華為人力資源管理體系全案1ppt課件華為公司的人力資源管理實踐一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發九、華為人力資源信息管理系統2ppt課件華為公司的人力資源管理實踐一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式3ppt課件一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式知識經濟社會財富增值的特色農業經濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業經濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創造（知識雇傭資本）4ppt課件一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式5ppt課件一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式在知識經濟中，人力資源是企業價值增值的重要源泉企業價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本傳統管理會計理論的誤區把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發投入看作期間費用成本和費用是減利因素事實上，人力資本投資和研究開發投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產生高回報的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是人力資源管理6ppt課件一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式從工業經濟時代到知識經濟時代管理理念的轉變：工業經濟傳統權威組織管理理念計劃組織控制知識經濟時代管理的理念愿景價值氛圍7ppt課件華為公司的人力資源管理實踐二、華為公司人力資源管理理念8ppt課件二、華為公司人力資源管理理念建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍營造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制我國不缺乏科技創新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發芽、生根、開花、結果創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制9ppt課件二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本原則：10ppt課件二、華為公司人力資源管理理念共同的價值觀是公正評價員工的準則挑戰性的指標與任務是公正評價績效的依據本職工作中表現出的能力和潛力公正評價能力的標準11ppt課件二、華為公司人力資源管理理念奉行效率優先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義12ppt課件二、華為公司人力資源管理理念抑僥幸，明褒貶提高制度執行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為

13ppt課件二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理體制我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合14ppt課件二、華為公司人力資源管理理念15ppt課件二、華為公司人力資源管理理念16ppt課件二、華為公司人力資源管理理念1、價值創造體系：A、以價值觀統一價值創造活動，以價值觀創造價值企業文化的培育與弘揚良好的組織氛圍的建設使員工感覺到自己的工作有價值B、對價值創造要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業家共同創造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。17ppt課件二、華為公司人力資源管理理念C、通過培訓，發掘和提高員工的價值創造能力把人力真正變為資源人力資本的增值大于財務資本的增值D、通過招聘，吸納那些認同公司事業且高素質的員工E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內培養出來的，市場競爭實際是在企業內部培養出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職18ppt課件二、華為公司人力資源管理理念2、價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導媒介價值評價在業務管理中起著關鍵作用價值評價體系是企業內部機制的重要構成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量19ppt課件二、華為公司人力資源管理理念建立一套適應高科技企業發展的價值評價體系，對員工的價值創造過程和價值創造結果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據。確定全公司及各部門的KPI指標（關鍵業績指標）體系，處理好擴張與控制的關系，保證公司均衡、快速和可持續地發展。以業績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結果進行系統的制度評價。考核評價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發員工的持續的創業與創新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發和管理的責任。20ppt課件二、華為公司人力資源管理理念3、合理分配價值：

價值分配原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優先。

價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結合。

價值分配的依據：員工的責任、績效（可持續性貢獻）、任職狀況（能力、工作態度）。21ppt課件二、華為公司人力資源管理理念

價值分配對象：機會、職權、工資、獎金、股票期權、養老、醫療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。

在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續且不出現拐點，股權分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續貢獻。22ppt課件二、華為公司人力資源管理理念4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環的終點，又是新的價值鏈循環的起點價值分配體系通過對價值創造要素\過程和結果的激勵與回報，將價值循環鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關注的23ppt課件二、華為公司人力資源管理理念

勞動、知識、企業家、資本

人才招聘

培訓開發績效管理組織發展

價值創造價值分配價值評價機會、職權工資、獎金養老、醫療等保險股票期權、榮譽24ppt課件華為公司的人力資源管理實踐三、華為公司人力資源管理體系25ppt課件三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理與HAY項目：愿景和使命企業業務目標

及關鍵領域業務策略主要績效指標

KPI績效管理報酬管理培訓與開發招聘與篩選素質曲線職位評估與職級結構職位分析

核心業務流程宏觀結構工作文化及價值觀定位：HAY項目重點任職資格考察人力資源管理范圍▼▼▼▼▼：HAY項目曾有所介紹26ppt課件三、華為公司人力資源管理體系文化與價值觀遠景與戰略目標招聘調配(選)培訓開發(育)(用)績效管理報酬認可(留)雙

向

溝

通業務管理職位族與任職資格理念：人力資源管理大廈27ppt課件三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系的構成：28ppt課件三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系及支持系統：組織管理組織使命組織結構職位（族）說明信息流向組織管理組織使命組織結構職位（族）說明信息流向推行任職資格管理人事管理

調工、調干用工合同勞動保險各種證件辦理招計劃聘組織調實施配培價值導向培訓訓上崗培訓管開發培訓理晉技術系列升評價方式管管理系列理績效評價目的管評價方式理評價結果的應用

報工資酬管獎金理榮獎懲譽管理管理干部監察建素質模型建業標準（KPI）建薪酬結構29ppt課件三、華為公司人力資源管理體系公司人力資源委員會人力資源管理部人力資源二級委員會總監辦公室總部各系統干部部各事業部干部部秘書機構海外人事處招聘調配部考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干部培訓中心30ppt課件三、華為公司人力資源管理體系

高層領導——設計師制定人力資本增值目標、政策、法規設計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結構31ppt課件三、華為公司人力資源管理體系中基層管理者幫助下屬人員成長記錄營造良好的組織氣氛激勵與合理評價下屬的工作舉薦優秀人才指導支持

中基層管理者－－督導與執行32ppt課件華為公司的人力資源管理實踐四、職位分析與職位評估33ppt課件四、職位分析與職位評估1、定義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。2、特點：面向結果的：從外部看－－必須有輸出結果從內部看－－必須有應負責任動態的：當機構發生變化時，職位也將發生變化。3、區別：目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現是人的特征。34ppt課件四、職位分析與職位評估職位分析與人力資源管理：職位分析組織設計培訓招聘管理者崗位任職者職位評估培訓需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編

職位分析的輸出結果——職位說明書35ppt課件基礎信息應負責任衡量指標職位目的職位范圍組織結構素質/技能要求36ppt課件四、職位分析與職位評估方法來源：美國HAY集團，與華為合作近兩年37ppt課件應負責任得分職位評估得分=+知能得分+解決問題得分3、職位評估結果38ppt課件4、職位等級職位評估分數432139ppt課件（三）職位管理體系的建立職位管理與維護體系薪酬框架職位名稱規范設立級別結構崗位與人對應對應薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估40ppt課件華為公司的人力資源管理實踐五、績效管理41ppt課件五、績效管理組織績效模型：企業的發展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效個人素質管理風格職位要求組織氣氛組織績效職位要求個人素質組織氣氛最終績效主管的管理風格42ppt課件五、績效管理決定個人績效成績的關鍵所在決定個人績效成績的關鍵所在1、素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機1。素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機43ppt課件五、績效管理成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養人才誠實正直領導能力監控能力人際理解能力合作精神1、素質：每一種素質均有可衡量的行為表現（一般可分為五級）44ppt課件五、績效管理2、素質的層級：技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理；社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的——如培養他人或提供使命感和方向感；

自我形象：是一個人對自己的看法——即內在自己認同的本我，如視自己為教師或領導；

品質：指一個人持續而穩定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或能通過似乎無關的因素認識模式；

動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如：成就、親和、影響力），它們將驅動、引導和決定一個人的外在行為。45ppt課件五、績效管理3、不同的職位對人的動機要求不同獨立貢獻者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力領導者46ppt課件五、績效管理4、組織氣氛：員工積極性發揮程度關鍵取決于組織氣氛

組織氣氛有六個衡量標準：責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創新的程度凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度47ppt課件五、績效管理5、管理風格：組織氣氛70%取決于管理者的管理風格

美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：權威型：提供長遠目標和愿景親和型：注重建立和諧的人際關系民主型：建立默契，產生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標準教練型：以對下屬長期的職業發展培養為出發點強制型權威型親和型民主型定步速型教練型48ppt課件五、績效管理績效管理：是一個管理過程落實公司戰略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導檢查反饋績效管理的過程及兩類循環：≠績效管理績效考核49ppt課件五、績效管理支持成就咨詢建議教練計劃評估薪酬目標設定評估薪資水平

決定獎金或基薪的漲幅收集數據績效管理循環圖：50ppt課件五、績效管理1、為實現目標的決心：1、為實現目標的決心：清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。成功的績效評價系統的三個因素：2、績效分析：2、績效分析：為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息的種類、來源、收集方法和時間）。的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量：3、績效測量：績效測量結果給決策者提供有效的信息。績效測量結果給決策者提供有效的信息。51ppt課件五、績效管理1.1.效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效的程度。正確反映工作績效的程度。2.2.信度：評價結果的穩定性和可靠性，即二次測量信度：評價結果的穩定性和可靠性，即二次測量評估的分數是否基本一致。評估的分數是否基本一致。3.3.區分度：表現區別出員工間的差距。區分度：表現區別出員工間的差距。4.4.沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準確的評價方法。公正準確的評價方法。量度準則：52ppt課件五、績效管理華為公司的價值評價體系1.職位評估---職位的相對價值2.勞動態度考核---價值觀與文化認同3.績效改進考核---績效改進4.任職資格評價---職業行為與能力5.中期述職制度---經營改善53ppt課件華為公司的人力資源管理實踐六、任職資格管理54ppt課件六、任職資格管理區別任職資格績效考核基礎職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果----任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中體現的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果達標/不達標優秀/良好/正常/需改進任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進資格認證的主要依據是績效輸出55ppt課件2.1華為任職資格演變過程試行行為認證推行資格認證優化資格管理關注行為規范化在部分職類上試行關注職位勝任能力及認證結果的應用嘗試建立全面資格標準并進行認證與職位管理、績效管理相結合優化標準和認證方法明確上崗認證與例行認證第一階段第二階段第三階段56ppt課件六、任職資格管理建立任職資格管理體系的目的規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續性發展為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據57ppt課件六、任職資格管理素質績效品德技能（行為）經驗任職資格衡量要素58ppt課件六、任職資格管理（七）任職資格雙重晉升通道領導者資深專家管理者高級專家監督者專家有經驗者初做者59ppt課件六、任職資格管理管理類任職資格標準構成：職業素養與工作態度資源有效利用流程執行團隊建設任務管理與執行監督者3級職業素養與工作態度干部培養組織與流程建設和周邊協調組織文化建設目標管理與促進決策管理者4級職業素養與工作態度方針管理干部培養組織與文化建設領導者5級單元5單元4單元3單元2單元1對象級別60ppt課件三級管理、四級管理、五級管理系統、軟件、硬件、IT、技術支援、制造...計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、項目管理、秘書...任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職位說明書的任職要求進行資格認證任職資格體系管理類技術類營銷類操作類產品、銷售、營銷策劃、市場財經、公共關系任職資格標準適用的職位管理職位技術族職位營銷族職位專業族職位專業類事務、司機、保安、基層管理、現場工程師、技術員、裝配、調測操作族職位61ppt課件

專家經驗豐富的骨干業務實施的基層主體6級5級4級3級2級1級職業等普通等基礎等預備等任職資格等級與角色1、技術任職資格分為6個級別：1級~6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級~5級3、專業任職資格分為5個級別：1級~5級4、干部任職資格分為3個級別：3級~5級每個級別分為四等：職業等、普通等、基礎等、預備等62ppt課件任職資格標準開發步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標桿人物總體工作分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為知識技能行為標準標準項典型職位評估典型職位等級非典型職位安插規范職位名稱職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規范的職位職級圖63ppt課件4.2任職資格認證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認證評審+結果反饋頒證主管推薦64ppt課件華為公司的人力資源管理實踐七、薪酬管理65ppt課件七、薪酬管理（一）工作文化特征行為基于職位的薪酬市場績效職位功能型等級差別細小，根據實際工作情況評價基于目標管理的績效評價系統：與成功的計劃相結合基于研究結果，與工作直接相關的能力由內外部合作者，同盟及服務合同協商決定。市場績效職位網絡型由在公司所占的產權決定和長期結果掛鉤-股份。行為較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場績效職位時效型根據項目管理角色和類型決定-職位根據項目變量和里程碑計劃而差異非常大的報酬行為基于角色族的靈活的薪酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由職位和素質標準綜合決定的兩個或兩個以上技術步驟基于行為標準和團隊目標綜合考慮的不同的獎金行為極強的個人影響力；知識產權獎面向成績流行效果的公司核心競爭速率穩定的獨裁主義類型工作文化與回報設計根據素質定義角色族內部的等級，重點放在基于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務，團隊合作，事業發展66ppt課件七、薪酬管理（二）影響報酬制度激勵效果的因素：個人必須了解現有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關系；個人必須看到自己的表現得到準確、公正的評價。67ppt課件七、薪酬管理（三）評價與分配的關系責任任職狀況（素質）績效工資崗位或角色的貢獻度達到高績效的關健行為KPIs+目標獎金KPIs+目標股票崗位或角色的貢獻度達到高績效的關健行為持續性績效貢獻保障因素激勵因素發展因素任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態度的考核要求（基本行為準則、敬業、團隊）68ppt課件七、薪酬管理（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻與人的貢獻職位對公司的相對貢獻：典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻：任職資格衡量69ppt課件七、薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：對外公平對外公平勞動力市場的界定，市場的調查勞動力市場的界定，市場的調查薪金水平的政策薪金水平的政策對內公平對內公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作評價、薪金結構及薪酬包政策工作評價、薪金結構及薪酬包政策員工公平員工公平績效考核、任職資格認證、績效考核、任職資格認證、薪酬政策薪酬政策增進工作效益增進工作效益與效率與效率70ppt課件七、薪酬管理（六）薪酬模式：職位族級ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任職資格標準工資中間線Ⅵ工資標準績效管理71ppt課件七、薪酬管理（七）工資框架：72ppt課件華為公司的人力資源管理實踐八、招聘與培訓開發73ppt課件八、招聘與培訓開發（一）招聘管理系統具體用人部門各干部部（處）人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技能考核復審篩選初審分流明確用人需求尋找合適人力資源74ppt課件八、招聘與培訓開發（二）招聘調配原則、工具：招聘調配原則招聘調配原則高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換基層愛一行干一行基層愛一行干一行內部流動實現個人與企業的雙增值內部流動實現個人與企業的雙增值招聘調配工具招聘調配工具不同職類的素質模型不同職類的素質模型認知能力測評認知能力測評專業技術考試專業技術考試行為事件訪談行為事件訪談75ppt課件八、招聘與培訓開發培訓：針對任職資格

使培訓更有效新員工培訓（大隊）企業文化（刨松土壤）崗前培訓（中隊）上崗培訓（部門）1級專業達標培訓2級專業達標培訓監督者

考察3級管理

專業達標培訓4級管理

專業達標培訓5級管理

專業達標培訓華為新員工職業技能不斷提高76ppt課件八、招聘與培訓開發（四）培訓類別：新員工引導培訓新員工引導培訓導師制導師制專業/技術培訓專業/技術培訓管理技能培訓管理技能培訓77ppt課件華為公司的人力資源管理實踐九、華為人力資源信息管理系統78ppt課件九、華為人力資源信息管理系統SAP人力資源信息管理系統SAP

人力資源系統人事管理鼓勵工資考勤管理薪資與考勤機的接口與外部薪資報表Graphics工作單費用管理招聘管理資格需求組織結構計劃職位接替和人員提升計劃EIS信件文本工作中和工作描述勞動力計劃培訓管理人事成本計劃工作班次計劃人事計劃與發展人事管理跨應用系統79ppt課件三、華為公司人力資源信息管理體系管理員工基本信息：管理員工動態信息：個人基本情況、勞動合同信息、學歷、工作簡歷等。內部工作簡歷、考核記錄、榮譽信息、培訓記錄等，為其他模塊，包括招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數據基礎。員工人事信息管理：員工人事信息管理：80ppt課件三、華為公司人力資源信息管理體系招聘模塊：管理應聘人員基本信息，包括學歷、工作簡歷、個人基本情況等。招聘的過程管理，包括應聘人員應聘活動及狀態，SAP與電話查詢接口，可根據處理狀態查詢應聘結果。培訓模塊：實現對學員培訓成績和培訓記錄的管理。可實現按照課程查詢成績，按照學員查詢成績，按部門查詢所屬員工培訓成績。81ppt課件三、華為公司人力資源信息管理體系時間管理：時間管理：能以樹狀結構明確表示公司各部門結構現狀及歷時間變化反映部門任職人員。反映不同產品人力分布狀況。通過工作量線\資源線\考勤\工資等模塊集成提供的信息，實現產品成本核算。管理員工考勤數據，如員工作息時間表、刷卡和請假數據等。組織管理：組織管理：產品線管理：產品線管理：82ppt課件三、華為公司人力資源信息管理體系資格模塊：建立資格標準體系，可記錄人員資格等級信息。工資模塊：實現對工資原始數據的管理，分散維護、集中監控。

資料共享中心（完全免費）83ppt課件國外人力資源管理的趨勢與特點由人力資源管理制度建設，轉向制度內部的修復和完善人力資源管理由嚴謹/規范轉向柔性化和彈性化由人力資源管理體系建設，轉向人力資源開發工具的開發人力資源的利用、開發與管理主體的寬泛化人力資源管理者角色的轉變---管理者---咨詢服務者人力資源管理的重點由勞動管理轉向知識管理團隊管理/組織績效/素質/價值觀等成為理論和實踐的熱點由普遍化的管理轉向對不同類別的職位/員工的個性化管理管理由注重經驗判斷轉向數據/定量分析/實證分析和案例分析跨民族和跨文化的人力資源管理成為新的課題84ppt課件華為公司培訓體系85ppt課件培訓連接職業生涯，并推動任職能力提升86ppt課件培訓類別培訓類別新員工引導培訓導師制專業/技術培訓管理技能培訓87ppt課件分類分級的培訓－－營銷培訓體系介紹88ppt課件培訓類別培訓分上崗基礎培訓和提高培訓四類各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內容的培訓和個性內容的培訓。對每一層的培訓安排的基本構成為：培訓=上崗培訓（共性內容+專項業務內容+提高培訓）

89ppt課件培訓責任的落實與資源的配置培訓資源的開發與管理上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業務部門進行開發，主要從各崗位的任職資格和崗位職責出發，進行開發與授課。提高培訓：起步從外部資源開始，各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來進行，逐步過渡到內部講師來進行。專項業務培訓：由各業務部門牽頭，營銷干部培訓中心配合開發，針對本業務部門的專項業務培訓。培訓教師主要由務業務部門的業務主管擔任。90ppt課件內部講師管理——教師資源：市場系統（含駐外機構）各級領導，適合講課、熱心培訓的人員為主要的授課講師。——教師的選拔：自愿報名與指定相結合。——教師的分級管理：1、主持一門課的培訓

2、授課

3、可作為學員實習導師——教師的分類管理：1、營銷類

2、管理類

3、業務知識類

4、公共類——教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓。

91ppt課件營銷培訓體系營銷干部培訓中心組織架構92ppt課件營銷培訓體系培訓課程體系的設計依據為：1、《營銷專業任職資格標準》2、核心崗位KPI指標

3、培訓需求訪談的紀要課程的設計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進行。技能演練和案例研討在自設計課程中的比例大于二分之一。根據目前的實際情況和訪談的結果，面向一線的培訓，主要方式是在各片區進行分級分類的培訓。每次培訓的時間為2～3天，均利用周末時間。93ppt課件營銷培訓體系－－課程體系94ppt課件95ppt課件培訓的組織與實施96ppt課件97ppt課件一、建立與公司發展需求相適應的績效管理績效管理如何去匹配一個企業的發展？98ppt課件創業期二次創業期快速成長期1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年績考核（效優化）98年—2001年績效管理（升華）

2002年—

99ppt課件華為公司整體戰略發展歷程創業期二次創業期快速成長期1988--19941994--19981998--通過做交換機的轉口貿易，兩年內實現1億多的營業額1991年推出C&C08交換機1994年1月，華為和國內40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產業的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯通建立合作關系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設立研發基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務顧問，請KAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農村市場戰略合作開拓戰略國際接軌戰略100ppt課件績效管理各階段發展情況階段

時間

主要考核內容

考核目的第一階段1995年-1997年強調將考核作為單一的過程進行，考核內容側重于員工工作態度、能力和業績。強化管理意識，提升管理水平。第二階段1998年-2001年將績效考核作為績效評價的部分，考核內容與績效為中心。

強化成果導向，以推動員工務實的開展工作。第三階段2002年-至今真正在公司人員中開展全員績效管,將績效考核視為一個系統的管理過程，堅持目標導向，考核內容方面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識，倡導自我激勵和約束。101ppt課件二、觀覽華為的績效管理體系

華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大動力。102ppt課件推行績效管理的基礎1、總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化，將績效文化視為企業生存之本，發展之源，并上升為戰略高度加以實施。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰略目標。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。103ppt課件績效管理體系架構企業戰略目標公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果應用績效反饋

總體績效考評過程104ppt課件KPIs在管理循環中的作用KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs建立基于：愿景戰略業務發展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃105ppt課件KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業，華為公司必須執行既定的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創新制造優秀顧客服務市場領先利潤和增長106ppt課件KPI指標的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理107ppt課件客戶服務方面108ppt課件市場領先方面109ppt課件技術創新方面110ppt課件組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc111ppt課件

中高層述職+KPI考核

中、基層員工IPBC考核

計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度分類分層績效考核制度112ppt課件四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發放季度考核獎金發放季度考核獎金發放

年度考核培訓需求分析基本工資調整獎金發放年度績效考核周期持續反饋和指導績效考核周期為保證績效考核的連續性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）113ppt課件設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性主任：董事長（或授權總經理）召集人：人力資源部經理執行委員：生產副總，管理副總,經營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：①績效考核政策的制定與調整，②部門考核結果的最終審批，③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。114ppt課件高層人員考核機制：述職+KPI考核述職

采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據，也為后期監控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環，不斷提升公司的核心競爭力115ppt課件基于平衡計分卡的述職內容框架內部運營方面新產品開發周期質量內部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發市場份額學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統的能力使命與戰略財務方面投資報酬率經濟增加值銷售毛利率現金平均周轉期116ppt課件高層人員考核內容被考核人高層人員（生產副總,管理副總,經營副總,總工程師,總會計師）考核周期：一年（實行年度考核、半年業績回顧）計薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業績獎金（個人年薪總額及業績獎金比例由董事長與當事人協商制定,有關股權和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發業績獎金.各責任人的考核分數只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定.考核執行者董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執行時間公司財政年度結束后的1個月內進行考核，并兌現年度業績獎金。考核結果決定業績獎金考核流程各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）財政年度結束后，各責任人應及時收集個人業績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡117ppt課件中高層管理者述職管理制度1、目的2、原則3、適用范圍4、述職類型5、述職內容6、述職操作程序7、綜合評定成績其他（實施表格）中高層管理者述職管理制度118ppt課件高層領導中期述職制度1、目的2、述職者3、述職方式4、述職日程5、述職模型6、述職內容高層領導中期述職制度119ppt課件

總會計師財務部（經理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談、反饋人力資源部支持，監督

被考核部門的負責人，提供自評及業績證明材料

人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果績效考核委員會高層管理人員人事負責人績效考核委員會被考核部門考核結果的最終審批中層人員考核關系圖示例120ppt課件考核對象中層人員考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)考核成績與獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發業績獎金.部門經理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者主要執行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執行人：人力資源部經理、績效考核委員會考核執行時間每季度結束后的5~8個工作日內進行考核，并兌現季度業績獎金中層人員考核內容121ppt課件

考核流程被考核部門經理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。每個季度結束后的3個工作日內，上述被考核部門經理應及時收集業績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調查、訪談等取證，應在第5個工作日內與被考核部門經理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內）召集考核委員會成員開會，審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經理122ppt課件

總會計師財務部經理間接領導，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監督

直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談

人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果項目出納員被考核人項目經理績效考核委員會項目領導，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員人事負責人被考核人項目負責人績效考核委員會基層員工考核關系圖示例部門負責人123ppt課件基層員工考核內容

考核對象公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權與提成另計)業績獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發業績獎金.其綜合考核結果結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議個人的考核成績在部門內部進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者：主要執行人：員工的直屬部門主管（部門經理）輔助執行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執行時間每季度結束后的5~8個工作日內進行考核（與部門考核基本同步，亦可根據具體情況，提前或推遲1~2個工作日進行），并兌現季度業績獎金124ppt課件

考核流程被考核人自評、直屬部門主管復評、分管高管人員審核。每個季度結束后的3個工作日內，被考核人應及時收集業績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直屬部門經理，直屬部門經理也應收集證據，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交分管副總在2~3個工作日內完成最終審核，并進行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結果要及時反饋到被考核人.125ppt課件考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。D需要改進C基本合格

B勝任

A優異該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進

該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準126ppt課件營銷系統KPI與獎金考核辦法1、宗旨2、營銷系統二級指標體系3、獎金考核分配方法營銷系統KPI與獎金考核辦法127ppt課件設定薪酬結構之考慮因素

DevelopingSalaryStructure-ConsiderationsBasePayPolicy基本薪酬政策DecideCompetitiveReferenceSalary

決定具有競爭性的標準工資DecideSalaryRanges制定工資幅度RangeOverlap幅度重迭SignificanceofSalaryRange工資幅度的重要性Howmanystructures?多少個結構?OversandUnders高出/底于工資幅度128ppt課件薪酬政策

CompensationPolicy$Grade級別標準工資ReferenceSalary定下最經濟的標準工資以支付公司架構圖Definethemosteconomicreferencesalarytopayfortheorganizationchart建立最少增加幅度之標準工資Establishthesmallestpossibleincreaseofreferencesalary129ppt課件中國市場數據MarketDataonChina-

上海制造業ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatApril199990百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass130ppt課件中國市場數據

MarketDataonChina-

上海制造業

ShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatApril1999131ppt課件貴公司以及市場比較

YourCompanyvstheMarketComparison75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile貴公司回歸線YourcompanytrendlineRMBPositionClass132ppt課件貴公司以及市場比較

YourCompanyvstheMarketComparison133ppt課件年初 年中 年末StartYear Mid EndYear年初 年中 年末StartYear Mid EndYearLAG

落后LEAD

領先LEAD-LAG

落后-領先之間基本薪金政策BasePayPolicy13201100900120010008001320110080013201100800134ppt課件建立競爭工資

DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass一個等級=一個標準工資OneGrade=OneReferenceSalary

標準工資=競爭報酬=招聘標準ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard135ppt課件利用幅度制定工資架構

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點增加率a1-a2 =b1-b2