決策及經營環境，（2）分析組織現有的人力資源狀況，（3）對組織人力資源需求及供應進行預測，（4）在對人力資源需求預測和供應預測進行比較的基礎上，組織即可制訂人力資源的總規劃及各項業務規劃，（5）人力資源規劃的評價。做好人力資源規劃，首先需要做好人力資源預測，它涉及人力資源供應預測和人力資源需求預測了各方面。8·3人員招聘與選拔員工招聘的基本程序涉及：招聘決策、公布信息、招聘測試、人事決策等四大環節。人員招聘的渠道涉及人員的內部來源、通過廣告招聘、通過職業介紹機構招聘、內部員工引薦與應聘者自薦、其它渠道。8·4主管人員的配備主管人員的選聘根據可概括為兩個方面：職位的規定和主管人員應含有的素質條件。職位規定涉及職責范疇、享有的職權、所需要的任職資格條件等；主管人員應含有的素質條件涉及從事管理的愿望、管理技能和良好的個人品質修養。主管人員的考核，即對主管人員的工作能力和工作成績進行的考核與評價，是人員配備工作的一項重要內容。考核要圍繞工作績效進行，并且指標要客觀、辦法要可行、時間要適宜、成果要反饋。主管人員的培訓是一項系統性工作，其方式和途徑重要有兩類：一類是在管理活動中鍛煉和培養主管人員，另一類是系統的教育和訓練。思考題：1、考試辦法適合于任何組織或任何職位上的人員選拔，你同意這種觀點么，為什么？2、有人認為組織培訓員工得不償失，你的觀點呢？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.陳遠敦/陳全明.人力資源開發與管理[M].北京：中國統計出版社，1995.[美]羅納德·克林格勒/約翰·納爾班迪.公共部門人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，.第9章組織變革教學目的和規定：掌握組織變革的力場分析原理和變革模型。教學重點和難點：重點是變革內容和變革模型，難點是力場分析。9·1組織變革的有關力量分析變革動力。組織變革總是在某種刺激下發動的，推動變革的力量有多個各樣，大致能夠歸結為外部力量和內部力量兩類。外部力量普通是由環境變化帶來的，涉及普通環境和特定環境兩部分各個要素的變化引發；內部力量可能最初產生于組織的內部運行，也可能產生于外部變化的影響，如組織的戰略轉移或目的修正，新技術、新產品的發明或對原有技術、原有產品的改善，組織規模或構造的變化，新的管理辦法的實施，新領導人的出現或原有領導人采用新的管理方式或其價值觀的轉變等都會給變革提供動力源。但外部力量和內部力量只是描述了組織變革的刺激源，即使僅有這些變革力量的存在并不能直接推動組織發生真正的變革，但它能夠刺激管理者，一旦這種刺激達成某種程度，管理者就有可能轉變為變革推動者（Changeagents）。從本質上講，變革（Change）就是變化現狀和破壞原有的東西，自然存在變革的阻力，涉及慣性阻力和人為阻力兩類。組織的穩定性和持續性使組織形成一種“運動慣性”，使組織組員形成一種行為習慣，而變革就是要變化組織的現有狀態，組織運行慣性自然地（非人為地）形成了變革的阻力。普通地說，變化組織的慣性需要時間，慣性的強弱和變革的力度共同決定著這種時間的長短。人為阻力是指人在思想上或行動上抵制變革的力量。人為阻力產生的因素有多個各樣，大致可分為四類：變革成果的不擬定性、投入的費用、誤解變革和變革的不合目的性。普通性的力場分析辦法。無論在何種情勢下，組織總是受著兩種力量的作用：變革的推動力量（驅動力）和變革的妨礙力量（制約力）。當上述兩者力量互相抵消時，組織將維持原有的平衡態；當上述兩種力量之和為負數（驅動力不大于制約力）時，組織將退回到原始狀態；當上述兩種力量之和為正數（驅動力不不大于制約力）時，組織將發生變革至新的平衡狀態?？梢?，我們能夠通過增強驅動力或減少制約力的方法來誘使變革發生，但經驗告訴我們，減少制約力的方法經常較增強驅動力的方法更為奏效。只注意增強變革驅動力而無視制約力的影響，常會增強組織的緊張氛圍和個人壓力，不能主動地解決問題。而多注意減少制約力的作用，即使不增加驅動力的狀況下，變革也可能會獲得意想不到的進展。預料多個變革阻力，特別是變革中所形成的人為阻力，并想方設法減少或減少這些妨礙力量的作用，含有特別重要的意義。這就是力場分析的基本原理。9·2變革內容組織變革的內容涉及構造變革、技術變革和人事變革三類。構造變革是對組織的構成要素、整體布局及運作方式作出適宜的調節，重要涉及權力分派、構造調節、工作設計、績效評定、酬勞制度和控制系統設計等方面。技術變革普通涉及到設備、工藝程序、計算機化、自動化和管理辦法等方面的變革。人事變革是圍繞人力資源進行的變革，涉及組織變動和組織發展兩部分內容，組織發展（OrganizationaldevelopmentorOD）、敏感性訓練（Sensitivitytraining）、調查反饋（Surveyfeedback）、過程咨詢（Processconsultation）、團體建設（Teambuilding）和組際發展（Intergroupdevelopment）都與人事變革有關。9·3變革過程變革過程的兩種觀點：漸進式變革過程觀點和突變式變革過程觀點。漸進式變革是在變革目的指導下，恪守先易后難的變革準則，循序漸進地完畢變革過程。突變式變革是在變革目的指導下，恪守速戰速決的準則，在短期內快速完畢變革過程。變革模型是對變革過程的另一種描述形式，教材僅介紹盧因模型和沙恩模型。盧因模型提出了組織變革的解凍、變革和凍結的三環節學說。沙恩模型提出了組織變革有六個環節的適應循環學說：感知差距、擬定變革方案、推動變革、穩定成果、輸出成果、檢查反饋。沖突的解決。變革會產生多個各樣的沖突，組織解決沖突的常見方法有：（1）放任自流；（2）息事寧人；（3）折衷妥協；（4）政治協商；（5）強制解決。這些解決方法構成一種持續統一體，它的兩極—放任自流和強制解決—描述了相稱數量的管理行為。強制解決就是通過直接對沖突的另一方使用威脅力和控制力以解決沖突。放任自流的辦法能夠作為一種臨時性的適宜方略，合用于解決特定場合的沖突，但不能合用于多個場合。息事寧人的方法比放任自流的方法多了一點“解決沖突”的意思，但它仍停留在表面上的一致而掩蓋了沖突的本質。折衷妥協和政治協商兩種方法都有主動解決沖突的意圖。折衷妥協方法意味著雙方都減少自己的利益規定和目的，成果會令雙方都不滿意，因而，這種方法仍含有某種消極因素。政治協商方法最具主動解決沖突的意圖，它追求雙贏成果，最大程度地滿足雙方利益。9·4創新發明、創新和變革三個概念緊密聯系。發明（Creativity）是指以獨特的方式綜合多個思想或在多個思想之間建立起獨特的聯系這樣一種能力，含有發明力的組織或能夠激發發明力的組織能夠不停地開發做事的新方式和解決問題的新方法。創新（Innovation）是指形成一種發明性思想并將其轉換為有價值的產品、服務或辦法的過程，含有創新力或善于激發創新力的組織能夠把某種發明性思想轉換為有價值的成果。變革（Change）是指通過創新變化組織的構造、技術和人員，使之更符合管理者盼望的過程，含有變革力的組織或善于激發變革力的組織能夠革除舊的東西，快速地將有價值的東西應用于組織，以利于目的的實現。從上述分析能夠看出，要想使組織變革更有成效，組織就必須有強大的創新力，而組織創新力來自于組織的自我激發，有三種因素能夠激發組織的創新力：構造因素、文化因素和人力資源因素。思考題：1、你認為組織變革的阻力有哪些，為什么？2、在組織變革過程中可能存在著那些沖突，如何解決這些沖突？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，1997.毛壽龍等.西方政府的治道變革[M].北京：中國人民大學出版社，1998.第10章行為基礎教學目的和規定：掌握影響個體行為的要素，掌握群體行為的構造與規范。教學重點和難點：重點是個體和群體的行為基礎，難點是群體內聚力。10·1個體行為為更加好地預測、解釋和控制員工行為，就必須理解和把握員工的個性、態度、認知、壓力和學習要素，正是這些要素構成了員工行為之基礎。個性（Personality）是影響人們與環境互相作用的一組相對穩定的心理特性。個性-工作適應理論認為，員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于其個性與職業環境的匹配程度，人們普通尋找和選擇的職業都是與他們的個性特性相容的。有些個性，如官僚定向、控制點、馬基雅維里主義、權變等，是與組織行為的關系十分親密。態度（Attitudes）是對物體、人、事件、情境等作出固定反映的相對穩定的情緒傾向。認知不和諧(Cognitivedissonance)理論研究表明，人們為了減少自己的不舒適感和使自己看起來更為理性，就努力協調不同的態度和行為，謀求態度的一致性和態度與行為之間的一致性。管理者能夠借助于態度調查（Attitudesurveys）來理解員工的多個態度。知覺（Perception）是解釋個體感覺到的信息，給環境規定次序并賦予意義的過程。知覺的對象能夠是任何東西，但管理者更關注的是人。當我們知覺人們的行為時，總是要察覺人們的動機，這就是“歸因”。歸因理論（Attributiontheory）就是有關我們對個體的不同判斷取決于對給定行為歸因于何種意義的解釋之理論。人們經常以他們的知覺系統提供的對現實的解釋而不是以現實本身作為行為的根據。壓力（Stress）是個體在特定的情境中，面臨著與其愿望的實現親密有關的機會、限制和規定，但動態的條件使其愿望實現的不擬定性所造成的一種心理反映。壓力總是隨著著機會、限制或規定的出現。學習不僅僅是指學生在學校里從事的活動，更多的是人們從經驗中理解事理的過程。學習（Learning）是由于經驗而發生的相對長久的行為變化，也是一種無法直接觀察到的心理速記過程。學習理論涉及操作學習理論和社會學習理論。10·2群體行為群體（Group）就是兩個或兩個以上互相作用和互相依賴的個體，為達成共同目的而構成的集合體，能夠分為正式群體和非正式群體兩類。正式群體是組織創立的、有著明確的工作任務和工作分工的、其中的個體行為受到組織規范所指導的工作群體，涉及指揮群體、委員會、自我管理團體和特殊任務組，群體組員之間的互相聯系和互相依賴產生于工作規定，而非個人需要之中。非正式群體是組織組員在工作過程中，為滿足其社會交往的需要和共同利益，在友情和共同愛好的基礎上自然形成的群體，它的自然形成特性必然規定個體之間有互相作用和互相依賴的機會，這種機會是非正式群體產生和維持下去的必要條件。群體構造，簡言之，就是群體的結合方式。構造特性涉及規模、規范、角色和地位。群體規模指群體中組員的數目。規范（Norms）是群體組員共同接受的辦事或行為準則，涉及績效規范、酬勞分派規范、忠誠規范和服飾規范。角色（Roles）是群體中被賦予一組預期行為的職務，有兩類基本角色：指定角色和自顯角色。地位（Status）是群體賦予其組員的等級和階層，它涉及了威望的含義，不幸也涉及了善惡和強弱的含義。群體內聚力（Groupcohesiveness）指群體對其組員及組員之間互相的吸引力，這種吸引力越大，群體內聚力就越強。影響群體內聚力的重要因素有：威脅和競爭、群體目的、成功、加入群體的高門檻、規模。工作團體（Workteams）的建設就是提高群體內聚力的一種方式。思考題：1、有人認為行為模式能夠變化而個性不可變化，你的觀點呢？2、建立學習型組織對群體行為有何影響，為什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.[美]加里·約翰斯.組織行為學[M].北京：求實出版社，1989.[美]亨利·艾伯斯.當代管理原理[M].北京：商務印書館，1980.第11章激勵理論教學目的和規定：理解人性假設，掌握激勵理論和技術。教學重點和難點：重點是激勵的三種理論，難點是激勵技術。10·1人性假設管理學界流行最為廣泛的人性假設就是X理論-Y理論。X理論認為普通人含有一種對工作的天生厭惡，但愿逃避責任；Y理論認為人在工作中耗費體力和精力就像在游戲或休息中同樣自然，獻身于目的，接受責任。權變管理學者認為，X理論和Y理論各有其合用條件，都不是普遍有效的，并提出“超Y理論”。不成熟—成熟理論⑺認為，人的發展猶如人從嬰兒到成人的生剪發展過程同樣，在特定的組織環境中，也有一種從不成熟到成熟的持續發展過程，但并不是每個人都能完畢這個過程的。復雜人假設是在分析理性-經濟人（Rational-economicman）假設、社會人（Socialman）假設、自我實現人（Self-actualizingman）假設的基礎上，提出復雜人（Complexman）假設，該假設有五個要點：人的工作動機復雜且變動性大；人在組織中體現出的動機模式是其原有動機與組織經驗交互作用之成果；人在不同的組織或不同的部門中可能有不同的動機模式；一種人與否感到心滿意足決定于他本人的動機構造和他同組織之間的互有關系；人能夠依自己的動機、能力和工作性質對不同管理方式作出不同的反映?？状募僭O的基本內容有下列七個方面：人最關心的是他“自己”、人是樂于工作的、人是能夠被領導的、群居和獨處都是人的天性、人對組織有依賴性、不存在“平均的人”、人能盡全力接受挑戰。11·2激勵理論激勵（Motivation）指針對人的多個需要而予以適宜滿足，從而激發、加強和維持人的行為并指導或引導行為指向目的的一種過程。根據激勵理論研究的側重點不同，可將激勵激勵理論分為三類：（1）激勵的需要論：以西方人本主義心理學的動機說為理論基礎，側重闡明需要是產生行為動機的本源，將需要同激勵聯系起來，提出一系列激勵因素。它涉及需要層次論（Hierarchyofneedstheory）、雙因素理論（Two-factorstheory）、成就激勵理論（Achievementmotivationtheory）、生存-交往-發展理論（ERGtheory）等；（2）激勵的認知論：以美國當代心理學的重要流派認知心理學有關認識過程對行為作用的觀點為理論基礎，結合人們對本身特點和工作環境特點的感知和再認，側重于闡明激勵過程是如何進行的。它涉及盼望理論（Expectancytheory）、公平理論等；（3）激勵的強化論：以西方新行為主義心理學派的操作性條件反射模式為理論基礎，側重于闡明形成行為的學習辦法，提出一系列行為修正的技術方法。綜合激勵模型建立于需要理論、認知理論和強化理論基礎之上，分析了滿意與績效、激勵與績效之間的關系，教材中的圖11-3是對激勵理論的完整概括，是對激勵過程的全方面描述，它對多個激勵理論的整合使之更趨向于對復雜管理實踐所作的真實描述。11·3從激勵理論到激勵實踐外在激勵強調工作的高度程序化、嚴格的控制、外界壓力和物質獎勵，謀求服從，著眼于對員工進行強制。內心激勵則強調組織目的的指導下，采用豐富工作、參加管理、技能培訓、成就激勵和團體建設等辦法激發員工的工作動力。需要的多樣性和個體的差別性，使激勵問題沒有單純的最佳辦法。權變思想又一次起了作用。就前述兩類激勵辦法而言，按照當代管理的基本立場，管理既需要外在激勵辦法，又需要內心激勵辦法。但是，應當切記的是，深刻理解個人的需要，謀求最大程度的內心激勵，附之于運用權威的外在激勵，則會收到事半功倍之效。激勵因素涉及金錢、目的、工作設計、彈性工作時間制度、培訓、參加管理、加強責任心等。思考題：1、拿破侖說：只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。你如何評價這句話？2、請列舉10種以上的激勵辦法，并評價這些辦法各自的優缺點。參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.李中凡等.管理學精髓[M].北京：經濟科學出版社，1992.陳庚金.人群關系與管理[M].臺北：五南圖書公司，1983.第12章領導教學目的和規定：理解多個領導理論，精確地理解多個領導方式。教學重點和難點：重點是領導行為理論，難點是領導方式的持續統一性理論。12·1領導影響力領導普通可簡樸地定義為影響力，即影響人們心甘情愿地為實現組織目的而努力工作，也就是說領導的這種影響力能變化個人或群體的思想和行為，這種影響力來自于權力的運用，而權力涉及職位權力和個人權力兩部分。職位權力與職位相聯系，有職則有權，無職則無權，它涉及獎懲權、獎賞權、法權。職位權力的影響方式有：正當規定、獎勵酬勞、強迫、決策、信息控制。個人權力與職位無關，只取決于個人素質，即與個人的性格、知識、經驗、能力、技術、乃至個人的品質和行為有關。個人權力的影響方式有：專家權、個人魅力、良好的人際關系、崇高的品質、創新精神。領導類型可分為下列三種基本型態：（1）專制型領導者；（2）民主型或參加型領導者；（3）放權型領導者。12·2領導理論特質理論（Traittheory）。研究者發現與領導能力有關的特質重要有：生理特質（如精力、外貌和身高），智慧和能力的特質（如學識、判斷與決策能力），個性特質（如適應性、進取心、自信心），與工作有關的特質（如成就欲、持久性、主動性），社會特質（如合作性、交際技巧和管理能力）。然而，特質理論不能完全精確、充足地來解釋領導行為。情境理論（Situationaltheory）。“時勢造英雄”是對情景理論的形象說法，研究者發現，有效的領導者必須要含有把握情境的能力。基于情景理論的領導風格有四種：（1）批示（高任務—低關系），（2）推銷（高任務—高關系），（3）參加（低任務—高關系）和（4）授權（低任務—低關系）。權變理論（Contingencytheory）。費德勒權變模型（FiedlerContingencymodel）是指要使公司的群體績效獲得有效的成果，一是看領導風格與下屬之間的互相作用如何，二是看領導者對情境的控制和影響程度如何。根據數年的研究發現，費德勒認為對領導者影響最大的有三個權變因素：(1)職位權力，（2）任務構造，和（3）領導者與員工的關系。費德勒將三種變量綜合起來，將領導類型分為兩種：一種是任務取向，一種是關系取向。12·3領導行為領導行為的雙因素模式從“定規”和“關心”兩個維度進行研究，將領導行為分為四種：低構造低體諒，低構造高體諒，高構造低體諒，高構造高體諒。員工導向的領導者與高—高型的領導模式是一致的，而生產導向的領導者則與低—低型的領導模式相類似。在雙因素領導行為模式的基礎上，布萊克和莫頓（BlakeandMouton）二人發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格論。在81種管理方格中，有五種最具代表性的類型：（1）貧乏型，（2）任務型，（3）鄉村俱樂部型，（4）中庸之道型，和（5）團體型。支持關系理論，是只組織的領導者要考慮員工的處境、利益和愿望，支持、激勵員工實現其本身目的，讓員工在工作中充足認識到自己的價值和重要性。該理論認為存在四種管理：一是“剛性權威”的管理，二是“柔性權威”的管理，三是“協商性”管理，四是“參加性群體”的管理。支持關系理論是第四種制度的基礎。12·4領導方式領導方式持續統一性理論，充足闡明了領導形態的狀況和權變的本質，不存在普遍合用的“最佳的”領導方式，不同的領導方式有不同的激勵效果，領導方式隨組織環境、工作任務、員工素質、上下關系、組織構造的變化而有所變化。目的—途徑方式認為領導者的工作是協助下屬達成他們的目的，并提供必要的指導和支持，從而確保公司員工的目的與組織的目的相一致。領導—參加方式重要是闡明了領導行為和決策參加的關系，由于人們認識到常規活動和非常規活動對任務構造的規定各不相似，研究者認為領導者的行為必須加以調節以適應這些任務構造。領導理論的最新觀點。（1）領導的歸因理論，所謂歸因理論是指人們對個體的不同判斷取決于人們對給定行為歸因于何種意義的解釋，領導的歸因理論指的是領導是人們對其它個體進行的歸因。（2）領袖魅力的領導理論，這一理論是歸因理論的擴展，對領袖魅力的研究，重要是擬定含有領袖氣質的領導者與無領袖氣質的領導者之間的行為差別。（3）事務型領導與變革型領導，事務型領導是通過明確角色和任務，規定、指導或激勵下屬完畢既定目的，變革型領導則是激勵下屬為了實現組織的利益而要超越本身的利益。思考題：1、有人認為，領導就是指揮和監督別人工作，你同意么，為什么？2、鄧小平說，領導就是服務，你同意么，為什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.[加]克里斯托夫·霍金森.領導哲學[M].昆明：云南人民出版社，1987.孫錢章等.新領導力全書[M].北京：中共中央黨校出版社，1998.第13章溝通教學目的和規定：理解溝通的原則和方式。教學重點和難點：重點是溝通方式的把握，難點是溝通障礙的分析。13·1溝通概述管理中的溝通（communication）就是信息的傳遞與理解，其基本涵義應當涉及下列兩個方面：（1）溝通是一種有計劃的完整的行動過程，（2）溝通是一種信息的分享活動。溝通的基本要素涉及：信源和信宿，即信息源和接受者；信息，即對一切溝通內容的抽象概括；編碼，即把需要體現的某種思想感情用某些話語或動作、姿態、表情等體現出來；信道，即媒介物；解碼，即接受者按照自己的方式將收到的信息進行闡釋；反饋，即接受者接受信息后，將自己的感受、評價以及愿望和態度向傳輸者作出的反映。溝通的原則涉及雙向溝通原則和有效原則。雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則，它的內容包含下列三個方面：溝通的雙方互為角色；溝通不僅是信息的交流，更是認識活動的反映；溝通的過程由傳遞和反饋兩個階段構成。有效原則是指通過傳受雙方的溝通行動獲得預期效果的原則,它包含下列兩方面內容：溝通的有效度，即指傳者對受者態度變化的影響程度；溝通的效率，是指溝通有效數與溝通信息總數之比；13·2溝通障礙分析溝通障礙重要存在于溝通主體、溝通信息及溝通技術三個方面。溝通主體障礙有：發出者因素，即信息的發出者故意操縱信息，對信息過濾，使信息顯得對接受者更為有利；接受者因素，具體體現為選擇性接受、選擇性理解、選擇性記憶。溝通信息障礙有：信息的真實性；信息的急需程度；信息的明顯性；信心的新鮮性；信息的權威性。溝通的技術障礙有語言障礙和非語言障礙，前者由不同的年紀、教育程度及文化背景、行話和技術用語、地區特有術語或習慣用語、語言風格等因素造成的，后者由形體動作、語調語速、聲音目光等因素造成。13·3溝通方式書面溝通涉及備忘錄、信件、組織內發行的期刊、布告欄及其它任何傳遞書面文字或符號的手段。書面溝通的載體持久、有形、能夠核算，便于保存，但耗費時間?？陬^溝通是人們之間最常見的交流方式，涉及演說、正式的一對一討論或小組討論、非正式的討論以及傳聞或小道消息的傳輸?？陬^溝通的傳遞和反饋速度較快，省時，但當信息通過多人傳送時，信息失真的潛在可能性就越大。正式溝通普通指在組織系統內，根據組織明文規定的原則進行的信息傳遞與交流，如公函來往、文獻傳送、召開會議、定時情報交換等。組織的正式溝通涉及五種形態：（1）鏈式溝通，這是一種平行網絡，其中居于兩端的人只能與內側的一種組員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息；（2）環式溝通，此形態能夠當作是鏈式形態的一種封閉式控制構造，表達多人之間依次聯系和溝通，每個人都可同時與兩側的人溝通信息；（3）Y式溝通，這是一種縱向溝通網絡，其中只有一種組員位于溝通內的中心，成為溝通的媒介；（4）輪式溝通，它屬于控制型網絡，其中只有一種組員是多個信息的聚集點與傳遞中心。(5)全通道式溝通，這是一種開放式的網絡系統，其中每個組員之間都有一定的聯系，彼此理解。非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流通程序進行溝通，這些途徑繁多且不定型，猶如事之間任意交談，甚至透過家人之間的傳聞等等，都算是非正式溝通。這類溝通形式常被稱為“葡萄藤”（grapevine），根據最常見至較少見的次序可將非正式溝通分為：（1）集群連鎖，即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉告若干人，并且有某種程序的彈性；（2）密語連鎖，即由一人告知全部其它人，猶如其獨家新聞；（3）隨機連鎖，即碰到什么人就轉告什么人，并無一定中心人物或選擇性；（4）單線連鎖，就是由一人轉告另一人，他也只再轉告一種人，這種狀況最為少見?？v向溝通是依靠組織等級鏈條的溝通，涉及向下溝通和向上溝通。向下溝通意旨在向部屬提出批示和指導，以協助他們達成組織目的。向上溝通能夠是管理者從部屬那里接受到的反饋（語言和非語言的），也可能是從較低層次發出的原意信息。橫向溝通是指流動于組織機構中含有相對等同的職權地位的人之間的溝通。組織中的橫向溝通比縱向溝通更為經常，因素是橫向溝通普通被認為威脅性要小些。思考題：1、非正式溝通遠較正式溝通的效果要好，你同意該觀點么，為什么？2、列舉溝通中可能存在的10種以上的障礙，并分析各自的解決方法，這些解決方法有共同性嗎？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.許士軍.管理學[M].臺北：東華書局，1990.楊文士/張雁.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，1994.控制篇第14章控制理論與技術教學目的和規定：掌握有效控制的特性和責任中心的控制辦法。教學重點和難點：重點是控制原則、預算和責任中心，難點是控制機能的異化。14·1控制概述在管理學中，控制（Control）能夠定義為監視各項活動，測量、核對和驗證這些活動的偏差，并采用方法糾正多個重要偏差，以確保活動按規劃進行的過程。控制涉及組織方方面面的活動，全部管理者都必須承當控制的職責。控制的功效首先體現在確保規劃的有效實施，另一方面體現在授權方面。有效的控制系統含有良好的信息反饋機制，可覺得管理者隨時提供授權者工作績效的狀況，使管理者放心授權。控制指向是指管理者的重要控制對象，人員、信息、財務、作業和績效等都是管理者控制的重要內容。對人員行為的控制手段有現場巡視、績效評定、甄選、培訓、社會化、傳授、目的認同、工作設計、外在酬勞、組織文化滲入等?？刂平M織信息的常見手段有日常工作報告、定時報告或報表、臨時重大事項報告、設立信息員、設立意見或建議箱等?？刂曝攧栈顒映Ｒ娛侄沃匾穷A算。控制作業活動常見手段有評價組織的購置能力、監督生產活動以確保其按計劃進行、檢測產品或服務的質量使其符合預定原則、確保全部設備處在良好的使用狀態?？刂平M織績效的手段應當是多樣性的和綜合性的，對組織績效的控制思想應當是多方平衡思想。按照時維能夠將控制分為前饋控制、后饋控制和即時控制三類。前饋控制（Feedforwardcontrol）是將來導向的，控制作用發生在行動之前，故又稱為將來定向控制。后饋控制（Feedbackcontrol）是過去導向的，控制作用發生于行動之后，屬于一種亡羊補牢式的控制。即時控制（Concurrentcontrol）是同期導向的，控制作用發生于行動之時。14·2控制過程控制系統有四個基本要素：使原則含有為人所知的可度量和可控制的特性；度量上述特性的手段；把實際成果與原則進行比較并評價其差別的手段；引發組織中的變化方便調節有關特性的手段?？刂聘鶕谠瓌t，用于衡量實際活動的績效，原則（Controlnorms）就是一系列的目的和指標，它們是由規劃職能產生的，體現為下列幾個形式：物理原則、成本原則、資金原則、收益原則、方案原則和無形原則。任何控制系統中的基本要素，當它們在一種循環中相繼地連接起來的時候就變成了一種控制過程。不管控制指向是人、財務或作業，其控制過程都是同樣的，控制過程（Controlprocess）涉及衡量、比較和矯正三個環節。衡量就是測定和驗證明際成就，比較就是擬定偏差，矯正就是采用方法，修正行為，從而達成控制的目的。衡量、比較、矯正構成一種完整的控制過程。有效控制的特性涉及與規劃匹配、與組織構造匹配、與管理者性格匹配、信息精確而及時、經濟性、原則多重且合理、戰略高度、強調例外、靈活性。控制的目的在于改善組織行為，確保目的的實現。但在實際生活中，控制往往出現異化現象，偏離了控制的規定?？刂七^分、目的置換、弱化直接控制、篡改控制數據和單一原則導向等都是控制機能異化的常見體現。14·3預算和責任中心預算（Budget）是計劃的數量闡明（不只是金額的反映），它用數字方式表達預期成果。組織計劃的多樣性決定著預算的多樣性，普通來說，預算涉及業務預算、專門決策預算和財務預算三大類。業務預算（Operationalbudget）又稱營業預算，指組織日常發生的各項基本活動的預算，業務預算普通按年度進行編制。專門決策預算（Specialdecisionbudget）:指針對組織非日常性專門項目的預算，這類決策不是日常性經營決策，多數涉及到需大量資金投入且在較長時間內（一年以上）對組織有持續影響的投資決策，因此，這類預算又稱為資本預算（Capitalbudget）或資本支出預算（Capitalexpenditurebudget）。公司中的財務預算（Financialbudget）指在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，涉及現金預算、預計收益表和預計資產負債表三種。零基預算（Zero-basebudgetingorZBB）的全稱叫做“以零為基礎的編制計劃和預算的辦法”，它規定管理者每年都要重新論證他們的預算申請，而不管以前與否有過撥款。彈性預算（Flexiblebudget）就是在編制費用預算時，考慮到計劃期間業務量可能發生變動，編制出一套能夠適應多個業務量的費用預算，方便分別反映在該業務量的狀況下所應開支的費用水平。責任中心（Responsibilitycenter）指各責任層次能夠嚴格進行控制的活動區域，即責任層次對它們所進行工作活動的明確的責任范疇。責任中心控制辦法是一種統一領導、分級管理的內部控制制度，涉及成本中心、利潤中心和投資中心三類。成本中心（Costcenter）是成本發生的區域，它只能控制成本，即只對成本負責。成本中心普通沒有收入，因而也無需對收入和投資負責。利潤中心（Profitcenter）是既對成本負責又對收入和利潤負責的區域，就是說，利潤中心既要控制成本的發生，也要對獲得的收入負責。投資中心（Investmentcenter）是既對成本、收入、利潤負責，又對投入資金負責的區域，就是說，投資中心不僅要控制收入與成本，同時也要控制其所占用的全部資金。思考題：1、控制與規劃之間是如何產生聯系的？2、控制中的“如何衡量”和“衡量什么”那個更為重要，為什么？參考書：劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，.劉俊生.當代管理理論與辦法[M].北京：中國政法大學出版社，1995.[美]W·H·紐曼/小C·E·薩默.管理過程[M].北京：中國社會科學出