人力資源管理第三章人力資源規劃HumanResourcePlanning

主要內容人力資源規劃的內涵誰來做人力資源規劃？人力資源規劃的制定過程人力資源規劃的內容人力資源規劃的具體技術制定人力資源規劃※戰國時期齊王與田忌賽馬的故事齊王田忌上中下上中下結果：齊王田忌1：2

企業為確保自身在未來對人力資源數量和質量上的需要并使企業和員工得到長期利益，根據自身在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施的過程。（一）什么是人力資源規劃（二）作用人力資源規劃有利于組織戰略目標的制定和實現；人力資源規劃可以滿足組織發展對人力資源的需求；人力資源規劃有助于調動員工的創造性和主動性；人力資源規劃可以降低人力資源的成本；人力資源規劃有利于組織的人力資源管理。

制定戰略規劃（長期）

組織宗旨、環境、研究實力與約束、明確目標與戰略

制定經營規劃（中長期）規劃方案所需資源,包括物質和人力

編制預算（年度）組織與個人工作目標，監督與控制，預算

分析研究問題社會、法律等環境變化，對HR影響，組織需求

預測需求

未來員工需求量及結構，內外供給預測，組織與工作設計，可供與所需資源行動方案招聘、人員提升與調動、培訓與發展、工資與福利、勞工關系組織規劃HRP（三）HRP與組織規劃的協調關系（四）人力資源規劃與工作分析、績效評估的關系HRP與其他HR職能的關系

1)

工作分析是在制定人力資源規劃中必須使用和參照的重要指標體系。因崗設職，而不是因人設職。根據組織發展所需要的崗位，來規劃人員結構。2)規劃是公職人員錄用、任用、晉升、交流、工資、培訓、辭退、退休的基礎和依據。人力資源規劃本質目的在于，為適應組織現在與未來發展的目標，預測和確定未來的人力資源素質結構。(五)由人力資源預測所產生的利益（六）誰負責制定人力資源規劃？（七）何時制定人力資源規劃呢？這個時間并不固定，往往在確定了企業戰略目標之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力資源計劃當然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執行，許多大企業往往在當年的七月份就開始啟動制定明年的人力資源計劃。一般在當年的十月份完成計劃，還有兩個月可作溝通，以利于該人力資源計劃的實施。（八）人力資源規劃的內容企業戰略及人力資源戰略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓計劃晉升計劃職業計劃激勵計劃人力資源規劃及其各項業務計劃人力資源總規劃規劃的時間段計劃達到的目標；目前情景分析通常有兩類人力資源凈需求：第一類是按部門編制的凈需求第二類是按人力資源類別編制的凈需求人力資源凈需求評估表按類別的人力資源凈需求人力資源總規劃（續）4、未來情景預測5、具體內容：項目內容、執行時間、負責人、檢查人、檢查日期、預算。6、規劃制定者7、規劃制定時間人力資源規劃的范本業務性的人力資源規劃招聘計劃需要人員的類別、數目、時間；特殊人力的供應問題與處理方法；從何處、如何招聘；擬定錄用條件；成立招聘小組；為招聘而作廣告與財務準備；制定招聘進度表業務性的人力資源規劃晉升計劃現有員工資格與技能評價；現有員工潛力評價；組織內現有晉升渠道與模式的評價現有晉升政策對員工進取心、組織管理方針政策的影響。晉升計劃與職業生涯規劃的聯系業務性的人力資源規劃員工培訓計劃所需培訓新員工的人數、內容、時間、方式、地點；所需培訓特定員工的人數、內容、時間、方式、地點；培訓費用的預算。業務性的人力資源計劃人力資源保留計劃改進薪酬方案；提供發展機會；減少內部磨擦；加強溝通；減輕新進人員的適應危機；改善工作條件；實行輪崗制；提供再培訓機會；改進晉升方法等。人力資源規劃的密度狹窄廣泛

招募

甄選

招募

甄選

培訓與開發

招募

甄選

培訓與開發

績效評估

薪酬

招募

甄選

培訓與開發

績效評估

薪酬與福利

HR信息管理系統二、人力資源規劃的基本程序外在環境經濟、法律、人口、文化教育、勞動力市場、政策勞動力擇業傾向經營戰略目標任務、產品組合、市場組合、經營區域、生產技術、競爭重點、財務及利潤目標組織環境組織結構、管理機制、管理風格、組織文化、薪酬方案等人力資源狀況素質、損耗與流動人力成本、聘用、晉升、員工需求、員工潛力等需求預測供給預測人力資源規劃各項業務計劃人力資源管理政策人力資源規劃的實施、評估與反饋調查分析預測供需制定規劃實施評估調查分析準備階段

外在人力資源供需的調查分析內在的人力資源供需與利用情況的調查分析

組織內人力資源流動組織內外人力資源流動預測階段

本階段是人力資源規劃中較具技術性的關鍵部分。在所搜集的人力資源信息的基礎上，預測采用主觀經驗判斷和各種統計方法及預測模型，并與所實施或假定的人事政策相關。制定規劃階段

總規劃業務計劃以及相應的人事政策組織將人力資源的總規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規劃。規劃實施、評估與反饋階段

規劃評估時應進行的比較實際招聘人數與預測需求人數的比較；勞動生產率的實際提高水平與預測提高水平的比較；實際的人力資源流動情況與預測的流動情況的比較；實際的執行方案與規劃的行動方案比較；實施行動方案后的實際結果與預測結果的比較；勞動力和行動方案的實際成本與預算額的比較；行動方案的收益與成本的比較。三、人力資源需求預測人力資源需求預測是難度較高的一項任務。在管理基礎工作薄弱和缺乏確切的發展戰略規劃情況下，人力資源需求預測幾乎是辦不到的。人力資源規劃作為組織戰略發展規劃的重要組成部分，要依靠發展戰略規劃的其它部分提供信息和資料。（一）趨勢分析

趨勢分析（trendanalysis）就是首先通過分析企業在過去五年左右時間中的雇用趨勢，然后以此為依據來預測企業未來人員需求的技術。例如你可以綜合統計企業在過去五年中每年年末的員工數量；或者這些年年末的各類人員數量（如銷售人員、生產人員、文秘人員以及行政管理人員等），其目的在于確定你認為在今后有哪些趨勢會繼續發展下去。趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇用水平很少會由過去的狀況決定。其他一些因素（如銷售額和生產率的變化等）也將影響你未來的人員需要。（二）比率分析（ratioanalysis）

比率分析是以以下兩種因素的比率為依據的：某些原因性因素（如銷售額）；所需要的員工數量（如銷售人員數量）。例如，假設你發現一名銷售人員每年通常能實現50萬元的銷售額。在過去的兩年中，你每年需要10名銷售人員來完成500萬元的銷售額。再假如你計劃在下一年銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元，那么，如果銷售收益和銷售人員的數量仍保持不變，你在下一年就需要增加6名新的銷售人員（每人將完成50萬元以上的銷售額），再過一年你又需要增加4名銷售人員，來完成另外增加的200萬元銷售額。還可以利用比率分析來幫助預測一下其他一些人員需求，比如，可以計算銷售人員—文秘人員比率，然后以此來確定需要增加多少文秘人員來與銷售人員的增加相匹配。像趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員每年的銷售額超過50萬元。如果銷售生產率上升或下降，銷售額與銷售人員的比率就要改變，那么，根據歷史比率所進行的人員預測就不太準確了。（三）散點分析

運用散點分析（scatterplot）實際上是一種通過確定企業的業務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業未來人員需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業的業務活動量，你就能預測出企業的人員需要量。舉例：一家擁有500床位的醫院準備在今后五年中將床位擴大到1200個。護理部主任和人力資源部主任想要預測他們需要雇用多少護士。于是人力資源部主任首先確定醫院規模（以床位數量為依據）與需要的護士人數之間是一種什么樣的關系。他同5家不同規模的同類醫院通了電話，然后得到了以下一些數據：

醫院規模與護士需求量之間關系的確定

········200400600800100012001400醫院規模（床位數）20040060080010001200在冊護士人數（四）運用計算機預測人員需求

一些企業還利用計算機來開發自己的人員需求預測系統，是通過人事專家和直線管理人員將所需要的信息綜合起來，建立一套計算機化預測系統(computerizedforecast)。該系統需要一些數據，包括：生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量），當前產品系列的三種銷售額計劃——最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。以這些數據為基礎，就不僅可以預測“滿足生產需要的平均人員需求水平”的數字，而且可以分別預測對直接生產人員（流水線上的工人）間接生產人員（如維修工）以及特殊人員（行政管理人員）的需求數字。運用這一系統，管理者就可以很快將生產率水平計劃和銷售水平計劃轉化為對人員需求的預測，同時，也可以預測各種生產率水平及銷售水平對人員需求的影響。

（五）管理人員的判斷

無論采用何種預測手段，管理人員的判斷都是非常重要的。無論是歷史趨勢、各種比率，還是要素關系，都不可能一成不變地延續到將來，因而你就需要以自己認為在未來可能會發生變化的那些因素為依據，對預測的結果進行修正。

可能會對初始人員需求預測產生修正作用的重要因素包括：1、提高產品質量或服務質量的決策或者進入新市場的決策。這種因素會對你所需要員工的性質產生影響。2、技術和管理變革導致生產率的提高。效率的提高會降低人員需求水平。而效率的提高既可能會通過