清華大學工業(yè)工程與工程管理學系碩士班工程管理組

論文口試鏈接績效衡量與企業(yè)實證知識的績效管理系統(tǒng)─某半導體公司事業(yè)中心實證研究APerformanceManagementSystemforLinkingPerformanceMeasurementandEnterpriseEmpiricalKnowledge-AnEmpiricalStudyofaBusinessUnitofaSemiconductorCompany摘要本研究整合有關績效衡量與知識管理的理論及企業(yè)實務，提出一套結(jié)合績效衡量與知識管理的績效管理系統(tǒng)架構(gòu)在論文中將企業(yè)所需的知識范圍限制在企業(yè)的實證知識，并提出與績效指標相關性作為過濾企業(yè)實證知識的基礎，如此可以確保所獲得的知識對于企業(yè)的可用性與效益性。本研究提出的整合性績效管理系統(tǒng)及其導入步驟，可以有效地應用于一般企業(yè)中。透過一個臺灣半導體廠的個案研究，驗證了此整合性績效管理系統(tǒng)一方面可讓高階主管的目標落實到基層員工的績效目標及工作計劃中，另一方面亦可作為促進組織內(nèi)上下層級間及功能組織間溝通與學習的管理工具。1.研究動機與目的對于企業(yè)而言，績效衡量是目標，而知識管理則是方法企業(yè)實務：先有一個績效衡量系統(tǒng)，再建立獨立于原有績效衡量系統(tǒng)外的知識管理系統(tǒng)，使得員工無法有效地運用這兩個提升績效的系統(tǒng)無法確實掌握有助于提升特定績效指標水平的相關知識儲存的知識缺乏聚焦，不易管理與運用，甚至不符合成本效益學術研究：多數(shù)僅單獨探討績效衡量或知識管理的課題無論就學術或?qū)崉沼^點值得跳脫個別探討績效衡量或知識管理的模式從整合的角度來建立它們的關聯(lián)性架構(gòu)，及發(fā)展實務上可應用的方法2.文獻回顧策略規(guī)劃與績效衡量企業(yè)的目標：創(chuàng)造目前及未來的利潤(Goldratt,1990)事業(yè)策略：達成經(jīng)營目標的發(fā)展方向(Weihrich,1982)企業(yè)處于不同的產(chǎn)業(yè)生命周期，應有不同的策略重點(長田洋等,1996)績效衡量的目的：在事業(yè)策略的限制下，有效整合各組織功能資源，達成事業(yè)單位的目標(Lockamy&Cox,1994)好的績效評估指標具備(Hronce,1998)簡單與作業(yè)活動密且配合可以執(zhí)行且對策略的執(zhí)行有所幫助平衡計分卡(Kaplan&Norton,1996)衡量的四個構(gòu)面：財務面、顧客面、內(nèi)部流程面及學習與成長面主要目的：使企業(yè)的策略可以具體行動化2.文獻回顧PDSA循環(huán)(Deming,1994)Shewhart的PDCA

循環(huán)用于學習或改善產(chǎn)品與程序，可稱為PDSA循環(huán)P-計劃階段：規(guī)劃如何測試、比較或?qū)嶒濪-執(zhí)行階段：依計劃進行測驗、比較或?qū)嶒濻-研究階段：研究執(zhí)行結(jié)果是否與期望相符，若不是，則應探求問題何在A-行動階段：依據(jù)研究結(jié)果，進行變革、放棄或是重新循環(huán)。2.文獻回顧知識管理

知識管理的定義：人在特定時間及狀況下，所具備的系統(tǒng)性構(gòu)思能力(Kerr,1991)擁有者對特定領域的專業(yè)化認知(Drucker,1998)知識的層次：認知性的知識(知道該做什么)、先進的技能(知道如何做)、對系統(tǒng)的了解(知道為何如此做)及自發(fā)性的創(chuàng)意(在乎為何如此做)(Quinn,etal.,1996)數(shù)據(jù)、信息、知識、意義、哲學、智慧及和諧(Allee,1997)知識的型態(tài)：隱性知識及顯性知識(Nonaka,etal.,1996)外部知識、有結(jié)構(gòu)的內(nèi)部知識以及較無結(jié)構(gòu)的內(nèi)部知識(Davenport&

Prusak,1998)知識的轉(zhuǎn)移：知識的轉(zhuǎn)移分成社會化、外部化、組合化及內(nèi)造化四種型態(tài)(Nonaka,etal.,1996)知識轉(zhuǎn)移的重點，在于如何找出有效策略，鼓勵人們交談與傾聽(Davenport&

Prusak,1998)2.文獻回顧知識管理

信息科技的運用：科技的功能在于拓展知識普及的范圍，提升其轉(zhuǎn)移的速度。人所扮演的角色是知識科技成功的要素，所有科技工具的功能皆有其限制(Davenport&

Prusak,1998)新的科技和管理方法可以結(jié)合新的軟件工具、激勵制度以及組織設計，讓專業(yè)智慧產(chǎn)生杠桿作用(Quinn,etal.,1996)組織與文化配合：為克服專業(yè)人士不樂意分享知識的問題，所有升遷和薪資評估都應考核對知識的參與及貢獻(Quinn,etal.,1996)公司文化的組成要素，諸如價值觀、規(guī)范以及行為模式等，亦是決定知識轉(zhuǎn)移有效性的關鍵(Davenport&

Prusak,1998)

知識與績效關聯(lián)：經(jīng)理人可透過發(fā)展組織記憶以增進組織績效，并可善用累積的知識作為組織活動與決策的指導方針(Cross&

Baird,2000)知識散布與組織結(jié)構(gòu)會影響組織績效(Rulke&Galaskiewicz,2000)2.文獻回顧歸納與績效衡量及知識管理相關探討主題

能將績效衡量、知識管理以及信息系統(tǒng)三者加以整合成模型并提出具體程序之研究尚付之闕如，本研究期望整合績效衡量、知識管理以及信息系統(tǒng)相關文獻提出之理論與方法，提出一整合性的績效管理系統(tǒng)架構(gòu)透過一個半導體公司事業(yè)中心個案研究與應用的方式，驗證所提出的架構(gòu)、導入程序與信息系統(tǒng)，在實務上的可行性與效用3.整合性績效管理系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)

確保擁有的知識對于企業(yè)的績效有具體貢獻將企業(yè)所應儲存的知識范圍限制在真實發(fā)生于企業(yè)內(nèi)的實證知識與企業(yè)績效指標是否相關作為過濾企業(yè)實證知識需要的基礎整合性績效管理架構(gòu)以員工為中心，連結(jié)績效衡量與企業(yè)實證知識對應支持每一流程面的信息系統(tǒng)3.整合性績效管理系統(tǒng)架構(gòu)績效指針與企業(yè)實證知識關聯(lián)

企業(yè)實證知識的定義企業(yè)內(nèi)過去改善特定績效成功經(jīng)驗的知識紀錄因果關系指標vs指標指標vs知識3.整合性績效管理系統(tǒng)架構(gòu)績效衡量面

將策略目標展開為績效指標定義績效指標決定指標的權(quán)重3.整合性績效管理系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)實證知識面

企業(yè)實證知識主要索引-績效指針：提供員工查詢并學習過去成功改善某項(或多項)績效指針相關經(jīng)驗的顯性知識次要索引-過去成功經(jīng)驗知識的作者：提供員工進一步透過面對面的接觸，以了解并學習過去成功經(jīng)驗中所包含的隱性知識定義企業(yè)實證知識文件的字段3.整合性績效管理系統(tǒng)架構(gòu)員工面

績效指標→改善動機→PDSA改善循環(huán)Plan查詢該績效指針對應的企業(yè)實證知識擬定改善方案Do依方案執(zhí)行改善紀錄執(zhí)行的歷程Study藉績效指標驗證方案的成效Action創(chuàng)造新的實證知識過濾、修改及儲存新的實證知識4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟1-成立項目組織步驟2-策略規(guī)劃4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟3-設定高階績效指針項目步驟4-設定作業(yè)績效指針項目4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟5-整合性績效管理系統(tǒng)概念設計4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟5-整合性績效管理系統(tǒng)概念設計4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟6-企業(yè)實證知識盤點與建立4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟7-設計績效指針數(shù)據(jù)倉儲系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉儲的主要功能在于提供決策所需的資料(Gray&Watson,1998)大部分績效指針數(shù)據(jù)適合藉由數(shù)據(jù)倉儲軟件將各類數(shù)據(jù)源加以擷取、轉(zhuǎn)換、整合及匯總透過適當?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，用戶可有效率地取得正確的績效指針數(shù)據(jù)4.整合性績效管理系統(tǒng)導入步驟個案應用步驟8-設計企業(yè)實證知識數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)步驟9-開發(fā)與測試績效管理系統(tǒng)5.研究結(jié)論學術上首次提出一個鏈接績效衡量與企業(yè)實證知識的績效管理系統(tǒng)架構(gòu)定義并強調(diào)企業(yè)實證知識，可確保對企業(yè)績效有正面貢獻企業(yè)實證知識應以績效指標作為知識分布圖的主要索引，過去成功經(jīng)驗知識的作者則是知識分布圖的次要索引建立一般企業(yè)可以遵循的系統(tǒng)導入步驟，以實現(xiàn)此整合性績效管理系統(tǒng)，對于學術界以及實務界皆有參考及應用價值。個案研究與應用，驗證了整合性績效管理系統(tǒng)以績效指標作為引導、創(chuàng)造、儲存、分享及更新企業(yè)實證知識的基礎讓高階主管的目標落實到中階主管及基層員工的績效目標及工作計劃作為組織內(nèi)上下層級之間及功能組織之間溝通與學習的接口與管理工具使企業(yè)經(jīng)理人及作業(yè)階層員工真正有效度地且有效率地提升企業(yè)的績效6.未來研究方向短期個案公司開發(fā)完成并實際使用約三個月后定量：搜集所有績效指針數(shù)據(jù)，比較系統(tǒng)使用前后績效表現(xiàn)水平的變化，以驗證新的架構(gòu)及系統(tǒng)對個案績效表現(xiàn)的影響定性：透過問卷設計，并實際訪查個案各階層使用者的觀點，以輔助定量數(shù)據(jù)的不足，確認本研究架構(gòu)及系統(tǒng)的優(yōu)缺點，作為進一步改善的基礎6.未來研究方向長期依本研究所建立有關策略、績效衡量與知識管理的關聯(lián)性架構(gòu)、導入程序及計算機化環(huán)境的發(fā)展為基礎探討范圍擴大至半導體制造公司的供應鏈管理，將績效衡量與知識管理延伸至企業(yè)營運流程且加以連結(jié)，著重在以下問題的探討：為適應產(chǎn)業(yè)特性及競爭環(huán)境，半導體公司之供應鏈管理系統(tǒng)應如何分析、評估及設計，方可維持其競爭優(yōu)勢？考慮半導體公司之供應鏈系統(tǒng)之需求，半導體公司應如何分析、評估及整合企業(yè)應用軟件，以整合性地建構(gòu)契合其營運與商業(yè)模式的供應鏈電子化系統(tǒng)？IT產(chǎn)業(yè)提供之企業(yè)軟件，是否應將其產(chǎn)品由目前以系統(tǒng)功能別作為區(qū)隔，轉(zhuǎn)為以產(chǎn)業(yè)作為區(qū)隔，方可提供半導體產(chǎn)業(yè)中企業(yè)真正有效率的解決方案？績效評估-績效管理-績效發(fā)展25金美寧概念績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長的一種手段和工具。26績效評估的目的與功能主要目的：人事決策的依據(jù)輔導員工的指引其他功能：衡量甄選的成效提供培訓的依據(jù)作為前程規(guī)劃的參考是人事工作的核心27績效評估的主要目的人事決策：作為晉升，加薪，解聘等決策的依據(jù)衡量培訓的需求評估用人/培訓的效果

輔導員工：提供回饋信息激勵員工辨認有發(fā)展前途的員工可做自我改進的依據(jù)有助于前程發(fā)展28績效評估的目的比較

人事決策重點：衡量過去績效目的：提供決策依據(jù)（升遷，獎賞）方法：一般考評方法如：評等、排序。評估者的角色：鑒定者受評者角色：受審者（被動，消極，防衛(wèi)）

輔導員工改善未來績效提供反饋，改進工作績效較特殊的考核法如：目標管理（與自我控制）輔導員參與者：反省規(guī)劃，學習改進29績效評估的效果做的好，可以：增強員工工作動機提升員工自尊員工更了解自己和工作有利于上下溝通更清楚和接受組織目標做的不好，會造成：導致員工離職自尊心受損，心理契約破壞工作動機低落與主管關系惡化時間與金錢的浪費30績效評估需與經(jīng)營策略相整合可促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，促使經(jīng)營策略得以實現(xiàn)。（協(xié)調(diào)組織價值觀與員工行為）績效評估可協(xié)助其它人力資源管理功能的推動，主要為策略性資料的獲得，如目前員工的能力，未來需要何種能力的人員等，以利經(jīng)營策略的推展?？冃гu估可了解公司人力資源的優(yōu)缺點，作為擬訂新經(jīng)營策略的參考。31績效=成果+努力+效率績效=態(tài)度*能力態(tài)度=動機*行為努力=績效？評估：特質(zhì)（能力、個性、品行）

行為（態(tài)度、效率）成果（業(yè)績、效果）也有將態(tài)度與能力合為行為的。32影響工作績效的因素

知識能力經(jīng)驗興趣態(tài)度努力（個人）33工作績效場所任務工具時間人員指導領導授權(quán)考核激勵績效管理績效發(fā)展系統(tǒng)將績效評估的結(jié)果與培訓、獎懲、前程規(guī)劃等制度掛鉤，以提高績效，是一個全面、系統(tǒng)的概念。

34評估：制度，方式工作績效優(yōu)獎劣懲培訓糾正培養(yǎng)發(fā)展前程規(guī)劃績效管理步驟

進行工作分析建立績效目標準備選/制定評估工具挑選及培訓評估者收集/衡量績效資料實施與標準/目標相比較通知結(jié)果修正標準反饋采取行動晉升制度獎懲制度培訓計劃前程規(guī)劃運用結(jié)果35績效評估的模式

36

績效衡量的設計評估目的訂定績效效標、標準的建立評估方法選擇評估工具編制

評估者的認知過程工作期間績效檢討日?？冃Щ仞伓ㄆ诳冃гu估面談績效標準、效標修訂

期終績效檢討績效初評上級主管復評期終績效評估面談績效評定人力資源運用績效改進的追蹤與輔導被評者的自我表現(xiàn)與認知績效評估的準備了解今年的任務完善職位描述明確考核期限明確考評人考評人尋找事實根據(jù)選擇考評時間37績效評估的準備準備必要的面談確定考核效標設計評估表格有必要的話對考評人進行培訓通知38企業(yè)實施績效評估的前提雙方明確和認可工作目標完善崗位描述員工與上司接受了此方面的培訓，保證培訓的科學與公正39評估的時機-定時評估員工就職周年

使用最廣（歐美比較多），時機不一定合適定時期間評估

-可在期限內(nèi)完成評估工作，可同時比較員工的績效-正式，某一工作時段，如1個月、3個月或半年，有較為正式的績效面談，以日?？冃Щ仞仦榛A期終績效檢討（通常以年為時段）

初評：一般直接上級；復評：間接上級40評估的時機-不定時評估由被評估者選定由評估者決定日常評估：不拘形式，隨時隨地，非正式某一項工作完成后41評估時機舉例：銷售人員、生產(chǎn)人員月評。一般管理人員季評。部門經(jīng)理級管理人員半年評。所有人員皆需年評。（總經(jīng)理以上除外）42評估次數(shù)確定原則與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性以及完成一項計劃所需的時間密切關系在考慮成本、時間、行政時以年度為單位鼓勵經(jīng)常的評估評估配合任務性質(zhì)43工作類型與適用效標44結(jié)果（業(yè)務員、銷售代表）結(jié)果或行為（裝配線員、生產(chǎn)人員）遴選與培訓（研究人員）行為（導購人員、銀行柜臺員）高低工作產(chǎn)出的可衡量性工作行為的可控性、低高評估的目的與績效效標評估目的績效效標晉升特質(zhì)取向發(fā)展行為取向加薪、獎金結(jié)果取向解雇（辭退）綜合45劃分考核層次與類別46層次層級類別高層7、8、9管理、專業(yè)、技術中層4、5、6現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè)現(xiàn)場技術、事物低層1、2、3操作、輔助、事物不同的工作層面，考核重點不一。評估的效標之一1.評估工作行為評估員工的實際工作行為。具體說明什么是應該做的或不應該做的?？商峁┹^有意義的、具體的回饋。有助于員工的發(fā)展。比較不令人反感。47評估的效標之二2.評估個人特質(zhì)能力、品德（可靠、熱心、友善）。創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。主觀：個人特質(zhì)的定義因人而異。無法提供有意義的回饋。易引起抗拒。應將特質(zhì)轉(zhuǎn)換為工作行為或結(jié)果來衡量可作為晉升的考慮因素之一。48評估的效標之三3.評估工作成果（結(jié)果）較具體。有些工作結(jié)果不易衡量。有些情景非當事者所能控制。可用以考慮加薪、獎金、晉升。用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應采用多種效標。評估的目的，決定各種效標的比例。49考核項目與標準（效標）確定原則考核項目要具體、詳細。考核項目要與企業(yè)目標一致?？己隧椖恳妗？己藘?nèi)容要實際。與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。與個人晉升，培訓掛鉤?？紤]與獎金，薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。50確定績效效標注意事項評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。應用時應調(diào)整特質(zhì)、行為和結(jié)果的關系。以行為和結(jié)果為主。應獲得共識。運用之妙，存乎一心。51評估者的確定此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風格。也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。可采用單一或多個評估者。通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。52不同人擔任評估者的利弊：上司利：評估與獎懲結(jié)合有機會熟悉被評者的工作易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓-不愿當“法官”對下屬具威脅性常淪為說教很少進行教導、發(fā)展53不同人擔任評估者的利弊：同事利：威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果54不同人擔任評估者的利弊：自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設性工作績效較可能改善弊：與上司評估的結(jié)果往往不同當評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導應只用于協(xié)助員工自我改善55不同人擔任評估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求使用時須小心56不同人擔任評估者的利弊：外人利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔）評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時如：客戶弊：變相鼓勵管理人員逃避責任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料57對考核者的要求考核重點一致。值得信賴。保證正確的工作方向?？墒孪扰嘤?。了解被評者的工作情況。58各種評估方法1.直接衡量法：生產(chǎn)資料（生產(chǎn)量、銷售量）人事資料（考勤記錄）2.間接衡量法：評級量表法等級擇一法混合標準測評法59各種評估方法個體排序法（排列法）。配對比較法。人物比較法關鍵事件記錄法（重要事件法）評鑒中心法。實地調(diào)查法。60其它評估工具比較系統(tǒng)GRSBARSBOSMBO61正確選擇評估方法1.正確認識：各種評估方法皆有缺點評估方法之改進，只能降低錯誤，不能完全避免錯誤評估者的技巧和態(tài)度經(jīng)過培訓可以改變62正確選擇評估方法2.選擇時應考慮：評估的目的評估的內(nèi)容評估者、被評者（一般，總經(jīng)理和個別高層管理人員不被考慮）、評估的次數(shù)方法的性質(zhì)：客觀性、實用性、經(jīng)濟性、困難度、信度、效度可同時采用多種評估方法63評估目的與評估方法64發(fā)展加薪、獎金目的評估方法敘述、評語圖表評等排序行為定向重要事件敘述、評語目標管理工作標準排序、強迫分配晉升編制評估工具注意事項評估目的、效標與方法決定后，編制具體評估工具（具體的評估格式與量表）標準的評估工具同時考慮效度與信度編制中，相關人員均應加入，集思廣益，達成共識，以減少推行時的阻力評估工具應該不斷修正65設計評估表格應包括的項目姓名崗位名稱員工自評（也可分開）上級（考評人）考核內(nèi)容與分類評分檔次權(quán)重補充說明改善意見員工簽字培訓需求前程規(guī)劃明年工作目標建議66編制評估工具注意事項舉例績效效標主要包括能力與目標，一般稱為“具體績效期盼”，主要是此崗位所需能力與目標，與崗位說明書有關。由上司與員工共同商討達成。一般績效計劃包括至少五個目標，但不要超過七個。目標必須SMART。權(quán)重分配是確定工作的重點和資源分配優(yōu)先順序。由上司與員工共同商討達成。67編制評估工具注意事項舉例權(quán)重分配：能力、行為與目標總數(shù)為100點，目標標點數(shù)為40-60，余下60-40分配給能力和行為。單項能力的點數(shù)不能超過20點?？冃гu分點數(shù)分配原則：超越期望---1.2滿足所有期望---1.0滿足大部分期望---0.8滿足部分期望---0.6沒有滿足期望---0.268評估系統(tǒng)五部分包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。包含績效目標的評分表。主管對員工的薪資和培訓的推薦意見。需要改善的方面。明年工作目標建議。69高效評估系統(tǒng)的標準效度高。評估內(nèi)容相關性高。信度高。成績可靠。有清晰的標準。雙方接受。消除偏見。行為與表現(xiàn)比品格更重要。70評估中的公平?jīng)]有絕對公平，只是相對的公正與合理。有申訴系統(tǒng)。高層管理機構(gòu)參與評審。（可成立考績評審委員會）71評估注意事項：不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易產(chǎn)生不必要的勞資糾紛。如有評語，評語要與評分相一致。要與上次評估提出的績效改進建議進行比較，如無改進，此次評分需打折扣。較可行的評估步驟是：員工自評-上司評估-績效指導面談-達成共識、簽字。72考評限制方法同分限制法。基準配分法-正態(tài)分配法。經(jīng)營績效考核法。等次限制法。重大事跡限制法。（小公司一般不用，大公司為減少用人成本，進行部門間的比較，一般規(guī)定等次人數(shù)）73考核錯誤的來源--考核誤區(qū)（認知盲點）

定勢誤區(qū)（刻板印象，隱含人格，推理錯誤）首因錯誤（第一印象，先見效應）從眾心理（群眾考評時）暈輪效應（光環(huán)效應、月暈效應）趨中現(xiàn)象（中心化傾向、趨中傾向）對比誤差（相似效應）74考核錯誤的來源--考核誤區(qū)標準誤差偏松現(xiàn)象（慈悲傾向、寬大傾向）趨嚴現(xiàn)象（嚴厲傾向）近因效應（最近傾向）信息不全時機錯誤其它：主觀、偏見、偏好…..75評估過程中常有的問題評估重于發(fā)展評估目的不明確效標不明確，準確度不夠系統(tǒng)透明度欠佳，下屬不知評估的內(nèi)容評估者缺少培訓，主管不知如何評估評估結(jié)果未能有效地運用，未與獎懲掛鉤溝通不夠，“價值中立”困難，有不公平感76評估中問題的改進目的要明確，分階段達成目標工具要仔細挑選并時時修正制度要不斷改善加強溝通以說明操作過程增加透明度促進評估者對認知過程的認識77具體評估的缺點極其糾正方法1.標準變動評估者因不同的期望而采用不同的標準糾正：使用一致、公平的標準2.評估者寬嚴不一評估中過松、過嚴、趨中糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓；使用多人參與評估；使用比較法78評估的缺點極其糾正方法3.評分者偏見性別、年齡、宗教、政治、種族糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋及用文件證明4.月暈效應（以偏概全）不正確的推論導致員工在所有的績效項目上的評分都查不多；