我國大型商業銀行運營體系改革研究

運營能力:傳統運營管理模式無法滿足客戶差異化的需求隨著金融市場的成熟和同行競爭的日益增長，國內銀行的傳統運營弊端和運營差距逐漸體現。生存和發展的壓力使中國銀行開始實施運營體制改革。以民生銀行、浦發銀行為代表的中小型股份制銀行已經率先在國內探索新型運營模式。工、農、中、建、交等國內大型商業銀行,由于龐大的業務規模、復雜的機構層級、海量的數據信息等困難,運營管理體系改革的任務更加迫切和艱巨。第一,目前的運營體系不能適應銀行總體戰略的要求。目前,我國各大商業銀行的總體戰略目標都期望在未來躋身國際知名或世界一流的現代商業銀行,要實現這樣的發展戰略目標,要求企業運營管理除了要能有效消除一切企業內部不增值或負價值的活動環節,改善企業生產效率、降低運營成本外,還要能主動為企業創造競爭優勢。目前的傳統運營管理模式顯然還遠遠不能滿足國內各大商業銀行戰略發展要求。第二,目前的運營模式無法有效滿足客戶差異化需求。在產品日趨同質化的金融市場上,差異化的客戶服務成為各商業銀行重點關注的議題,各大商業銀行更加珍視客戶關系,希望客戶不再接觸銀行復雜的內部流程并為客戶提供整合服務,提升客戶滿意度,但傳統的“網點全流程、柜員全功能”營運模式,卻與“以客戶為中心”的市場發展要求存在矛盾。第三,目前的運營能力難以適應日益豐富的金融產品服務需要。目前,金融市場新產品增長迅猛,其交易規模、交易渠道和處理方式等都大大增加了銀行運營的復雜度。與此同時,市場需求也從基本的流動性、安全性向信息化、便利化、時效性和高效性等進行全方位轉化。這些都對銀行的高效、快捷、安全的運營能力提出了更高要求。第四,目前的運營作業不能有效釋放營業網點的價值。網點作為最昂貴的渠道,應成為銀行的產品銷售中心,致力于獲取客戶、深化客戶關系、增加銷售收入。但當前國內大型商業銀行在營業網點上存在一個最突出的問題,就是受傳統業務流程制約,營業網點80%的精力仍主要集中在低附加值業務(見圖1)及低價值業務處理環節上(見圖2)。因此,要想使最昂貴的渠道轉化為最有價值的渠道,只有通過運營改革,精簡網點業務流程,有效消除或減少低價值活動,網點才能真正實現轉型。我國商業銀行運營管理體系建設的戰略目標要解決目前大型商業銀行運營管理體系面臨的諸多問題,就必須對傳統的運營管理體系進行系統性變革。立足國內大型商業銀行的現實情況,并結合國際領先的商業銀行運營改革經驗,我們認為國內大型商業銀行運營管理體系建設的戰略目標可以設定為:通過八至十年的努力,徹底從“網點全功能,柜員全流程”的分散運營模式轉型為“前、中、后臺和諧發展”的世界級運營模式。世界級運營模式的變革目標意味著對現有運營模式的徹底顛覆,代表著觀念的改革、企業組織結構的變化以及內部能力的快速培育等等,是一項復雜的系統工程,需要研究的問題很多,其中主要有以下四個方面的關鍵要素。(一)網點監控等業務支持在總行、一級分行和二級分行均設立專門的運營管理部,負責全行運營業務的統一管理。在二級分行及以上機構設置后臺中心,負責集中作業、集中清算、集中授權、集中監控等業務,為網點作業提供強大后臺支持。“后臺中心”將隨著運營改革的縱深推進、處理能力的不斷提升,從“被動式服務”發展為“主動式管理”,借助網絡信息支撐,逐漸向更大的集中方向邁進,由二級分行后臺中心向省一級分行后臺中心、跨省域的區域性后臺中心、全國后臺中心發展,最終形成“全球服務中心”,形成獨立的世界性“工廠”(見圖3示),借助精益管理、精益生產,獲得更加顯著的規模效益和成本控制能力,從銀行的“成本中心”蛻變為“利潤中心”。(二)建立流程再造監督機制以價值鏈理論為基礎,以客戶為中心,依據“端對端”思路,重新梳理和設計業務從投入到產出的整個活動鏈條,盡量消除或減少低價值或不增值的活動環節,消除冗余、降低浪費、提高效率,最大限度地實現業務的集約化處理。受有限資源制約,銀行只能在約束條件下,首先啟動需求最迫切、效果最顯著的項目。為確保資源配置的最大化,建議盡量采用可量化的標準方法確定業務流程再造方案。我們提供以下“三步法”分析思路來判斷業務流程再造的業務范圍和順序,其中出現的指標設置及權重都可以在實際應用中予以細化和調整。第一步,成立項目組。為確保決策的充分和科學,由熟悉企業發展戰略、了解市場需求、熟悉業務流程、具有一定分析能力和學習能力的各條線業務技術骨干組成項目組。第二步,確定流程再造業務范圍。以提升效率、改善服務為目標,在全行范圍內廣泛征求業務流程再造提案,按照專家經驗法進行初步判斷和甄選,形成業務流程再造提議草案。再采用問卷調查法在內、外部按照《業務流程再造項目評分表》對所有提案進行業務“流程再造需求”與“流程再造效果”兩個維度的評價,形成《業務流程再造項目評分表》(見表1)。第三步,確定流程再造業務順序。借鑒“績效表現——重要性矩陣”技術,建立“業務流程再造——重要性矩陣”,按照業務流程再造需求度和效果將業務項目劃分為四個區域(象限的分界數值可結合企業發展戰略以及當期可支配資源決定),如圖4所示。象限間業務流程再造實施先后順序為Ⅱ>Ⅰ>Ⅳ>Ⅲ;在同一象限內,資源投入低的項目優先啟動。從流程再造需求和效果分析,分散在各營業網點的支付和結算類業務是各行實施業務流程再造的首選項目。實現支付、結算類業務處理的集中化、標準化和自動化,可以極大地提升銀行流程處理效率和風險控制能力,減少柜面占用時間,進而促進網點的經營轉型。根據國外領先銀行的改革經驗,支付、結算類業務的流程再造,只是銀行業務流程再造的開始。隨著運營改革的不斷推進,運營后臺將集中越來越多的業務流程,進而使銀行成為一個標準化生產的流水線,所有的內部流程都將規范統一,客戶最終接觸到的只是銀行的優質產品和服務。(三)建立基礎技術平臺要打造能支持業務靈活發展且具備卓越處理能力的運營平臺,研發高效、可持續升級的業務處理系統——集中作業平臺是其前提和基礎。集中作業平臺系統須突破傳統商業銀行“操作與服務為一體”的系統處理模式,將業務信息處理從原賬戶核算系統中分離出來,實現流程化管理、信息化處理和集約化運作。同時,集中作業平臺必須擁有強大的信息儲存能力、處理能力和分析能力,通過與銀行核算系統的高效無縫對接,支持跨地域業務處理和系統轉換,有效提升生產效率,支持持續的業務增長。集中作業平臺主要包括以下三個基礎技術平臺:一是影像傳輸平臺。影像傳輸平臺是實現新型作業流程區別于傳統作業流程的基本技術保障。為了實現業務處理的前、后臺分離,必須將作業鏈上的相當部分環節上收至后臺,實現作業集中。而影像傳輸平臺則為前、后臺實現信息交流、相互核對憑證提供一個基本的信息傳輸渠道,從而使業務節點后移、作業集中具備技術上的可能性。二是工作流平臺。工作流就是對工作流程及其各操作步驟之間業務規則的抽象、概括和描述,表現為參與者對文件、信息或任務按照規程采取行動,并令其在參與者之間傳遞。簡單地說,工作流就是一系列相互銜接、自動進行的業務活動或任務,如果將整個業務過程看作是一條河,則其中流過的水就是工作流。工作流是一種重要的計算機信息技術,是重新打造全新的作業流程的基礎性平臺。三是信息存儲平臺。在進行作業上收與集中過程中,需要在不同節點上反復調用原始數據信息,因此,必須打造一個功能強大的信息存儲平臺,一方面可為影像傳輸和工作流過程提供緩存,以備各作業節點的臨時性調用;另一方面,平臺還可進行數據資料備份,以備永久性資料的存檔。上述三大基礎性技術平臺之間的關系類似于電腦主機的基本構造:影像傳輸技術是輸入輸出設備,信息存儲平臺是存儲器,而工作流平臺則是整個中央處理器。這三者的結合為作業流程再造提供了基本的技術支持,有利于作業流程中各業務節點的前、后臺分離,進而實現“前臺分散受理、后臺集中處理”前后臺分工協作的新型作業模式。除涵蓋上述三大基礎性技術平臺外,集中作業平臺還需要滿足集中作業、質量控制、風險監控、運行管理、信息分析等運營管理要求,以支撐大型商業銀行運營管理體系的不斷推進。(四)優化人力資源配置1、適時調整柜面服務人員崗位定位,以服務企業為核心隨著業務流程再造的推進,網點后臺業務、非現金業務的后端處理環節逐步集中,網點業務主體逐漸從后臺管理、現金交易、非現金交易、特殊處理、咨詢服務、產品營銷等轉向現金業務處理、非現金業務受理、咨詢服務和產品營銷。柜面服務人員的工作重點也將隨之發生變化。為有效提升柜面服務人員崗位價值創造,必須適時調整柜面服務人員崗位定位。我們建議,以業務處理為主的柜面服務人員定位為“柜員”;對以提供非現金業務受理、咨詢服務、產品宣傳為主的柜面服務人員定位為“結算產品經理”或“業務顧問”;對以咨詢服務、產品營銷為主的柜面服務人員則定位為“客戶經理”。對“柜員”,重點考核其作業量和服務質量;對“結算產品經理”、“業務顧問”和“客戶經理”,重點考核其產品營銷能力和服務質量。2、推行“扁平化”勞動架構隨著后臺中心的建設,后臺內部機構、崗位職責、人員規模等都將不斷發展變化。因此,在推進后臺中心建設過程中,要突破慣性思維,打破傳統的以業務、產品為邊界設置生產團隊的傳統隊伍配置模式,按照標準化、批量化的后臺生產特點,探索建立符合運營后臺集中作業模式的“扁平化”勞動架構,將作業人員劃分為操作崗、控制崗和管理崗三個層級標準崗位,并根據各崗位的職能定位設置相應崗位薪酬和準入條件,以滿足集約化的生產要求,提高生產效率。建設階段和區域成果的發表以世界級運營模式為目標的現代運營管理體系建設是國內大型商業銀行一項重大變革,需要長遠的視角和持續的改善才能最終實現。(一)運營管理模式從國際先進理論研究成果及國際領先銀行的實踐經驗來看,國內大型商業銀行要從傳統的分散運營模式成功演進為世界級運營模式,必須經過多個階段循序漸進地推進。第一階段:分散運營。主要運營模式為“網點全功能、柜員全流程”。該階段截至2008年。第二階段:集中運營。建立運營組織構架,推動易于執行的流程變革,實現一般流程的集中化和標準化,提高流程效率,初步搭建符合改革推進的運營平臺。時間為2009年~2010年。第三階段:優化運營。專注于“優化”工作,深化流程再造,實現根本性的集中化、標準化和自動化運營模式變革;探索高效、精益的內部管理,優化資源配置,建立具備卓越處理能力的高效的運營平臺。預計時間為2011年~2015年。第四階段:建立世界級運營模式。探索更具創新力的運營模式,利用比較優勢在全球范圍內組織生產和提供服務。預計時間為2016年~2018年。目前,國內各大商業銀行均已啟動運營管理體系改革,進展程度不一,大多在推進“集中運營”的相關工作。預計一些啟動較早、投入較大、推進較強、精力集中的商業銀行,將提前進入第三個階段——“優化運營”階段,從而更早、更快、更多地從運營改革中受益。(二)全球運營模式的運營效果1、靈活生產、組織生產、提供服務的方式后臺中心將演變為全球服務中心(內設2~5個分中心),通過自主生產、業務外包、離岸生產、承接生產等多種生產方式的靈活應用,在全球范圍內按照比較優勢最有效率地組織生產和提供服務,以獲得成本、風險約束條件下的效率最大化。2、網點后臺集中度隨著業務流程再造的縱深推進,絕大部分網點業務都上移至后臺中心集中處理,預計網點后臺業務集中度達到95%以上,對公業務達到85%以上,個人批發業務集中度達到95%以上。3、“測、運行管理、信息分析”為一體的復合型系統平臺的建設聚“業務處理、任務調配、質量控制、風險監測、運行管理、信息分析”為一體的綜合型系統平臺已經成為全行世界級運營模式發展的基石和核心,并能持續滿足各項業務的發展。4、產品經理和業務根工經理網點人力資源配置得以優化,大部分傳統交易型柜員轉型為結算產品經理和業務顧問,結算產品經理和業務顧問進而轉型為客戶經理。營業網點中客戶經理職數占比將提高至70%左右,而交易型柜員職數占比將降到30%左右。5、低柜陽臺業務以網面業務為依托營業網點成功由結算型轉型為營銷型,服務布局得以根本性改善,以業務咨詢和客戶溝通為主的低柜柜臺配置占比達到70%以上,以交易作業為主的高柜柜臺