一、緒論（一）背景、目的及意義1.背景股權(quán)激勵(lì)這一概念的提出及制度的設(shè)計(jì)最早產(chǎn)生于美國，起初因?yàn)楣芾碚叩姆e極性因稅務(wù)負(fù)擔(dān)過重而下降而被引用。而后因美國股份制企業(yè)日益增多，委托代理的問題也逐漸暴露出來，甚至造成了人才流失嚴(yán)重的局面，為了解決這些問題，并且協(xié)調(diào)好股東與管理者的關(guān)系，股權(quán)激勵(lì)這一機(jī)制被美國企業(yè)廣泛引用。隨著改革開放開始，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)邁入井噴式發(fā)展階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，人才與資本成了企業(yè)寶貴的財(cái)富。為了解決挽留企業(yè)內(nèi)部人才與管理層，讓企業(yè)利益得到保障的同時(shí)企業(yè)得以發(fā)展，在20世紀(jì)90年代，股權(quán)激勵(lì)制度被引入國內(nèi)。在經(jīng)歷了漫長的探索后，國內(nèi)邁入了緩慢發(fā)展階段。在這個(gè)階段，國內(nèi)企業(yè)嘗試實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的方式繁多，但效果卻一直不盡如人意，存在的各式各樣的問題也急需處理。直到之后幾年我國頒布了股權(quán)分配的相關(guān)法律、證監(jiān)會(huì)出臺(tái)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的方法，我國的股權(quán)激勵(lì)制度迎來了穩(wěn)定規(guī)范的發(fā)展階段。2013年，中國證監(jiān)會(huì)向社會(huì)公開征求意見，意在建立健全的、規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)與監(jiān)管制度，同時(shí)也意味著我國股權(quán)激勵(lì)制度步入完善階段。盡管如此，國內(nèi)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)制度仍存在著一定的不足，這也導(dǎo)致部分企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)行失敗。如今股權(quán)激勵(lì)制度仍存在何種問題？應(yīng)如何解決？這是我國股權(quán)激勵(lì)制度發(fā)展完善的關(guān)鍵。2.目的由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，造成了人才流動(dòng)、資本流動(dòng)、資源流動(dòng)現(xiàn)象加劇，如何挽留本公司的人才、讓公司得到發(fā)展成了公司必須面對(duì)的一個(gè)難關(guān)，對(duì)此，我國上市公司紛紛推出了各種股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。本文旨在通過研究華為與恒大兩家上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，分析其計(jì)劃的有效性與合理性，研究存在的問題和原因，給出建議并進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)出上市公司普遍可能遇到的問題、原因及相關(guān)建議，希望能為我國上市公司提供自己綿薄之力。3.意義對(duì)企業(yè)發(fā)展而言，股權(quán)激勵(lì)這種方式可以增加職工與企業(yè)之間的聯(lián)系，激勵(lì)企業(yè)管理人員在公司的發(fā)展規(guī)劃中選擇可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)方案，從而有效減少高管過分追求個(gè)人利益而損害企業(yè)發(fā)展的其他不良行為，抵制敵意兼并，可以將企業(yè)內(nèi)部難以發(fā)揮效益的資金推回市場(chǎng)。本文通過研究恒大集團(tuán)與華為公司股權(quán)激勵(lì)模式的研究對(duì)比，得以總結(jié)出大部分我國公司建立股權(quán)模式出現(xiàn)的一些問題，并提出解決建議，給我國尚未實(shí)施和準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激勵(lì)模式的公司一些啟示，使得我國公司健全地發(fā)展，為祖國經(jīng)濟(jì)添磚加瓦。（二）本論文相關(guān)的國內(nèi)研究動(dòng)態(tài)綜述本文是在閱讀了公司企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度存在的各種問題研究的相關(guān)文獻(xiàn)后，結(jié)合我國以及各企業(yè)公司現(xiàn)狀，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上對(duì)伊利集團(tuán)與華為公司的股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行案例研究分析，提出完善的方法與對(duì)策，并對(duì)問題方法進(jìn)行總結(jié)。馬晨旭（2019）利用現(xiàn)代股權(quán)激勵(lì)理論對(duì)新東方教育科技集團(tuán)中層以及基層管理者的股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了分析，從研究區(qū)域尚不完整的中低層管理人員的角度入手，根據(jù)人員需求與實(shí)際情況構(gòu)思了相關(guān)改進(jìn)策略。他認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)制度是人的價(jià)值的肯定，他的目標(biāo)要對(duì)準(zhǔn)能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的人。田淼（2018）認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)制度最重要的是挽留人才，而不要僅僅局限于盈利，要讓股權(quán)激勵(lì)方案符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況。王晗（2018）認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)不完善、管理層缺乏競(jìng)爭(zhēng)、薪酬管制機(jī)制和績效考核體系的不足會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃失敗，需要保證股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)科學(xué)、合理。該文獻(xiàn)對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果分析和對(duì)企業(yè)外部環(huán)境研究較少，存在一定的限制。邵亞蕾（2019）認(rèn)為好的股權(quán)激勵(lì)方案能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展起正向，但激勵(lì)模式單一、監(jiān)管制度和績效考核制度的不完善會(huì)影響激勵(lì)效果。楊婧林（2017）認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)效短、缺乏有效監(jiān)管和資本市場(chǎng)的影響會(huì)導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)方案的失敗，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的治理、有效的監(jiān)管手段和有效的績效考核手段是良好的改進(jìn)措施。魏書妍（2019）認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)創(chuàng)新績效影響關(guān)系微弱，科技人員的股權(quán)激勵(lì)方式可引入“創(chuàng)新能動(dòng)性”這一變量創(chuàng)建新的“科技人員股權(quán)激勵(lì)方式→創(chuàng)新能動(dòng)性→企業(yè)創(chuàng)新績效”模型來研究科技人員股權(quán)激勵(lì)。李嘉慧（2019）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)知識(shí)密集的高新技術(shù)企業(yè)來說是大勢(shì)所趨，通過延長激勵(lì)有效期、合理選擇范圍、合理定制授予價(jià)格以及合理定制解鎖條件可以優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方式。李曉瑩（2019）認(rèn)為要對(duì)高管的認(rèn)購的股價(jià)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，適當(dāng)提高業(yè)績考核指標(biāo)，同時(shí)擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍，使股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃可以更好地與企業(yè)特點(diǎn)緊密結(jié)合，不要把激勵(lì)變成高管特殊化。王可凡（2019）認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要全面考慮外部環(huán)境的變化，同時(shí)激勵(lì)期限與考核指標(biāo)的彈性也要納入考慮范圍。（三）論文的創(chuàng)新點(diǎn)綜合上述文獻(xiàn)來看，國內(nèi)大多數(shù)文獻(xiàn)都是對(duì)一家公司的股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行案例分析，而本文利用現(xiàn)今股權(quán)激勵(lì)的理論知識(shí)，通過對(duì)兩家不同領(lǐng)域不同上市公司的股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行對(duì)比、分析，較為系統(tǒng)地研究整合出我國上市公司股權(quán)激勵(lì)方案存在的主要問題，并根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)實(shí)狀況來提出完善股權(quán)激勵(lì)模式的對(duì)策方案，總結(jié)出我國上市公司普遍存在的問題以及一些建議。（四）論文主要研究內(nèi)容與方法本文的框架共分為六個(gè)部分，各部分具體安排如下：第一部分：緒論，主要介紹研究目的意義、國內(nèi)外背景、研究現(xiàn)狀及創(chuàng)新點(diǎn)。第二部分：相關(guān)概念和理論，主要介紹股權(quán)激勵(lì)的基本概念、理論和績效評(píng)價(jià)方法。第三部分：主要對(duì)華為公司的股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行分析研究，首先是背景，其次對(duì)其方式和效果進(jìn)行分析研究，找出其存在的問題并提出可行建議。第四部分：主要對(duì)伊利集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行分析研究，首先介紹背景，其次對(duì)其方式和效果進(jìn)行分析研究，找出其存在的問題并提出可行建議。第五部分：兩家公司股權(quán)激勵(lì)模式的對(duì)比，主要介紹兩家公司股權(quán)激勵(lì)模式的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)，進(jìn)行一個(gè)總結(jié)。第六部分：研究結(jié)論和啟示。本文采用案例分析法，對(duì)華為與恒大兩家公司的股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行案例分析研究。其次使用了比較分析法，比較分析兩家公司股權(quán)激勵(lì)模式的共同與不同之處。還使用了文獻(xiàn)分析法，通過對(duì)文獻(xiàn)的收集使用，對(duì)案例的借鑒分析，總結(jié)出兩家公司股權(quán)激勵(lì)的問題與建議。二、股權(quán)激勵(lì)相關(guān)概念與理論（一）股權(quán)激勵(lì)的基本概念股權(quán)激勵(lì)是目前最常用的激勵(lì)員工的方式之一，為了公司的發(fā)展，激勵(lì)、挽留本公司的核心人才，避免內(nèi)部員工做出損害公司利益的事情，通過分予一定激勵(lì)對(duì)象份額的股權(quán)，使激勵(lì)對(duì)象的利益與公司緊密聯(lián)系一起，讓激勵(lì)對(duì)象從一個(gè)經(jīng)營者、受雇者變成公司的經(jīng)營管理者，從而公司得以獲得更大收益的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)又有激勵(lì)對(duì)象一同承擔(dān)這種雙贏的局面。股權(quán)激勵(lì)之一制度可以對(duì)公司經(jīng)營者的行為進(jìn)行約束，使得二者利潤一致、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的同時(shí)又解決了公司與經(jīng)營者之間的矛盾，公司得以上下一心和諧發(fā)展。（二）股權(quán)激勵(lì)的主要模式1.股票期權(quán)模式股票期權(quán)是公司對(duì)員工長期激勵(lì)的方法之一，對(duì)員工具有一定的激勵(lì)和約束作用。一般是公司與激勵(lì)對(duì)象以約定好的價(jià)格購買一定期限內(nèi)的公司普通股的權(quán)利，這種方法能夠很好地使公司與員工的利益相掛鉤，并可以降低委托代理成本。股票期權(quán)模式具有不可轉(zhuǎn)讓性與選擇性，不可轉(zhuǎn)讓性指的是股票期權(quán)是不可以轉(zhuǎn)讓他人的，而選擇性指的是激勵(lì)對(duì)象可以在行權(quán)期限內(nèi)根據(jù)本人意愿以及公司的股票市價(jià)選擇行權(quán)或者不行權(quán)。此模式由于激勵(lì)效果與股價(jià)有很大的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，所以一般較為適合初期發(fā)展企業(yè)而不適合發(fā)展成熟的企業(yè)。2.限制性股票模式限制性股票作為創(chuàng)業(yè)初期或者業(yè)績低迷的公司常用的一種長期激勵(lì)手段，限制性在于行權(quán)條件。若要通過出售限制性股票來獲取收益，必須得完成既定的考核業(yè)績目標(biāo)或者工作一定的時(shí)間，若是在此之前持股人員有解聘或者離職行為，該限制性股票都不會(huì)被行權(quán)。因?yàn)橄拗菩怨善辈煌诠善逼跈?quán)模式需要支付權(quán)利金，持股人員會(huì)把注意力集中于完成考核的業(yè)績目標(biāo)當(dāng)中，有利于公司的發(fā)展。3.虛擬股票模式虛擬股票模式顧名思義就是公司授予激勵(lì)對(duì)象虛擬的股票，作為一種激勵(lì)時(shí)效較短的短期激勵(lì)手段，因其靈活多變的形式而廣受使用。使用虛擬股票模式，該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會(huì)發(fā)生改變，受激勵(lì)人員也不可對(duì)虛擬股票進(jìn)行出售和轉(zhuǎn)讓，只需要等待公司支付股票的收益即可。其短期激勵(lì)效果明顯的同時(shí)，其缺點(diǎn)是需要巨大的資金支持，會(huì)給公司帶來一定的資金壓力，所以適合公司資金較多的公司。4.股票增值權(quán)模式股票增資權(quán)模式可以當(dāng)作是虛擬股票模式的特殊模式，通過此模式受激勵(lì)的員工沒有實(shí)際的股權(quán)、分紅權(quán)等權(quán)利，也不可進(jìn)行出售轉(zhuǎn)讓，受激勵(lì)員工在股票價(jià)值上升時(shí)選擇行權(quán)即可獲得收益。它不需要員工購買，也不需要員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但與業(yè)績考核的聯(lián)系較小，因而激勵(lì)效果也不明顯，同時(shí)使用該模式對(duì)公司的資金與股價(jià)也有一定的要求。（三）股權(quán)激勵(lì)的基本理論1.委托代理理論在上個(gè)世紀(jì)三十年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過一系列研究發(fā)現(xiàn)如果讓公司的所有者來經(jīng)營公司會(huì)讓公司的發(fā)展受到很多弊端影響，因此提出了“委托代理理論”，其核心為公司的所有者招聘代理人、委托人去經(jīng)營管理公司，而公司所有者不參與經(jīng)營的同時(shí)其權(quán)力不變。但隨之而來的問題是所有者與委托人的思想、目標(biāo)不一定一致，所有者希望企業(yè)的利益得到保障，但委托人會(huì)因?yàn)樽陨淼睦娑艞壍粢徊糠止镜睦妫哂纱顺霈F(xiàn)矛盾與爭(zhēng)執(zhí)。若是能夠規(guī)范委托人的行為，使所有者與委托人二者的利益相結(jié)合，把聘請(qǐng)委托人帶來的弊端解決，公司的利益與發(fā)展便可以得到保障。2.人力資本理論上世紀(jì)60年代，兩位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨與貝克爾發(fā)覺人力資本對(duì)企業(yè)的長久發(fā)展有很大的幫助，故而提出了人力資本理論。人力資本不同于機(jī)器、廠房等實(shí)物資本，它屬于無形資本，是體驗(yàn)出人的價(jià)值的因素。人可以通過技術(shù)、知識(shí)來證明自己的價(jià)值，而這些價(jià)值會(huì)通過企業(yè)反映出來，一個(gè)企業(yè)的人力資本越充足，代表該企業(yè)有價(jià)值的人才越多，該企業(yè)在市場(chǎng)上則越有競(jìng)爭(zhēng)力。隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多的企業(yè)重視人力資本，許多企業(yè)大力培養(yǎng)各種人才，并下放到企業(yè)的各個(gè)崗位之中為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。如何約束人才的不道德行為，挽留本公司的核心人才，讓人才得到價(jià)值的自我滿足，也是各大企業(yè)考慮的問題，由此，采取適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)就會(huì)構(gòu)筑出一道橋梁，讓人才的行為規(guī)范、自我價(jià)值得到提升的同時(shí)，公司也能留住人才并且長遠(yuǎn)發(fā)展。3.激勵(lì)理論對(duì)于公司的所有者來說，如何讓公司的管理者和員工為公司的發(fā)展奮斗，讓公司的內(nèi)部人才的潛力得到激發(fā)，價(jià)值得到提升是一個(gè)值得思考的問題，也是激勵(lì)理論的核心要素。在盛行的激勵(lì)理論中，以馬斯洛的需求層次理論與赫茨伯格的雙因素理論最為人所熟知。馬斯洛通過研究，發(fā)現(xiàn)人是通過需求的滿足來進(jìn)行自我認(rèn)定和自我價(jià)值提升，由此把人的需求分成生理、安全、社會(huì)、尊重與自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面。赫茨伯格的雙因素理論將影響人工作態(tài)度與狀態(tài)的原因分為兩個(gè)方面，一方面為保健因素，另一方面為激勵(lì)因素。而企業(yè)要做的，就是充分了解并滿足員工的積極需求，把控住能調(diào)動(dòng)員工心情與狀態(tài)的因素，給予員工積極的心理暗示，由此調(diào)動(dòng)員工的工作狀態(tài)，公司與員工的價(jià)值得到提升的同時(shí)保障公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，也是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的核心要點(diǎn)。（四）股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象一般來說，公司的激勵(lì)對(duì)象是對(duì)公司的發(fā)展與影響較為重大，抑或是對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的員工，這些員工的貢獻(xiàn)、價(jià)值、能力都難以替代，一旦流失，對(duì)于公司來說是一個(gè)巨大的損失。許多專家研究表明，激勵(lì)的對(duì)象不能為獨(dú)立董事，因?yàn)橐坏ⅹ?dú)立董事作為公司股權(quán)激勵(lì)的人員，會(huì)導(dǎo)致獨(dú)立董事的作用下降，喪失獨(dú)立董事的獨(dú)立性，甚至導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題。根據(jù)多方考慮選擇公司的激勵(lì)對(duì)象的效果，把公司的核心管理人員、核心技術(shù)人員作為激勵(lì)對(duì)象造成的效果的最好的，因?yàn)楣芾韺诱莆罩疚磥戆l(fā)展的方向，技術(shù)人員是公司在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而范圍上的選擇應(yīng)該是面向廣大員工，根據(jù)其創(chuàng)造的價(jià)值與貢獻(xiàn)來衡量其是否應(yīng)該作為激勵(lì)對(duì)象。（五）股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件上市公司為了公司發(fā)展，根據(jù)公司自身情況對(duì)公司的員工進(jìn)行有條件的獎(jiǎng)勵(lì)，這些條件就是行權(quán)條件。行權(quán)條件的設(shè)置可以與公司的股價(jià)、利潤指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)等掛鉤，再輔以其他因素構(gòu)建成一個(gè)完善的可以反應(yīng)公司各個(gè)方面的公司績效考核體系，行權(quán)難度不可以設(shè)置得過于簡(jiǎn)單，以免達(dá)不到激勵(lì)效果。（六）股權(quán)激勵(lì)的績效評(píng)價(jià)方法上市公司對(duì)員工績效考核的評(píng)價(jià)方法一般采取打分制，通過對(duì)員工的職業(yè)、精神、業(yè)績等方面進(jìn)行考核，盡管不同公司考核的側(cè)重方向不同，但大都偏向于對(duì)員工的業(yè)績考核。一套完善的績效評(píng)價(jià)方法對(duì)于公司的發(fā)展是一個(gè)強(qiáng)有力的基礎(chǔ)，可以篩選出公司值得培養(yǎng)的人才與應(yīng)當(dāng)施與懲戒的蛀蟲。三、華為公司的股權(quán)激勵(lì)模式分析（一）背景華為科技有限公司于1987年成立，是全球聞名的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，其技術(shù)、經(jīng)營、創(chuàng)新、合作方面在全球處于前列，為客戶和消費(fèi)者提供了優(yōu)秀的產(chǎn)品與服務(wù)。作為世界500強(qiáng)企業(yè)，華為的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，其成功也絕非偶然，其逐步完善的員工持股計(jì)劃是華為成功的重要因素之一。華為公司股東會(huì)的股權(quán)結(jié)構(gòu)由任正非和工會(huì)組成，工會(huì)的成員為華為公司的持股員工。（二）華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度華為公司作為一家非上市公司，其股權(quán)激勵(lì)模式為使用虛擬受限股的員工持股計(jì)劃，有學(xué)者研究后籠統(tǒng)地把華為公司的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展分為三個(gè)階段：1.資金籌集階段在第一個(gè)階段，華為公司開始摸索一套屬于他們自己的股權(quán)激勵(lì)模式。由于研發(fā)投入大、資金緊缺、融資困難等一系列問題的產(chǎn)生，華為最終決定使用虛擬受限股的員工持股計(jì)劃，來進(jìn)行公司的內(nèi)部集資。在當(dāng)時(shí)，華為稱之為員工集資行為，參股價(jià)格為十元一股，15%的稅后利潤作為分紅，面向的群體是公司的技術(shù)骨干和管理精英，由此華為獲得了寶貴的發(fā)展基金。2.股權(quán)激勵(lì)階段1997年，華為公司參考著深圳市頒布的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》對(duì)員工持股制進(jìn)行了一次改革，把61%的股份從當(dāng)時(shí)員工手上轉(zhuǎn)移到華為公司工會(huì)名下，減輕了公司的資金壓力的同時(shí)，也演變成了華為公司重要的激勵(lì)手段。該制度與工資、年終獎(jiǎng)等因素構(gòu)成了華為的薪資體系，一元一股的價(jià)格與超過70%的回報(bào)率給予了員工極大的激勵(lì)，公司內(nèi)部員工甚至可以通過公司內(nèi)部銀行貸款來購買股票，華為公司借此網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀的人才。3.制度規(guī)范階段2001年華為公司開始對(duì)股權(quán)制度進(jìn)行一系列的變革，首先是把激勵(lì)制度改為“虛擬受限股”，不再一元一股的同時(shí)以每年末凈資產(chǎn)折算期權(quán)價(jià)值，員工離開公司需按上年股價(jià)把股權(quán)轉(zhuǎn)讓回公司。除此之外，減少新期權(quán)的配發(fā)、把分配傾斜于優(yōu)秀人才，對(duì)普通員工進(jìn)行中長期激勵(lì)，標(biāo)志著華為公司立下了找尋到了激勵(lì)方向原則，股權(quán)激勵(lì)制度從自由逐步轉(zhuǎn)向規(guī)范階段。（三）華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的效果表3-1華為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)表等級(jí)評(píng)價(jià)說明比例A實(shí)際績效通常超出預(yù)期的計(jì)劃/目標(biāo)或工作職責(zé)/部門要求在計(jì)劃/目標(biāo)10%或工作職責(zé)/部門要求的所有方面都有出色的結(jié)果。B實(shí)際績效達(dá)到或部分超出預(yù)期的計(jì)劃/目標(biāo)或工作職責(zé)/部門要求，并在40%計(jì)劃/目標(biāo)或工作職責(zé)/部門要求中涉及的主要方面取得突出成果。C正常的實(shí)際表現(xiàn)基本滿足預(yù)期的計(jì)劃/目標(biāo)或工作職責(zé)/部門要求，沒有45%明顯的錯(cuò)誤。D不符合預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或工作職責(zé)/部門要求的實(shí)際績效，并且在許多方5%面或主要方面存在明顯的缺陷或錯(cuò)誤。（資料來源：華為官網(wǎng)：2018年華為年報(bào)）通過上面的評(píng)價(jià)表可得出，華為公司設(shè)置的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，故公司里的評(píng)價(jià)等級(jí)達(dá)到A的員工比例只有10%，而將近一半的員工考核等級(jí)為C，即達(dá)到正常業(yè)績的員工占了將近一半。對(duì)于華為公司來說，這樣有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)相比于部分國內(nèi)公司的評(píng)價(jià)更具有激勵(lì)效果，也不會(huì)因?yàn)樗鶅冬F(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)而讓公司員工產(chǎn)生惰性和貪婪心。總體上看，華為公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是較為成功的：從人力資本理論角度上看，華為公司對(duì)人才十分重視，在創(chuàng)業(yè)初期通過激勵(lì)手段就吸引了一部分人才，在企業(yè)發(fā)展中后期的激勵(lì)制度更是解決了老員工的惰性同時(shí)調(diào)動(dòng)了新員工工作的積極性，為華為的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。從激勵(lì)理論的角度上看，華為的激勵(lì)制度無論是調(diào)動(dòng)積極性還是賦予滿足感都做到了良好的程度，華為公司的員工大都可以做到與企業(yè)一同奮斗。（四）華為公司股權(quán)激勵(lì)制度存在的問題及其原因1.高強(qiáng)度工作帶來的弊端華為公司國內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境導(dǎo)致員工心里壓抑，考評(píng)與加班掛鉤導(dǎo)致員工高強(qiáng)度工作增加了員工壓力，派遣到國外拓展業(yè)務(wù)的中國員工常年不能回家，要回家需要嚴(yán)格遵守規(guī)定等情況，員工對(duì)公司的歸屬感不如預(yù)想中的強(qiáng)烈。2.激勵(lì)制度尚未完善華為公司的“飽和配股制”在各個(gè)級(jí)別員工配股飽滿后不再進(jìn)行新的配股，導(dǎo)致新員工對(duì)購買股票的熱情有一定的影響，而且頻繁地變動(dòng)買賣股票顯得股價(jià)十分混亂，股權(quán)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，制度的不夠規(guī)范出該制度在長期激勵(lì)的能力上欠缺，只可用作短期，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有一定的影響。3.監(jiān)管制度尚未完善盡管監(jiān)管機(jī)制在20年來不斷改善，但到今時(shí)今日仍存在一些弊端。在約束行為、獎(jiǎng)懲、經(jīng)營評(píng)價(jià)等方面與監(jiān)管機(jī)制成熟的公司相比還有一定量的差距，其經(jīng)營者內(nèi)部的監(jiān)管機(jī)制的缺乏、經(jīng)營者外部監(jiān)管機(jī)制的不完善都亟需改進(jìn)。（五）相關(guān)建議1.重視人才、以人為本在公司為員工塑造一個(gè)輕松的、以人為本的、開放的環(huán)境對(duì)員工的身體健康與心理狀況有很好的調(diào)節(jié)能力，可以緩解員工工作帶來的壓力同時(shí)能夠調(diào)動(dòng)起員工工作的狀態(tài)，能夠激發(fā)員工的潛力，員工的工作效率也能夠有進(jìn)一步的提高。重視公司人才培養(yǎng)，作為一家科技型公司，加強(qiáng)對(duì)公司人員的技能培養(yǎng)、給予員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)吸引、挽留人才有重大作用，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行思想道德培訓(xùn)，重視公司內(nèi)部文化建設(shè)，可以加強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感，加強(qiáng)員工對(duì)自我崗位的認(rèn)知，規(guī)范員工的行為。2.進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)模式與監(jiān)管機(jī)制國內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)制度發(fā)展落后于美國等國家，華為公司可以借鑒國外使用虛擬股權(quán)計(jì)劃成功的案例，從公司基礎(chǔ)設(shè)置到長期計(jì)劃進(jìn)行修正，對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)與股權(quán)模式進(jìn)行調(diào)整，激勵(lì)對(duì)象的選擇也進(jìn)行多方面考察，考慮公司各方面因素，降低公司內(nèi)部人為干擾的情況的發(fā)生此書，營造公平公正的評(píng)選氛圍。建立對(duì)經(jīng)營者有效獨(dú)立的監(jiān)管機(jī)制，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)管理機(jī)制，完善公司人員獎(jiǎng)懲機(jī)制和市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制。四、伊利集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)模式分析（一）背景我國國有控股企業(yè)內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司于1993年成立，是中國唯一符合奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、冬奧會(huì)等標(biāo)準(zhǔn)的乳制品企業(yè)，也是中國規(guī)模最大、產(chǎn)品線最齊全的乳制品企業(yè)。伊利集團(tuán)由小到大，除了品質(zhì)好之外，優(yōu)秀的管理層和科研人才為伊利的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，讓作為亞洲第一乳制品企業(yè)的伊利，凈資產(chǎn)收益率連續(xù)保持在20%以上，位居全球第一。（二）伊利集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)制度伊利的股權(quán)計(jì)劃有兩次：第一次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃2006年11月28日上海證券交易所發(fā)布了《伊利股份股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公告》：表4-1伊利第一次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案要素細(xì)則激勵(lì)對(duì)象總裁、總裁助理、核心骨干等33人激勵(lì)模式股票期權(quán)模式激勵(lì)數(shù)量5000萬份股，占總股本9.68%激勵(lì)期限8年行權(quán)價(jià)格13.33元行權(quán)條件首次行權(quán)上一年度凈利潤增長率不低于17%，主營業(yè)務(wù)增長率不低于20%。此后行權(quán)需企業(yè)滿足上一年度主營業(yè)務(wù)收入與2005年相比的復(fù)合增長率不低于15%（資料來源：上海證券交易所：《伊利股份股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公告》）第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃上海證券交易所發(fā)出公告表示伊利集團(tuán)的第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃打算在2014至2023年一年一次分十期進(jìn)行激勵(lì)：表4-2伊利第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃要素細(xì)則激勵(lì)對(duì)象71名核心技術(shù)人員與223名核心業(yè)務(wù)人員激勵(lì)模式股票期權(quán)與限制性股票相結(jié)合的員工持股計(jì)劃激勵(lì)數(shù)量股票期權(quán)4500萬股占總股本0.74%，限制性股票1500萬股占總股本0.25%激勵(lì)期限2014-2023年，每年一期行權(quán)價(jià)格初始價(jià)格：股票期權(quán)16.47元，限制性股票價(jià)格15.33元。最后一次調(diào)整價(jià)格：股票期權(quán)15.17元，限制性股票價(jià)格14.03元行權(quán)條件第一個(gè)行權(quán)期：以2015年凈利潤為基數(shù)，2017年扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤增長率≥30%，2017年凈資產(chǎn)收益率≥12%，個(gè)人業(yè)績考核達(dá)到合格。第一個(gè)行權(quán)期后：以2015年凈利潤為基數(shù)，2018年扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤增長率≥45%，2018年凈資產(chǎn)收益率≥12%，個(gè)人業(yè)績考核達(dá)到合格。（資料來源：上海證券交易所：《伊利股份關(guān)于向激勵(lì)對(duì)象授予股票期權(quán)與限制性股票的公告》）（三）伊利集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)制度的效果1.第一次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃效果分析根據(jù)表4-1，伊利集團(tuán)在第一次股權(quán)激勵(lì)主要是面向高級(jí)管理層和核心技術(shù)骨干。而在2008年公布的年報(bào)中披露出伊利集團(tuán)在2007年因股權(quán)確認(rèn)費(fèi)用虧損了將近1.15億元，分析原因有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了“毒奶粉”事件，對(duì)整個(gè)乳制品行業(yè)造成了巨大的打擊，作為龍頭企業(yè)的伊利集團(tuán)遭受的打擊更為嚴(yán)重。第二點(diǎn)是行權(quán)價(jià)格過低，行權(quán)條件考核指標(biāo)過于單一，激勵(lì)對(duì)象可以輕易地行權(quán)謀取利益，高額的股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用導(dǎo)致企業(yè)攤銷費(fèi)用過高，業(yè)績下滑而激勵(lì)對(duì)象一樣可以達(dá)到業(yè)績指標(biāo)繼續(xù)行權(quán)，激勵(lì)對(duì)象不需要努力便可以獲得高額收益，讓第一股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃失去了“激勵(lì)”的本質(zhì)。2.第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃效果分析根據(jù)表4-2，相比于伊利集團(tuán)第一次股權(quán)激勵(lì)員工持股計(jì)劃，面向范圍更廣，激勵(lì)對(duì)象更多，激勵(lì)模式與行權(quán)條件更完善。十年期的激勵(lì)計(jì)劃向員工表明了此次是長期激勵(lì)計(jì)劃，給予了公司員工更大的激勵(lì)效果，提升了員工的工作熱情增加了公司凝聚力。但是員工的持股比例偏低且持續(xù)降低是第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的問題所在，反映了員工對(duì)公司決策的影響力不足，對(duì)公司治理的改善能力不足。（四）伊利集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)制度存在的問題及其原因1.監(jiān)管與信息披露不完善根據(jù)伊利現(xiàn)公布的資料內(nèi)容來看，與持股計(jì)劃有關(guān)的披露內(nèi)容僅有一些員工持股計(jì)劃的草案、規(guī)則、股東會(huì)議資料和股權(quán)激勵(lì)方案的進(jìn)展，內(nèi)容簡(jiǎn)略，并未詳細(xì)介紹具體人員、出資比例等細(xì)則，披露不足且透明度不高。董事會(huì)成員充當(dāng)高管和監(jiān)管致使該公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)的監(jiān)管缺乏獨(dú)立性，與股權(quán)激勵(lì)理論相悖。2.激勵(lì)占股比例低根據(jù)《伊利集團(tuán)前四期員工持股計(jì)劃進(jìn)展公告》，伊利員工前四期的持股數(shù)為：5,729,614、7,136,061、7,136,061、3,233,132，持股數(shù)占比為：0.1870%、0.1164%、0.04%、0.05%。大部分股份仍被高層把控，激勵(lì)占股偏低且每期愈下的狀況不利于對(duì)公司普通員工的管理，其次持股委員會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)管作用降低，難以達(dá)到制衡效果。3.價(jià)格與條件設(shè)定不合理在第一次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，伊利公司設(shè)定的股權(quán)價(jià)格不合理與行權(quán)條件過于簡(jiǎn)單，致使激勵(lì)對(duì)象可以輕易達(dá)到行權(quán)要求從而行權(quán)。如此輕易就可以行權(quán)獲取收益，激勵(lì)員工很容易就因?yàn)椴粍诙@的錢財(cái)而產(chǎn)生惰性心理，對(duì)員工的激勵(lì)效果起到了相反的作用。（五）相關(guān)建議1.完善公司內(nèi)控制度和信息披露制度完善監(jiān)管制度，加強(qiáng)監(jiān)管會(huì)的獨(dú)立性，以此提升監(jiān)管的有效性，避免董事會(huì)與監(jiān)管會(huì)人員重疊，產(chǎn)生自我牟利現(xiàn)象，對(duì)公司發(fā)展造成不利影響。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，把分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，建立約束機(jī)制，減少公司管理者的牟利行為。公司的信息披露對(duì)于上市公司的股價(jià)有著一定的影響力，公司在信息披露方面做得好有益于對(duì)公司員工進(jìn)行內(nèi)部治理。公司若將各種決策、選舉各崗位方法、治理方法、員工維權(quán)渠道等明確披露，讓權(quán)益相關(guān)人員與不相關(guān)人員都可以得到相關(guān)信息，讓員工與民眾可以對(duì)公司進(jìn)行公共監(jiān)管，方可保障公司與員工權(quán)益。2.優(yōu)化激勵(lì)占股比例完善股權(quán)激勵(lì)模式建立一個(gè)優(yōu)秀的、適合的股權(quán)激勵(lì)模式，需要結(jié)合公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場(chǎng)、法律等因素，考慮能否調(diào)動(dòng)員工工作狀態(tài)，是否能將員工與公司的利益進(jìn)行捆綁，是否能夠留住人才，緩解公司人員流動(dòng)問題。3.設(shè)定合理價(jià)格與條件股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件是股權(quán)激勵(lì)制度的根本，無論是設(shè)置得簡(jiǎn)單還是困難都會(huì)使激勵(lì)制度達(dá)不到相應(yīng)的效果。伊利的股權(quán)激勵(lì)設(shè)置的行權(quán)條件的選擇較為單一，只關(guān)注收益性指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)考慮綜合性指標(biāo)，例如股價(jià)、現(xiàn)金流量等不同屬性的指標(biāo)共同構(gòu)筑。行權(quán)價(jià)格不應(yīng)當(dāng)設(shè)置得過于簡(jiǎn)單，也不應(yīng)一成不變，應(yīng)當(dāng)隨著公司的周期與股價(jià)波動(dòng)，在不同階段調(diào)整不同價(jià)格，方可達(dá)到激勵(lì)效果。五、華為與伊利股權(quán)激勵(lì)模式對(duì)比1.相同點(diǎn)華為公司與伊利集團(tuán)二者的公司屬性、行業(yè)環(huán)境等有所不同，其股權(quán)激勵(lì)模式員工持股計(jì)劃也不全相同，但二者之間仍有一些共同點(diǎn)，值得互相借鑒。結(jié)合人力資本理論與激勵(lì)理論來看，二者均對(duì)人才以及技術(shù)研發(fā)有著高度重視，他們的激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于公司的核心人才的挽留具有有效性，對(duì)于員工的工作狀態(tài)等方面的調(diào)動(dòng)行之有效，在中長期利益捆綁與激勵(lì)都有一定的效果。股權(quán)激勵(lì)在中國發(fā)展的時(shí)間較短，造成兩家公司股權(quán)激勵(lì)模式之間存在的弊端也有相同點(diǎn)。首先兩家公司對(duì)于內(nèi)部治理都不足夠，公司監(jiān)管與業(yè)績考核制度都存在一些缺陷亟需改進(jìn)。其次，盡管華為公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃較為成功，但它與伊利集團(tuán)的激勵(lì)計(jì)劃都有著缺陷，需要進(jìn)行補(bǔ)充完善。2.不同點(diǎn)華為公司作為一家非上市公司，其員工持股計(jì)劃內(nèi)核是全員持股，對(duì)優(yōu)秀的核心員工著重激勵(lì)外，普通員工也有權(quán)持股，又稱為“飽和配股制”，每一階段的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃動(dòng)機(jī)明確，信息披露方面良好，主要利用工會(huì)來進(jìn)行控制，最后用的是虛擬限制股，對(duì)員工的中長期激勵(lì)效果良好。伊利集團(tuán)作為上市公司，如今使用期權(quán)與限制股進(jìn)行激勵(lì)，其員工持股計(jì)劃只對(duì)部分核心進(jìn)行激勵(lì)，在激勵(lì)對(duì)象方面主要股份集中在領(lǐng)導(dǎo)高層手中，普通員工很少持有股份，且員工對(duì)公司的決策缺乏話語權(quán)，信息披露不足，動(dòng)機(jī)還不夠明確，激勵(lì)制度不夠完善，存在一定的缺陷，雖然有一定的效果但改正空間很大。六、結(jié)論對(duì)于中國股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展歷程來說，需要孜孜不倦的努力與實(shí)踐，要走的路還有很長一段距離才能追上國外的層次。華為公司的員工持股計(jì)劃是較為成功的，也給我們啟示著高新技術(shù)企業(yè)如何通過員工持股留住、吸引人才，如何優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)讓公司與員工在利益上雙贏。對(duì)方案根據(jù)不同狀況進(jìn)行不同調(diào)整可以讓公司與市場(chǎng)的配置合理化，企業(yè)得到發(fā)展。伊利集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃相比于華為的員工持股計(jì)劃效果是有一定差距的。第一次股權(quán)激勵(lì)的預(yù)期與效果相去甚遠(yuǎn)，不僅沒有