績效管理復習題庫常用考試題型：單選題25題每題1分，得分容易對應書上重點A項多選題5題每題1分，得分難（一般有一題是選擇ABCDE的）對應書上重點B項填空題5題每題1分，得分難，多數對應書上重點看B項，少數D項名詞解釋5題每題3分，得分難度中等，這個多寫一點，字認真一點簡單題5題每題6分，得分難度中等，也是建議多寫，字認真一點論述題2題每題10分，得分難度中等，把論述題當作文寫，有條理一．填空所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標所達成共識的過程。p7國外績效管理的發展大致經歷了三個時期:19世紀至20世紀初成本績效管理時期;20世紀初至20世紀90年代財務績效管理時期;20世紀90年代至今績效管理創新時期。p22在目標設定與績效之間還有其他一些重要的因素產生影響。這些因素包括對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務策略、滿意感等4.成本收益理論與績效的關系，自利性，經濟性，計算性5.:根據現有的研究結果，員工的組織公平感主要來自于三個方面:分配公平感，程序公平感和互動公平感6.組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式p657.績效管理在企業價值觀的傳遞過程中究竟發揮了什么作用呢?通常認為有強化和構建的作用。p678.工作分析的客體就是工作崗位p699.制定公司戰略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下結合法三種p9310.坎貝爾劃分為先決條件和直接決定因素p9611.解雇是指員工與企業的雇傭關系的非自愿性終止p11612.薪酬是指員工贏雇傭關系的存在而從雇主那里獲得所有形式的收入，有形服務以及福利。p11713.績效目標是對員工在績效評價期間的工作任務和工作要求所做的界定，績效目標的設定其實就是對員工進行績效評價時的參照系p13214.績效目標由績效內容和績效標準兩部分內容組成p13315.指標權重是用來區分相對重要程度的概念p14516.績效評價尺度一般由標志和標度兩方面組成p14917.外部因素主要指組織所處的外部環境因素，包括組織所處的特定經濟環境市場狀況、社會因素和政治法律因素等。p20118.信度是指績效考核結果的一-致性和穩定性程度，即用同考核方法和程|

序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的p20319.信度指標多以相關系數表示，大致可分為3類:穩定系數,等值系數和內在致性系數p20320.效度是指考核結果與真正的工E績效的相關程度,

即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西p20421.效度的判斷方法:內容效度預測效度結構效度p20422.績效反饋根據被考核者的參與程度分為三種：指令式，指導式，授權式。p23923.解決組織績效的問題有幾種方式愿望導向，需要導向，結果導向p27424.業績評定表所選擇的因素可分為兩種典型類型:與工作有關的因素和與個人特征相關的因素25.本書在卡普蘭和諾頓概念基礎之上，將平衡計分卡定義為圍繞企業的戰略目標，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將企業戰略目標落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新的績效管理系統。26.在設定績效指標時，通?？紤]兩類標準基本標準卓越標準p367二．單選1.從（）來看,績效和薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。p4答：經濟學視角2.從（）來看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責p4答：社會學視角3.(）是指員工或組織績效的優劣并不取決于單一的因素，而是受制于主客觀的多種因素p7答：績效的多因性4.（）是指績效不是.成不變的

，由于員工的激勵狀態

技能水平和環境因素的變化,績效也是會改變的。p7答：績效的動態性5.（）是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”。p19答：自我管理”式6.（）是績效管理發展的基礎答：成本績效管理7.（）幾乎沒有正式的績效考核及管理系統p25答：二十世紀六七十年代（）工作重點轉向經濟建設,平均主義斷漸被打破,企業開始根據員工的能力與貢獻來確定其報酬p25答：20世紀70年代末至80年代中期（）企業開始制定綜合的考核體系,綜合考察多個方面,包括工作成績.能力、態度、出勤率等各項指標p25答：20世紀80年代至90年代初企業從（）開始逐步引人目標管理體系(MBO)，該體系強調客觀，量化的考核,用事先承諾的標準來考核企業員工實際完成工作的績效,以達到最終改善績效的目的p25答：20世紀90年代中期11.（）的核心思想是系統的整體觀念p46答：系統論12（）是系統最基本的特征p47答：集合性美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫洛克和休斯在研究中發現，外來的刺激(如獎勵、工作反饋、監督的壓力)都是通過目標來影響動機的?！隳繕四芤龑Щ顒又赶蚺c目標有關的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學研究的基礎上，于1967年提出（）p52答：目標設置理論（）就是個體在處理某種問題時能做的多好的一種自我判斷p55答;自我效能感15早期的激勵理論研究是對于（）的研究p56答：需要（）理論基礎為亞當斯提出的公平理論p57答：權衡激勵模式（）是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度

p59答：組織公平感（）是指員工對用于做報酬決策的方法（即程序）是否公平的感受p60答：程序公平感18（）也可稱人際關系公平感p61答：互動公平（）認為,每個組織的內在要素和外在環境都各不相同,因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法p63答：權變理論工作崗位的（）是工作分析中的“天然的”最佳主體p69答：工作任職者工作分析的客體就是（）p69答：工作崗位（）不僅要求工作分析者采用科學的工作分析方法，以高度的責任心投人到工作分析的工作中去，也要求企業在選擇工作分析者時要考察其專業水平及責任心。p71答：科學原則企業戰略意圖的改變,企業必然將經常性地對組織結構、生產方式加以調整，以適應不斷變化的環境稱為（） p71答：動態原則（）是指將工作分析的結果即工作描述與工作規范，應用于企業管理的相關方面p72答：應用原則24.（）的具體意義而言(工作分析是績效管理的基礎p74答：績效管理25.1938年，管理學家切斯特巴納特出版了（） p81答：經理的職能（）是將戰略定義為“目標+手段”。這是最傳統的戰略定義，有很多學者的定義形式都可以歸結到這一稍顯抽象的表述上p82答：目標+手段27（）是指促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能和技術的組合p83答：核心能力28.（）主要來自美國著名戰略學家、哈佛大學的邁克爾。波特教授提出來的看法，他認為戰略是差異化的選擇與定位p84答：差異化的選擇與定位29.1956年，美國學者伊戈爾:安索夫(HL

IRor

AnofDB放了第一本有關戰略研究的著作（） p83答：公司成路（）將戰略形成看成是一個正式、

詳細、具體、規規范計劃的過程。該學派以安索夫為杰出代表p84答：計劃學派（）將戰略形成看成是一個通過分析而選擇競爭優勢的過程。邁克爾.波特是其杰出代表人物p84答：定位學派32.（）將戰略形成看成是組織內各種權力派別之間進行博奔和協商并達成共識的過程p85答：權力學派（）將戰略形成看成是一個集體思維對組織業績進行影響的過程p85答：文化學派（）將戰略形成看成是基于某種組織狀態來整合已有戰略觀點而實現轉變的過程答：結構學派卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應分為（）p95答：系統因素與個人因素坎貝爾劃分為（）p96答：先決條件和直接決定因素傳統的組織結構分工細致，管理嚴格，層次較多，因此被稱為（）p104答：高聳型組織37（）是企業實施其戰略的載體p107答：績效管理38（）的主要目的景便員工獲得目前工作所需的知識和能力p114答：培訓（）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力p114答：開發（）它是指在不改變薪資或薪資等級的情況下，從一種工作換到另外一種工作p116答;職位調動（）是反映工作技能本身的價值p118答：基本工資（）是用來承認員工在過去一段時間里工作行為和成就的工資，它是隨員工個人、團隊或者企業績效的某些衡量指標的變化而變化的工資p118答：績效工資（）是績效管理體系的第一個關鍵步驟，

也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵主，p122答;績效計劃()是整個績效計劃管理過程的起點，同時也是難點p122答：績效計劃的制定階段在制定績效計劃的過程中，對（）是最后一個步驟p127答：計劃的審定和確認績效指標是（）,指的是績效項目的具體內容p133答：績效的經度（）可以量化，用具體的數據進行表示和說明,而定性的績效(目標是難以量化的p134答：定量的績效目標（）是一種主要由決策者根據歷史數據和他們自己的直觀判斷p145答;經驗判斷法()各個評價指標進行比較，然后將比較結果匯總進行比較,從而得出權重的設計方法 p146答：對偶比較法（）評價的結果通常表現為將某種行為、結果或者特征劃歸到若干個級別之一,用于具體區分各個級別的特征規定的就是績效評價的標志。p149答：標志51.（）這種標度用一些等級順序明確的興甲、乙、丙、丁”,“1、2.3、4、水平變化的刻度形式。例如:“優、良、中、差”，p150答：等級式標度52.（）用分數來揭示評價標志水平變化的刻度，它有離散性和連續性兩種p150答：數量式標度（）這種標度是用許多文字規定各個標度的范圍和級別差異。p150答：定義式標度54.（）的核心是持續溝通式的績效輔導p157答：績效實施準備階段的績效溝通（）p165答：傳播理念前期的績效溝通（）p165答：目標認同中期的績效溝通（）p165答：克服障礙.（）就是對員工特別突出或者異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于主管對下屬的突出績效進行及時的激勵p190答：關鍵事件記錄法（）這是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。p191答：他人反饋法。

按考核目的劃分（）p196答：例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱按考核主體劃分（）p196答：上級考核、自我考核、同事考核、專家考核，下級考核按考核方法劃分（）p197答：絕對標準考核相對標準考核62.按考核內容發奮（）p197答：特征導向型行為導向型結果導向型（）是指當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據此推論該人其他方面的特征,從而造成以偏概全,產生評估誤差p207答：暈輪誤差（）即最近的印象，由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已漸漸淡忘，導致最近的印象對人的認知具有重要的影響p208答：近因誤差（）是指在績效考核中,將某一被考核者與其前的某位考核者進行對照,從而根據考核者的印象和偏愛做出的與被考核者實際工作情況有偏差的結論。p210答：對比效應65.（）是績效評估工作的最后一環，也是最為關鍵的一環，能否達到績效評估的預期目的，取決于績效反饋的實施。p237答：績效反饋（）含義BEST每一個大寫字母代表一個詞:描述行為，表達后果，征求意見，放眼未來p257答：BEST反饋（）是指客戶需要什么，就給什么p274答：愿望導向（）指的是通過-系列活動來應對客戶的績效差距p274答：需要導向（）是績效改進提高組織績效的核心要求,要實現結果導向p274答：結果導向()模型源于教學系統設計,它形象直觀地展示了設計與開發教學(培訓)及有關產品的過程。p276答：ARDIE(分析、設計、開發、實施、評價)衡量一個測驗的效標關聯效度有兩種做法（）p285答：同時效度的驗證和預測效度的驗證（）就是在人職選拔時對候選人實施該測驗，此外，也實施其他原有的選拔手段,但只以后者作為選拔的依據p285答：預測效度的驗證72.（）是一種相對的考核方法，不是以事先確定的考核要素和考核標準為考核尺度對被考核者的績效進行評價，而是通過與其他員工的比較來確定被考核者的績效水平，因此其他員工的績效表現直接影響著被考核者的績效考核結果p300答：比較類考核方法73.（）是一種絕對的考核方法，是以事先設計的考核要素和考核標準作為考核尺度來評價被考核者的績效表現，被考核者的考核結果取決于自己的績效表現，與其他員工的績效表現無關。p300答：量表類考核方法業績評定表所選擇的因素可分為兩種典型類型（）p307答：與工作有關的因素和與個人特征相關的因素（）通常為那些對工作發展有深遠影響，對工作本身、工作團隊或組織能夠產生較大作用，同時反映個人行為特征的事件p328答：關鍵事件（）由考核者通過觀察、記錄被考核者的關鍵事件，從而對被考核者的工作績效進行考評的一種方法。p329答：關鍵事件法（）,簡稱BSC,是美國哈佛商學院教授羅伯特.S.卡普蘭和咨詢公司總裁大衛.p.諾頓于1992年發明并推廣的p347答：平衡計分卡卡普蘭和諾頓|為此在《哈佛商業評論》上發表了第二篇關于平衡計分卡的重要論文（）p349答：《在實踐T中運用平衡計分卡》卡普蘭和諾頓他們出版了第一本平衡計分卡專著（）p349答：《平衡計分卡》卡普蘭和諾頓2001年他們出版了第二本關于平衡計分卡的專著（）p349答：戰略中心組織.一個企業尤其是大的集團公司內的績效考核往往是各種考核方法的結合。以（）為出發點，以（）為考核框架，以關鍵業績指標(KpI)來細化指標p356答：目標管理法(MBQ)平衡計分卡(BSC)KpI的理論基礎是（）p359答;二八法則目標管理法源自于（）p371答：彼得德魯克標桿管理的第一步（）p393.答：確定標桿的管理內容三．多選1.績效的特性（）p7答：多因性多維性動態性2.實施績效管理體系的兩個最常見目的卻是（）p12答：管理目的和開發目的3.國外績效管理的發展大致經歷了三個時期（）p22答：19世紀至20世紀初成本績效管理時期;20世紀初至20世紀90年代財務績效管理時期;20世紀90年代至今績效管理創新時期績效管理的理論基礎體系分為-般理論基礎和直接理論基礎兩個層次，其中（）是績效管理的立般理論基礎。p44答：控制論、系統論、信息論（）與績效管理密切相關，成為績效管理的直接理論基礎。p44答：目標管理、目標設置理論、激勵理論、成本收益理論，公平感理論、權變理論系統具有（）性質p47答：集合性層次性相關性在目標設定與績效之間還有其他一些重要的因素產生影響。這些因素包括（）p54答：目標的承諾、反饋、自我效能感、任務策略、滿意感西方許多心理學家和管理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論,大致可分（）p56答：需要激勵模式動機一目標激勵模式權衡激勵模式強化激勵理論成本收益理論與績效的關系（）p58答：自利性經濟性計算性根據現有的研究結果，員工的組織公平感主要來自于三個方面（）p59答：分配公平感程序公平感互動公平感績效考評系統的原則（）p61答：公平解釋原則平等對話原則相對穩定原則組織文化對績效管理的影響（）p66答：漠不關心的人力資源文化嚴厲的人力資源文化富有愛心的人力資源文化一體化的人力資源文化.戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括（）p90答;企業內外部環境分析戰略制定戰略實施測評與監控制定公司戰略的方法通常有（）p93答：有自上而下法、自下而上法上下結合法坎貝爾認為員工的績效有三個主要的決定因素（)p95答：陳述性知識程序性知識技能和動機在開發與設計績效管理體系時，包括哪幾個方面（）p100答：職位管理體系預算管理體系管理信息體系職位評估主要從三大要素評價職位等級（）p110答：職位責任大小職位責任范圍職位責任程度一項好的薪酬制度應該由（）p118答：相對穩定的部分(基本工資)和相對動態的部分(績效工資、獎金、績效加薪)組成一般而言，員工績效計劃及評估表格的主要組成要素（）p129答;被評估者信息評估者信息關鍵職責績效計劃及評估內容指標值的設定績效評估的周期能力發展計劃績效的緯度，即績效評價項目主要有（）p133答：工作業績工作能力工作態度?？冃гu價指標體系般（）部分組成p138答：評價指標指標標準評價尺度指標的權重績效評價指標的構成要素（）.p140答：指標名稱指標編號指標定義績效評價的內容主要包括三個方面（）p141答;業績能力態度績效評價標準系的特征（）p144答：完整性協調性比例性協調性的兩種形式（）p145答：相關性的協調延伸性的協調績效溝通的內容（）p161答：了解工作情況適時進行反饋全程實施輔導溝通的內容包括四個方面（）p165答；結果反饋問題診斷員工激勵行動計劃企業內部的信息種類很多，一般而言,可以將績效管理系統需要的信息分成兩類（）p183答：組織層面的信息和個人層面的信息績效信息收集可以有多種主體（）p188答：(1)

直接客戶。(2)總經理。

(3)員工。(4)管理者或直線主管(經理)。(5)同管理者的部門和管理者的員工有聯系的其他部門的經理和員工。(6)供應商，績效信息的收集原則（）p191

答：1.有目的的收集信息讓員工參與收集信息抽樣法收集信息將事實與推測區分繁簡適度原則定期考核可以分為（）p196答：日常考核月度考核季度考核年度考核不定期考核有兩方面的含義（）p196答：組織中對人員的提升所進行的考評主管對下屬的日常行為表現進行的考評按考核性質可分為（）p196答：定性考核定量考核效度的判斷方法（）p204答：內容效度預測效度結構效度對考核主體進行必要的培訓（）p211答：考核道德和考核紀律方面的培訓考核資料收集方面的培訓考核體系方面的培訓考核主體誤差方面的培訓36.績效考核內容的選取原則（）p218答：與企業文化和管理理念相一致對考評內容進行分類不考評無關內容考核要有側重行政管理人員的績效考核內容特點（）p222答：均勻性穩定性間接性行政管理人員的考核方向（）p222答：市場公司業務部門員工績效反饋根據被考核者的參與程度分為三種（）p239答：指令式，指導式，授權式。p239績效分析包括（）p281答：需求評估原因分析績效改進的評價可分為（）p284答："形成性評價”、“總結性評價”、“證實性評價”和“元評價”一般來說，在設計績效考核指標時，有四個基本的要素需要著重考慮（）p303答：戰略相關性標準的缺陷標準的污染可靠性。關鍵事件法包括（）個重點p329答：觀察書面記錄員做的事情提供有關工作成敗的關鍵事件關鍵績效指標體系的特征（）p363答:系統性可控和可管理性價值牽引和導向性建立KpI指標的要點在于（）p363答:系統性計劃性流程性確定工作產出的四個原則（）p364答：增值產出客戶導向結果導向確定權重原則在設定績效指標時，通?？紤]兩類標準（）p367答：基本標準卓越標準標桿的管理分類按內容分為（）p386答：產品標桿管理過程的標桿管理管理的標桿管理戰略的標桿管理最佳實踐標桿管理標桿的管理分類按收集方法分為（）p388答：單項的標桿管理合作的標桿管理四．名詞解釋1.工作分析 p68答:工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務分析,工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率?？冃藴蕄134答：指與其相對應的每一目標任務達到的績效要求結果績效目標p134答：指員工在特定條件下應取得的階段性成果，一般可以量化績效評價p139答：指標指的是對被評價者的績效(工作態度、工作行為、個人能力、業績等因素)進行評價的各項目績效評價尺度p149答：是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具績效輔導答：是指在管理者進行管理和員工接受管理的的過程中，通過雙向溝通,使員工知道管理者希望他們做什么怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息7.非正式溝通方法p174答：沒有事先的計劃，沒有正式會議或書面形式，只是利用非正式的會議、閑聊、喝咖啡的間歇時間進行簡短的交談?？冃Э己藀195答：通常被稱為績效評估、績效評價或業績考核,它是運用科學的考核方法依據職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。定性考核p196答：是由評估人在充分觀察和征詢意見的基礎上對員工績效所做的較為籠統的評價首因誤差p208答：也稱第一印象誤差，,是指員工在績效計劃實施初期的績效表現對考核者考核其以后的績效表現會產生延續性影響。10.嚴格化傾向p209答：當考核主體在考核中有意提高考核標準、對被考核者所做的評價往往低于其實際業績的傾向，我們稱之為嚴格化傾向11溢出誤差p210

答：用子溢出誤差是指因被考核者在考核期之前的績效失誤而降低其考核等級?？冃嬲刾243答：是指績效結果反饋者與被考評人之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論?？冃Ц倪Mp272答：是一個整體性和系統化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法,并選出最具經濟效益的實施方案，從而提高組織績效。特殊獎金認可計劃p290答：是在員工努力的程度超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。自我報告法p304答：也稱為報告法，通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進行總結與評估的一種方法因素考核法p309答：也稱因素評價法，是一種應用非常廣泛的崗位價值評價定量方法平均比較法p321答：是簡單排序法的一種演變,要求將每一

一個被評估者的工作業績與其他所有被評估者進行比較，最后獲得有利對比結果最多的員工，在績效考核記錄中排在最前面，相反，獲得有利對比結果最少的員工，則排在最后。不良事故考核法p332答：是通過對預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核20.360度績效反饋p335答：也稱為全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者,全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為工作標準法p343答：也稱作勞動標準法或勞動定額法，是把員工的實際工作或工作標準與已制定的工作標準或勞動定額相比較來考核員工工作績效的一種常用考核方法競爭標桿管理p386答：指以競爭為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭五．簡答1.績效管理的特點p8答：目標導向強調發展以人為本系統思維注重溝通2.績效管理的目的p9答：戰略目的管理目的開發目的信息傳遞目的組織維持目的檔案記錄目的績效管理的基本流程p26答：績效計劃績效實施績效評價績效應用績效改進企業要真正實現從績效考核到績效管理的轉化,需要具備相應的條件有哪些p37答：實行戰略管理形成合理的組織體系擁有扎實的管理基礎工作具備績效導向的企業文化績效考評系統的建立機制p62答：員工參與機制自我評定的機制反饋機制申訴機制績效信息收集系統工作分析對績效管理環節的作用p74答：職位描述是績效目標評估指標的來源職位的工作關系決定了績效評估關系工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式績效目標的重要性p133答：(一)

為員工提供行動指南

,有利于員工進行自我管理(二)

有助于員工了解

自己的工作在組織中的價值(三)為績效實施和績效評價提供主要的依據績效目標的制定原則答：(一)目標是具體的(二)自標是可衡量的(三)目標是可達到的(四)目標是與公司和部門目標高度相關的設置績效評價指標的基本要求p140答：戰略一致性指標內涵清晰明確指標獨立性指標具有針對性指標具有可測量性績效評價標準的要求p143答：1.標準評價標準的要求2.標準是可以達到的3.標準是人為所知的4.標準是經過協商而制定的5.標準要盡可能具體而且可以衡量6.標準要有時間限制7.標準是可以改變的定期面談的優缺點p171答：優點1..溝通程度較深2.可以對某些不便公開的事情進行溝通3.員工容易對管理者產生親近感，氣氛4.管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，溝通障礙少缺點：1.難以進行團隊間的溝通2.面談容易帶有個人感情色彩

12.團隊會議的優缺點p173答：優點：1.便于團隊溝通2.縮短信息傳遞的時間和環節缺點：1.耗費時間長，難以取得時間上的統一性2.有些問題難以在公開場合進行討論3.容易流于形式，走過場4.大家對會議的需求不同，對信息會有選擇性的過渡13.避免考核者誤區的措施p210

答：考核者誤區主要是由于考核者的心理原因或個人偏見所導致，通常難以完全避免,但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就可以使其對績效考核結果的影響減少到最小程度。因此，通過使考核者了解這些誤差來避免他們的發生是最直接也是最有效的方法。14.績效反饋的作用p238答：首先,績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸Ｆ浯?績效反饋是提高績效的保證最后,績效反饋可以排除目標沖突,有利于增強企業的核心競爭力?？冃Х答伒幕驹瓌tp241答：(一)經常性原則(二)對事不對人原則(三)多問少講原則（四）著眼未來原則（五）正面引導原則（六）制度化原則績效面談的意義p243答：1.有助于正確評估員工的績效2.有助于探討績效未合格的原因所在購的原因所在并制定績效改進計劃3.有利于管理者向被管理者傳遞組織的的期望4.有助于員工形成個人績效合約績效考核結果應用的原則p269答：(一)以以為本，促進員工科學、全面、可持續的發展（二）將員工個體與組織發展聯系起來，，實現員工與企業共同發展的良好愿景(三)統籌兼顧,綜合運用，為其他人力資源管理模塊提供良好基礎績效考評方法選擇的影響因表p300答：績效考核方法的選擇是一個權變且靈活的過程?？冃Э己朔椒ㄟx擇首先取決于組織的考核文化和管理特征，然后取決于考核目的、考核對象、考核成本、管理者能力和態度等因素。理想的考核方法便于操作，考核結果公正客觀,并能有效實現預期的考核目的。不同的企業有不同的情況，不同的績效考核方法適用于不同的條件。企業不可能都選擇同樣的績效考核方法,同一個績效考核方法也不可能適用于所有的企業，即使同一家企業,不同的部門和崗位也由于其性質的不同難以用一種考核方法來評估其績效。因此我們經常會看到一種現象:有些企業采用一種績效考核方法而大獲成功,另一些企業采用同樣的方法不僅沒有積極的效果，反而產生了大量的負面影響。這就涉及到我們接下來要談到的績效考核方法在選擇的時候所必須考慮的影響因素。使用行為錨定等級評價法考評需要注意的問題p319答：1.注意不要對生產效率產生負面影響。2.避免過分強調等級排序后影響團隊協作和團隊績效3.防止因為績效考評造成優秀人才的流矢

配對比較法的優缺點p324答：配對比較法的優點在于:第一，考慮了每一個員工與其他員工的績效比較，可得到對每個人的綜合評價,并且可得知每個人的長短處第二，配對比較法判斷范圍小，準確度高,特別適用于工作績效能夠量化的崗位，而且通過被評估者兩兩之間的比較最終得出的評估結果更為可靠。在沙及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用這種方法。配對比較法的缺點在于:第一，隨著組織的扁平化控制幅度擴大，一旦被評估者人數過多,評估的工作量就會很大。因為配對的次數是按n(n-

1)/2(n代表人數)的公式增長，如果對5個員工進行評估，評估者需要配對評估10次，10個員工則需要配對45次，如果有50個被評估者，就需要比較1255次，因此這種方法對被評估者的人數規模有定的限制，一般

10人左右，人

數過多則不適宜采用這種方法;第二,由于評估標準比較模糊，具有主觀性，因此評估的準確性與公平性常受到質疑，評估實際的信度和效度取決于評價者本人;最后,因為配對法對員工的績效評估是由相對比較得來，因此員工本人不清楚如何才能改進自己的績效。使用360度績效反饋的注意事項p341答：1.考核表的設計及考核者范圍界定要合理。2.高層領導的支持。3.對考核者的培訓必不可少。4.注意考核過程一致。5.慎重使用360度考核的結果。關鍵績效指標的原則p361答：1.目標導向原則2.可操作性原則3.過程控制原則關鍵績效考評法的優劣勢p362答：關鍵績效考評法的優點在于:

第一，避免了因戰略目標的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者提供了客觀的標準和角度來制定基于戰略、支持戰略的各級目標。第二，關鍵績效指標考評法有助于各級管理者意識到本身、本部門在組織戰略實施中的位置和職責。關鍵績效考評法的缺點在于:第一，雖然它正確的強調了戰略的成功實施必須有-套與戰略緊密相關的關鍵績效指標體系來保證，卻沒有提供一套明確的、具有操作性的、行之有效的流程作為制定關鍵績效指標體系的指導,FKpI考評法總體上顯得比較粗糙。第二,FKpI考評法沒有提供一套完整的、對操作具有指導意義的框架體系。標桿管理的作用p384答：1.追求卓越2.流程再造3.持續改善4.創造優勢，創造核心競爭力5.有助于建立學習型組織六.論述績效管理的作用p13答：萊文森曾指出，“多數正在運用的績效評估系統都有許多不足之處,這一點已經得到廣泛認可?？冃гu估的明顯缺點在于:對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的;不同管理者的評定不能比較;反饋延遲會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自已很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為,績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展;促進形成一個更以績效為導向的企業文化;有效激勵員工，使得他們更加投人地工作;促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感;增強團隊凝聚力,改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放的關系;給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。戰略性人力資源管理與傳統人事管理的區別p87

答：戰略性人力資源管理指的是組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分;傳統人事管理則指為完成組織任務,對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理,使人與事達到良好的匹配?？冃в媱澋闹贫ㄔ瓌tp127答：不論是對于公司進行經營:業績計劃,還是員工進行績效計劃，在制定績計劃時應該注意以下原則：（1）與公司發展戰略和和年度鎮效放計劃相一致原則（2）突出重點原則（3）三)可行性原則(四)全員參與原則(五)足夠激勵原則(六)客觀公正原則(七)綜合平衡原則(八)職位特色原則書面報告的優缺點p169答：優點：1.節約了管理者的時間2.解決了管理者和員工不在同一地點的問題3.培養員工邊工作邊總結進行系統思4.培養員工的書面表達能力5.可以在短時間內收集大量信息缺點：1.信息單向流動,從員工到管理者2.容易流于形式，員工厭煩寫報告3.適用性有限，不適合以團隊為工作績效溝通的技巧p178答：(一)堅持績效訓誠的原則(二)慎用評論和批評(三)不要輕易挑釁性提問(四)避免不適當的勸告和肯定(五)不要貿然提供建議和命令(六)注意語言使用的技巧(七)不要言過其實(八)注意態度的評估(九)要言之有物信息收集與分析的目的和意義p185.答：管理者收集信息并不是無目的的，也不是為了顯得很忙或為了打發時間。收集信息的目的是為了解決問題或證明問題。解決問題首先需要知道存在什么問題以及什么原因導致了這一-問題，