<非人力資源經理的人力資源管理>李大志海納百川,取則行遠課程大綱第一篇:人力資源管理簡介第二篇:識人篇第三篇:育人篇第四篇:用人篇第五篇:留人篇F:\視頻\達人系\菜花甜媽演唱《送你蔥》.flv視頻\達人系\菜花甜媽演唱《送你蔥》.flv第一篇:人力資源管理簡介人力資源管理概念的變化

--傳統的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠，它總是伴隨著組織的產生而產生的。如古代的軍事組織中的人員管理?，F代意義上的人事管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的。19世紀的工業革命產生了大機器生產方式，它不僅加強了人與機器的聯系，而且使員工的規模大量增加，從而也使對員工的專門管理成為必要。19世紀的人事管理奠定了現代人事管理的基本職能，如人員招聘、監督、工資和福利等隨著科技和社會的發展，人類社會開始進入“后工業社會”，組織中員工的素質和需求都發生了變化，企業越來越依賴于高素質的人，曾經作為生產資料的勞動力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉變人力資源管理的形成人力資源管理：起源于著名管理學家彼得.德魯克1954年出版的管理的實踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。此后，人們對人力資源進行了大量深入的探討。歸結起來有兩類概念： 1、人力資源管理是管理人員所具有的一種管理職能，目的是為了對工作場所的個體進行管理，包括：理解、維持、開發、利用和協調，從而實現個人、企業和社會利益的統一。2、人力資源管理是人事管理的一個新名稱，是由專業人員從事的員工管理，它與人事管理沒有很大區別。

歸結起來，所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用和科學管理。開發包括智力、思想文化素質和道德覺悟；利用包括對人力資源的發現、鑒別選擇、分配和使用；管理則包括預測、規劃、組織、培訓等。人力資本登上舞臺一般說來，貨幣資本是被動性資本，人力資本是主動性資本，貨幣資本沒有人力資本的推動是運轉不起來的，它不可能單獨產生效益。人力資本不同于人力資源，人力資源是指企業所有的人，而人力資本則主要指兩種人，一種人叫做技術創新者，另外一種人叫做職業經理人。人力為什么能成為資本呢？這是現代生產力發展的結果，特別是知識經濟時代的來臨，使人才成為企業生存和發展的關鍵。企業的生存和發展要靠核心競爭力，即要擁有別人沒有的和無法簡單地模仿的技術。企業競爭也即核心技術之爭。核心技術的評價標準有兩個，一個是技術的科技含量，一個是技術的市場性。核心技術的兩大標準，直接凸現了人力資本的重要作用。因為核心技術科技含量的增加要靠技術創新者，而市場開拓則要靠職業經理人，只有兩者的內在結合，才能形成企業的核心競爭力，從而推動貨幣資本的不斷增值。毛利主要的活動進貨物流生產作業發貨物流市場營銷/銷售售后服務支持活動采購技術開發人力資源管理企業的基礎設施售后服務人力資源管理是整個企業價值鏈中不可分割的組成部分，任何企業要從事有價值的活動，都離不開人力資源管理。但是，人力資源的重要性在不斷變化邁克、波特教授的企業價值鏈在企業發展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業考慮的首要問題70年代中90年代中人力資源2000年以來信息技術公司能力資金業務戰略公司業務發展各要素中首要問題位置變化技術開發能力80年代中50-60年代為開發遠景目標和價值提供咨詢；高級管理團隊成員創造聯合解決方案；把人力資源實踐與戰略相聯系觀察趨勢，推動變革；在變革基礎上開發新的人員戰略；交流溝通新德方向與遠景目標監控管理；技術性人力資源能力；一致性與效率挑戰管理；代表員工；雇員滿意管理變革和交流溝通戰略領袖部門專家員工倡議人力資源管理的角色定位7.績效管理·

績效·

績效管理原則·

趨勢4.福利·

退休·

醫療·

住房·

社會保險·

額外補貼3.薪酬·

基本薪資結構·

年度激勵·

長期激勵·

銷售及其它激勵跨文化培訓8.其它人力資源管理

·

非物質性激勵計劃·

公司文化·

員工溝通2.組織結構·

組織設計·

改組·

崗位設計·

崗位分析/評估5.招聘及甄選·

聘用程序·

聘用計劃·

招聘6.培訓及開發培訓模式培訓需求分析期初培訓1.遠景，使命及價值觀·

共同文化·

經營戰略·

人力資源戰略

37人力資源管理內容和工具綜合人力資源戰略“五視”

1).居視其所親。

2).富視其所與。

3).達視其所舉。

4).窮視其所不為。

5).貧視其所不取。

——《史記、魏世家、李克》

“八觀六驗”

《呂氏春秋·論人》：“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養，聽則觀其所行，止則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為。喜之以驗其守，樂之以驗其僻，怒之以驗其節，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志。八觀六驗，此賢主之所以論人也?！?/p>

六戚指“父、母、兄、弟、妻、子”四隱指“交友、故舊、邑里、門郭”“八觀七謬”一曰觀其奪救，以明間雜。二曰觀其感變，以審常度。三曰觀其志質，以知其名。四曰觀其所由，以辨依似。五曰觀其愛敬，以知通塞。六曰觀其情機，以辨恕惑。七曰觀其所短，以知所長。八曰觀其聰明，以知所達。“七謬”

一曰察譽有偏頗之繆，二曰接物有愛惡之惑，三曰度心有大小之誤，四曰品質有早晚之疑，五曰變類有同體之嫌，六曰論材有申壓之詭，七曰觀奇有二尤之失——三國、劉紹、《人物志》能力素質模型簡介1能力素質的緣起…學歷？專業？工作經驗？知識？能力？……？高績效？到底什么因素能決定高績效？D:\培訓\課堂音樂\心理學實驗\社會心理學\小朋友血型與性格超有趣的實驗.flv培訓\課堂音樂\心理學實驗\社會心理學\小朋友血型與性格超有趣的實驗.flv能力素質的研究起源于21世紀50年代初。美國國務院選拔外交官，感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定能力素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表一篇文章：《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》。這篇文章的發表，標志著能力素質模型正式研究的開端。能力素質的緣起…18素質定義：在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區分卓越績效表現和普通績效表現的行為特點。傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現；人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效；這些“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”，就是“能力素質”——Competency。

McClelland運用工作分析、關鍵事件訪談、成對關鍵事件訪談的系統方法，經過多年的研究和實踐，提出了21多種能力素質，如獲取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人際理解和判斷的技能、影響他人的技能、知覺組織的技能、發展下屬的技能、指揮技能、小組工作和協作技能、小組領導技能等等。美國管理協會（AMA,2000）對921名管理人員的管理技能和管理素質模型進行了調查，該調查將管理素質模型分為四個維度：概念技能、溝通技能、效率技能、人際技能Boyatzis（1982）提出了經理有效績效模型，評價了12個組織41個不同管理崗位2,000人的21個特征。該模型認為要取得良好績效，管理人員需要具備6個方面的能力素質：目標和行動管理（包括關注影響、概念的中斷使用、效率導向，始發性）；領導（概念化技能，自信，演講）；人力資源管理（管理群體過程、使用社會權力）；指導下級技能（培養他人、自發性、使用單方面的權力）；其他（客觀知覺、自我控制、持久性、適應性）；特殊知識（經理和他們特殊社會角色得特殊知識）。

Nordhaug（1994,1998）提出了自己的能力素質分類學說，他認為對能力素質的劃分應從三個維度進行，這三個維度分別是任務具體性、行業具體性和公司具體性。他將能力素質劃分為元能力（meta-competence）、通用行業能力（generalindustrycompetence）、內部組織能力（intra-organizationalcompetence）、標準技術能力（standardtechnicalcompetence）、技術行業能力（technicaltradecompetence）和特殊技術能力（idiosyncratictechnicalcompetence）六種。2、對能力素質的相關研究成果3、什么是能力素質？——概念探討麥克利蘭：直接影響工作業績的個人條件和行為特征叫Competency。漢普公司：用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力，這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的。Hay：在既定的工作、任務、組織或文化中區分績效水平的個人特征的集合。決定一個人能否勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人作出優秀表現的個人特征的集合。Competency？能力素質動機小強試圖表現得更出色。個性小強很外向而且是團隊的一份子。自我形象小強認為自己應該對這個團隊有所貢獻。行為小強能有效地工作，并與他人進行溝通交流。價值觀小強認為自己的工作就是要讓客戶滿意。

能力素質與行為的關系？Skill技能Self-Image自我形象Knowledge知識Value價值觀Trait/Motive個性/動機易于培養與評價難以評價與后天習得4、能力素質的構成要素——洋蔥模型培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓開發系統素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規劃計劃人力資源規劃系統5、能力素質模型在人力資源管理中的位置順時針轉，說明你用的是右腦；逆時針轉，說明你用的左腦。價值觀、態度自我形象個性、品質內驅力、社會動機行為ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge價值觀自我形象特質動機技能知識偏好興趣大腦優勢6、延伸——全腦模型：個體能力素質特征的生理構造機理基于“大腦優勢”的能力素質原理：大腦分工與人的思維方式、創造力、學習力相關聯應用：依據個人的腦部分工特點而產生的興趣偏好，影響個人動機與能力發展的理論，建立的企業各職類職層人員產生高績效所需的潛在能力素質類型要求與標準。企業員工招聘、績效診斷、調配及晉升時，可以應用這一潛在能力素質模型判斷某一員工潛在能力素質是否適合所從事的工作崗位人的大腦的分布。

赫曼（NedHerrmann）是美國全腦概念(WholeBrainConcept)和全腦技術(WholeBrainTechnology)的創始人。

1970年，Ned任職GE的管理發展培訓經理。主要工作就是為GE的主管群設計培訓項目、增加及維持高生產力、以及激發他們的創造力。1978年，在GE的支持下，他發展出HBDI（HerrmannBrainDominanceInstrument）問卷，用以測評人的大腦思維偏好。并且很快的發展出全球至今仍沿用的全腦模型(WholeBrainThinking)。全腦概念在繼承并綜合史培利“二分腦模型”(左右兩半腦)和麥克連“三分腦模型”(爬蟲類腦、哺乳類腦、新皮層)大腦側化優勢研究成果的基礎上衍生出來的概念和方法。它以大量實驗資料為依據，證實大腦優勢是按照“四分腦模型”的神經心理原則組織起來的：即位于大腦左側上部分皮層區的“A象限-理智本體”(RationalSelf)、大腦左側邊緣系統的“B象限-組織本體”(OrganizedSelf)大腦右側邊緣系統的“C象限-感覺本體”(FeelingSelf)、大腦右側上部分皮層區的“D象限-實驗本體”(ExperimentalSelf)。全腦技術是應用赫曼大腦優勢量表來測量“四分腦模型”神經心理優勢和心理偏好功能，并應用“四分腦模型”思維和行為訓練來強化大腦優勢和心智偏好。

奈德·赫曼的全腦模型善交際的重感覺的重運動的情緒主導的直覺的整體的融會貫通的創新的邏輯強的好分析的重事實的強調量化的有條理的循序漸進的重規劃的重細節的左上腦左下腦右下腦右上腦A象限B象限C象限D象限分析家組織家夢想家交際家

ABCDABCDABCDABCDABCD員工的圖形完全對應部分對應部分對應完全不對應某員工潛在能力素質與不同職種要求的對應程度…小游戲：四色牌的游戲——看看你的腦袋是什么顏色的？左上半大腦的表現形式（邏輯性強，好分析，重事實，善于強調量化）：善于分析和解決技術上的難題。判斷力和決斷力強。敢于實事求是地處理問題。肯鉆研理論和技術。愿意給自己制訂奮斗目標。追求工作效率和效益。擅長統計分析。決策時運用邏輯分析。能洞察問題的本質。右上半大腦的表現形式（善于用直覺的，整體的，融會貫通的，演繹推理的認識與處理問題）：善于推理概括，綜合能力強。富于想象，有預見性，創新能力強。樂于冒險，有進取心，工作熱情高。敢于打破工作常規，提出獨到見解。往往憑直覺作決定。對上級決定好提出疑問，不輕易服從。對外部環境變化比較敏感，應變力和適應力強。過于自信，自以為是，不太關心別人的感受。容易急燥，急功近利，工作忽冷忽熱。左下半大腦的表現形式（有條理的，循序漸進的，重規則的，重細節的工作）：善于建立工作計劃和程序。喜歡運用“工作日志”精確記錄日常的一舉一動。樂于整理自己的檔案、書桌。仔細理解交辦任務并切實執行。處事為人可靠，謹慎。組織能力強，細心周密。照章辦事，原則性強，靈活性差。保守一點，不輕易作決定，不冒風險。時間觀念，數字觀念強。右下半大腦的表現形式（是善交際的，重感覺的，重運動感覺的，情緒主導的）：注重處理人際關系，善于支持別人的想法決定。注意非語言的溝通，使之友善一些；常帶微笑。對別人的舉動很敏感，善于了解人的內心活動。合作性強，能主動協助同事搞好各種工作。善于集中團體智慧來作決定。樂于調動大家的積極性一起解決問題。表達能力強，口才好，喜歡教導別人。感情豐富，也容易感情用事。原則性不強，容易成為好人主義。307素質——冰山模型31素質——冰山模型案例解讀328領導力素質模型的應用素質模型培訓與發展職業發展規劃績效管理后備干部培養計劃薪酬體系招聘和選拔F:\視頻\達人系\邵美麟110612中國達人秀.f4v視頻\達人系\邵美麟110612中國達人秀.f4v33領導力素質模型的應用——招聘和選拔眾多實證研究均表明：以素質為基礎的招聘的效度普遍要大于傳統的招聘方法。通過基于素質的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現，有較低的離職率和較高的晉升概率。素質模型培訓與發展職業發展規劃績效管理后備干部培養計劃薪酬體系招聘和選拔面試前：確定擬招聘的崗位和職責、界定崗位所需的素質、根據素質要求設計相關問題和評價表、挑選候選人；面試中：運用行為事件訪談和行為解碼來識別人才素質；面試后：將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質與擬招聘的崗位的素質要求進行比對，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。Process34領導力素質模型的應用——培訓與發展建立基于素質模型的培訓開發體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓開發體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。素質模型培訓與發展職業發展規劃績效管理后備干部培養計劃薪酬體系招聘和選拔1、確定培訓內容（1）找出素質差距。首先依據戰略與外部競爭環境分析，確定企業核心能力差距。其次是依據個人職業發展計劃、績效考核結果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質差距。（2）分析差距，確定優先順序。首先要分析素質差距對績效帶來的影響，然后根據業務發展需要確定素質彌補的優先順序。2、制定/執行培訓計劃3、培訓效果評價Process35領導力素質模型的應用——績效管理以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質和能力作為支持。180度或者360度的領導力素質評估可以幫助管理者明確未來發展方向，把硬指標和軟指標結合起來。素質模型培訓與發展職業發展規劃績效管理后備干部培養計劃薪酬體系招聘和選拔1、深入理解各項素質的意義和作用；2、確定哪些素質對幫助管理者完成工作目標最為重要；3、評價管理者在這些素質上的表現；4、找出每個管理者最需要提高和改進的素質；5、同管理者進行討論分析，制定行動計劃以提高相應素質；6、在能力成熟后，可以用素質對工作表現進行評價，再配合業績的硬指標，對管理者進行整體的評估；7、參考評價結果，給管理者定未來的晉升和發展的方向；Process36領導力素質模型的應用——薪酬管理基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優點在于：可以照顧到那些有潛質（素質）的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。素質模型培訓與發展職業發展規劃績效管理后備干部培養計劃薪酬體系招聘和選拔1、確定可以用基于素質的薪酬理念來付薪的崗位族群；2、為每個崗位族群建立一個素質模型；3、制定一套公平合理的衡量素質的方法和程序；4、確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平；5、確定每個層級的薪酬帶寬；6、以基于素質的績效評估結果為依據確定薪酬的增長情況。Process37借鑒領導力素質模型，當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時，他可以比照這些素質來發展自己；從企業的角度出發，通過素質來培養和選拔后備干部，已經被證明是科學有效的方法之一。素質模型培訓與發展職業發展規劃績效管理后備干部培養計劃薪酬體系招聘和選拔1、找出關鍵的領導崗位；2、明確這些關鍵崗位所需的素質；3、評價潛在候選人在關鍵崗位所需要各項素質上的表現；4、評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要提高；5、選出每個關鍵崗位的提名候選人；6、對其進行進一步的素質提升計劃并付諸實施。Process領導力素質模型的應用——后備干部培養計劃第二篇:識人篇定崗招聘面試一.定崗工作分析是一個活動概念活動方法活動特點工作分析是利用較短的時間了解工作信息的過程，也就是說采用有效的組織管理活實現對涉及某職位的所有信息分析和分解：工作的各項內容和職責以及標準比較：相互之間工作關系和授權、責任情況綜合：采用有效和各種方法實現信息對等收集工作分析的關注點是工作本身，而不是關注人員，是分析出高效率的工作方法和步驟工作分析的定義可以來自與不同的角度工作分析目的單一型工作分析多重目的型工作分析切入點崗位導向型人員導向型過程導向型客體分布狹義的工作分析和廣義的工作分析效率提高始終是工作分析各個歷史階段的關鍵任務以工作個體效率最優化為核心的泰勒工作分析以技能標準為核心的工作分析以體能素質為核心的工作分析以雙因素為核心的工作分析以關鍵任務清單為核心的工作分析由靜態工作分析轉向系統的工作分析以描述型工作分析轉向預測性工作分析工業化時代二戰前二戰后現在與未來古希臘時期泰勒時期人力資源管理時期效率優化系統優化點線系統何時開始進行工作分析日常經營關鍵時變革時候工作分析是人力資源部日常工作中需要經常關注的事情新的崗位出現，新的工作產成，組織和工作流程發生變化新的部門成立戰略策略調整工藝流程變更資源關注工作分析的作用作工分析工作描述，工作說明書，任職資格說明書，職務說明崗位設計招聘人員配置培訓績效標準薪酬管理高績效團隊基礎結果應用職務說明書是工作分析結果的最佳表現形式職務說明書可以看成工作描述再生形式最完整的一種工作狀況工作概要工作關系工作任務與責任工作權限考評標準工作過程與方法工作環境任職條件福利說明其他說明職務說明書根據目的和意義選擇工作分析的方法是結果保障的前提觀察法訪談法調查問卷法費用支出工作效率適用范圍效果體力勞動者常規工作多腦力工作者管理職位同職位人員多常見的方法之一——觀察法在工作現場觀察員工的工作行為、內容、工具并記錄進行分析和歸納總結的過程定義觀察內容工作過程工作流程工作環境效率保障被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時間內容具體內容;1、什么時間開始工作?工作多長時間？什么時候休息？2、各個階段完成工作量是多少？次品率是多少？3、工作中是否何時需要請示上級？是什么內容？4、工作中的標準有哪些？工作流程是什么？5、工作中使用的工具和設備有哪些？如何標準使用？6、工作中環境屬于室內室外還是其他？7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作方法上面的差別是什么？常見的方法之一——訪談法工作分析者對某個職務任職者面對面詢問工作標準，工作態度和工作動機等深層次問題，并進行相互比較分析歸納得出有關高績效工作信息的過程定義訪談內容職務信息任職條件與工作關系工作職責與工作任務工作標準與工作流程被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時間內容具體內容：1、職務的基本信息2、職務設置的目的和意義3、工作職責和工作任務是什么？4、工作過程中工作標準（工作流程和規范是什么？）5、工作職責或者工作任務結果以及評估指標是什么？6、工作職責應承擔的責任和管理權限規范是什么？7、工作任職條件是什么？（技能條件。專業知識條件）8、該職務在組織中處于什么位置？工作關系如何？常見的方法之一——調查問卷法工作分析者精心設計問卷獲取某崗位工作內容，工作特征，人員信息的過程（標準結構）定義問卷設計內容職務信息任職條件與工作關系工作職責與工作任務工作標準與工作流程被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時間內容具體內容：1、職務的基本信息2、職務設置的目的和意義3、工作職責和工作任務是什么？4、工作過程中工作標準（工作流程和規范是什么？）5、工作職責或者工作任務結果以及評估指標是什么？6、工作職責應承擔的責任和管理權限規范是什么？7、工作任職條件是什么？（技能條件。專業知識條件）8、該職務在組織中處于什么位置？工作關系如何？工作分析的規范流程確定工作分析目的和結果使用范圍選擇分析樣板選擇分析方法選擇分析人員收集，分析綜合所獲得的信息資料工作描述工作說明書資格說明書職務說明書報告分析結果指導分析結果工作分析活動責任權限和分配工作分析活動的組織和實施工作分析的具體步驟和說明1、根據工作分析的目的設計專門的訪談內容題綱，（涉及內容力求結構化和簡潔有效）。2、初步確定咨詢小組訪談人員和訪被訪談人以及每個人人員大約時間安排。3、告知客戶方面，訪談涉及的主要內容題綱。4、由被訪談人員的上級安排進行工作訪談。5、檢查準備的資料和記錄設備等事項。6、訪談內容的第一項：首先做自我介紹，然后，簡潔闡述本次訪談的目的意義，主要問題的方向7、訪談內容的第二項：提出所需要問訊的最關鍵問題（問題要明確清晰）8、訪談內容的第三項：向訪談人員表示誠摯的謝意。（握手道別）9、進行工作訪談內容的整理10、反饋有關信息工作描述具體內容范例項目具體內容工作識別項目工作概要工作手段使用材料技術和方法任務行為環境補充信息名稱，副標題，代碼等級，工資類別，地位，匯報關系全面簡明工作的任務，目的以及工作結果形式的描述機器，工具，裝備，工作輔助設施原料，半成品，物資，資料，其他用于工作的材料把原材料輸入變成產出的專門方法1、對于產出的數量和質量，技術和方法，行為何工藝流程的管理模式和規定2、對所做工作的描述，包括工作人員與資料，人，物以及完成工作遵循的指導方針之間相互影響。物理的，心理的，情感的環境，雇傭關系與狀況，與其他工作的相互關系以上沒有提及，但對于目標制定必要而且有用的細節的解釋工作說明書范例姓名職稱貿易部主管單位序號工作內容工作依據權限時限表名稱分送單位管制基準備注1信件電報等文件審核處理所收集電報執行不定電報信件助理每天下午13：00交助理2客戶開發以及鞏固按照業務各個階段計劃執行不定月度報告總經理每月檢查一次3產品推銷檢查按照年度計劃安排執行不定季度報告總經理每季度檢查一次4與管理部門進行工作聯絡按照實際情況執行1個小時外廠記錄本總經理下班前規定時間5總經理交代事項實際情況執行半個小時周工作報告總經理每周一資格說明書范例崗位名稱：中級文書崗位編碼：1444003一、職責總述：在一般監督情況下，完成文書工作，包括準備各類數據資料，并編輯，匯總，分類，草擬各種報告，請示文件，通知文稿，工作總結，快速記錄發言等等二、工作時間：一般在工作時間完成，不需要加班加時間完成三、資格條件：1、學歷：高中以上學歷，中專理想，2、經驗：至少擔任第一級工作三年以上。3、數量：具有較好工作熟練程度，如打字至少45個每分鐘，四、考核項目：1、校對文稿，每分鐘不少于45個字。2、打字，每分鐘不少于50個字，快速記錄每分鐘不少于100個字，3、寫作技能：行文格式規范，語言通順，內容充實，結構嚴謹五、崗位后續來源：初級文書，專業學校畢業生，社會中招聘合格的人員六、健康狀況：良好，身高160厘米，身體健康，五官端正七、年齡要求：30以下八、工作環境條件：辦公室完成九、其他補充條件：工作分析中任職條件的規范教育水平專業知識技能要求熟練程度初中，高中，大專，本科，碩士，博士工科，理科，文科，專業限定范疇掌握行業專業技能，表達能力（）級別，工作中專業技能標準等接受何種培訓可以將基礎條件具備人員培訓到位經過培訓的內容有哪些工作分析中職責權限規范管理與指導監督與檢查協調與幫助在指導下完成工作獨立目標管理該項工作需要任職者宏觀管理，不具體從事操作理，能夠對下級的工作具有任務決策權和獎懲權利任職者可以根據該工作規范以及標準進行常規資源調整安排工作可以對下屬有工作監督權利以及參與建議權利在工作流程中屬于協調完成，起輔導干預角色，對該項工作不負主要責任，有參與建議權利任職者根據上級安排，獨立完成分項目工作但需要定期向上級匯報工作，對于例外情況需要請示上級并與上級保持一致二.招聘

“50%的成功取決于入職人員原來的素質?！?/p>

“我們獨有的最大優勢就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”招聘是人力資源管理中極為重要的一個環節招聘工作被視為極其重要，并很好地執行。選人錯誤的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不足而導致的費用（12個月）4623000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500因人員離職導致生產力下降的費用（1個半月）63000同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000辦理離職手續及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用（49小時）84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數1.58上表是根據美國人力資源管理協會的研究成果編制而成的，實際的費用數是以每位不需調動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。1.招聘的渠道內部招聘方法公示法推薦法檔案法競聘法輪崗法內部招聘優缺點了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾

外部招聘員工引薦校園招聘廣告招聘勞務市場職業介紹機構個人聯系人材交流活動網上招聘行業協會外部招聘優缺點來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節省培訓投資進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性人力資源規劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程序技能效率2.招聘的程序三.面試什么是面試？面試是一種面試人與求職者之間相互交流信息的有目的的會談。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正確的決定。面試是一個雙方彼此考量和認知的過程。面試的目標從求職者那里獲取與個人行為、工作有關的信息，以確定求職者能否成為公司的一員提供有關工作和企業的信息?；陔p方的互相適合作出招聘的決定。

面試中可能涉及的內容面試內容無論多么復雜，但最終圍繞價值定位展開的?！矮@取”目標的意識與企業的價值觀配合個人發展職業機會薪酬生活方式安全感和地位“付出”業績期望遵循價值觀和文化敬業與忠誠工作付出的時間和精力地理位置差旅需要員工的價值定位從個人角度看個人與公司的隱含關系該價值定位相對其他方案的吸引力決定了公司能吸引和保留什麼樣的人才由一系列與工作相關的問題構成可靠性和準確性較非結構化面試強主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始靈活性不夠如面試人多易被后來應試者所掌握應試人較多且來自不同單位校園招聘面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方向展開可以根據求職者的最后陳述進行追蹤提問比結構化面試耗時時間長對面試人得技能要求高招聘人較為熟悉工作內容面試人以工作小組進行招聘非結構式結構式特點缺點和

局限性

適用

情況

面試方法的分類

姓名

申請職位

一、工作興趣您認為工作(職位)包含什么？為什么要申請這一工作？您對薪資的要求是多少？二、當前工作狀況您現在工作嗎？

是

否。否，您不工作多久了？為什么選擇在家？您什么時候能和我們一起工作呢？結構化面試指導表舉例三、工作經歷當前的工作單位是從何時開始的，單位地址在哪里？您的職責是什么？您當前的主管(或最后)的姓名？聯系電話？對那份工作您喜歡什么？最不喜歡什么？您認為您最有成就感的一項工作是什么？四、教育背景您都接受過什么教育和培訓？接受過哪些幫助您所申請工作的教育和培訓？五、業余活動業余時間您的愛好？能談談為什么您喜歡XX活動嗎？六、主試者的特別問題七、個人問題您能適應公司經常出差的要求嗎？您怎樣看待加班(包括周末加班問題)您的優點是什么？缺點是什么？八、回答求職者的提問準確誠實回答有關影響求職者對工作興趣的信息九、主試者的印象及評價，設計專門的面試報告表格

面試的方式具體描述小組面試由一群(或組)主試者對候選人進行面試允許每位主試者從不同側面提出問題，可以得到更深入、更有意義的回答這種面試會給被試者額外壓力，阻礙一些信息的獲取系列式面試由企業幾個人單獨對求職者進行面試由每一位主試者從自己的角度觀察求職者，提不同的問題并形成對求職者的獨立評價意見，依據每位主試者的評定結果進行綜合分析比較，最后做出錄用決策壓力面試有意制造緊張氣氛，以了解求職者將如何面對工作壓力主試者提出一系列的直率(通常是不禮貌)的問題，使求職者處于防御境地，感到不舒服)若求職者表示出憤怒和不信任，就可以看成是在壓力環境下承受力弱的表現。注意三點：一是僅就工作需要，才采用壓力面試(如營銷員)，二是主試者需具備控制面試的技能。三是壓力面試對大多數情況是不適合的。面試問題的設計與分析——五個傳統的面試問題之一

請談談你的主要優點（結合應聘崗位）您的三個較其他應聘者為優的特點？您準備如何發揮你的個人才能？主要目的了解應聘者對自身的客觀認識程度及崗位的要求

您最大的缺點是什么？您的三個主要缺點？較其他應聘者你的幾個弱點？主要目的掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格面試問題的設計與分析——五個傳統的面試問題之二

您最喜愛的工作是什么？從您的背景最適合自己的工作類型？您為什么會應聘這個崗位？主要目的探測對方對他人意向的把握程度對應聘崗位的認知程度面試問題的設計與分析——五個傳統的面試問題之三

您最不喜愛的工作是什么？當時您們老板在您的工作中扮演了什么樣的角色？不適合您做的工作是？什么樣的工作是你目前不會考慮的？主要目的分析對方對自身的了解情況面試問題的設計與分析——五個傳統的面試問題之四警告對過去的老板亂加批評是應聘者在面試過程中所能做的最差勁的一件事。對過去的老板全盤否定的應聘者，毋須多言。也顯示出應聘者沒有面試經驗或還不夠成熟。面試問題的設計與分析——五個傳統的面試問題之四（續）

3年以后您會在哪里？如果公司聘用你三年后你個人認為會在什么位置？未來三年的生涯規劃？主要目的抱負，認知，實干精神等

面試問題的設計與分析——五個傳統的面試問題之五（續）人員招聘面試工作的三步曲面試之前回顧工作職責，設計面試目標，確定該職位所需人才特性；決定所需面試次數；并開會決定分配面試責任詳細閱讀應聘者的簡歷；并設想他可能的優/缺點、長/短處是什麼設計計劃詢問的問題及順序面試之中建立和諧氣氛，幫助應聘者緩和情緒解釋本次面試的目的、流程、長度推銷公司面試提問，開始問問題面試聆聽面試結束面試之后所有面試者共同討論綜合各項結果，并做出決定?現在即拒絕?聘用?需要進一步考量?入人才庫注意事項構建一個有效的面試——面試之前?周詳的面試計劃或面試大綱采用什么面試方式？與應征者討論些什么？應在面試前來一個全面計劃。每人一紙。利用應征者在求職信或履歷等提供的資料，寫下您希望知道得更詳細的要求。就每一位求職者擬定一套問題。包括七個方面：目前的工作、工作關系、工作經歷、教育背景、個人興趣、一般情況及應征的原因。工作職責及設立面試目標面試計劃內容1.目前的活動。目前工作中最喜歡的是什么？問他的嗜好與興趣？2.工作關系與人合伙共事的意見是否喜歡自己作主動在過去與人共事的經驗中，覺得最有啟發性或最煩惱的是什麼？舉例5.個人興趣有什么業余愛好？占用多少時間？業余興趣中，有多少較工作更為重要呢？在社會上有何兼職？對社會活動有所承擔？知道一個人的業余愛好與興趣，可以知道他對干什么事情最起勁。有正負兩方面的作用。一個熱衷足球聯賽的人，申請一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反過來說一個在社會上有業余兼職的人，可能有您正需要的東西(如組織能力等)4.教育背景。探討一個人的教育程度，讓您知道應征者是否好學?面試剛畢業的學生主要選修的學科課外活動在學校的任何活動中，曾否有一些饒有意思或意料之外的收獲？?面試年齡較大的應征者參加過什么進修課程？課程對他改善工作表現有何裨益？最喜歡哪些訓練？面試計劃內容（舉例）3.工作經歷當前的工作單位和地址？現在的主管是誰？聯系電話？您的職責是什麼？在以往的工作中，哪些最有自豪感？面試計劃內容（舉例）6.一般情況健康狀況，是否要照顧患病的父母或年幼的子女家庭生活是否穩定靈活性如何？是否愿意參加培訓，或遠離居住地？經濟狀況如何？7.應征的原因如何希望獲得此職？認為自己的貢獻是什么？吸引您應征的興趣是什么？有何抱負，希望獲得怎樣的成就？部門崗位級別范圍起草人專業審核人具有某行業三

年以上工作經驗具有人力資源管理經驗具有招聘經驗人事部招聘主辦C1-C5社會科學或其它XX工資范圍

X--Y學歷外貌要求好-很好大學具有社會科學、心理學或相關知識能與各部門協調溝通有很好的表達能力有很好的寫作能力有很好的計劃能力具有一定的銷售技能外向熱情其他要求：（10%） 應聘者條件工作經歷要求（35%）：專業知識及能力（35%）：性格要求（20%）：能經常出差熟練掌握電腦技能XX若要招聘的新人符合要求，招聘時必須清楚說明要求條件。Xx公司招聘條件說明

1 協助人力資源部制定公司招聘制度和策略

2 對各三、四級分支機構的招聘計劃做指導

3 安排各級機構參加區域性大型招聘活動

4 安排、設計各三、四級機構均參加的大型招聘廣告

5 安排各三、四級機構的招聘培訓

6 安排、參加各類面試工作

7 參加考核三、四級機構招聘干部工作

8 為深圳地區新員工準備聘書、協助遷入戶口

部門崗位級別范圍項目分公司人事部招聘主管C1-C5時間分配主要職責5%10%5%

15%

15%10%5%25%

招聘主管舉例用人部門的要求應基于崗位說明書。構建一個有效的面試——面試之中?建立和諧的氣氛歡迎候選人，先自我介紹，要友好，用簡單的禮儀如握手、微笑、或談一兩句天氣如何？“您今天在來的路上有沒有塞車？”等等?切入正題一旦求職者放松下來，就要切入正題。首先要介紹面試的目的，所需時間及您建議如何進行，鼓勵求職者提問。?向應聘者[推銷公司]妥善嚴謹地控制整個過程，讓應聘者感受到公司對人力資源的重視以及對卓越的追求讓應聘者感受到被尊重-----面試人在面試過程中的表現會反映出您的重視程度及興趣不斷地向應聘者傳達[這是一個非常棒的工作環境]這樣的訊息了解您的推銷重點（例如：公司的優勢、穩定、可靠性；公司的經營表現及市場地位；企業文化；令人激奮的成長計劃；公司的遠景；個人發展機會等）

?面試中的提問1、提問的意義獲得更多的資料查證對方與工作有關的專業知識和能力探討對方的看法與意見控制對話2、提問的時間分配不要讓自己說得太多。在面試中最好的發言比例是應征者有60%的發言機會，面試主持人占40%。3、保證事先準備的問題都涉及到在準備階段設計好的問題可以給您一個一般性的指導。從求職者的回答中也可能引發出另外的問題，可以選擇那些自然引發出來的與面試有關的問題加以跟蹤提問?提問問題的形式開放式問題這種問題沒有固定形式以五個W（Why.Where.Who.When.Which），一個H(How)等措辭開展對方不能簡單回答“No”or“Yes”，答案必須清晰開放式問題艱難提出，大多數人會回避它們，這些問題會被視為刺探，引誘，或具有威脅性?！澳苷務勀銓δ彻镜挠∠髥幔俊薄澳銓W絡經濟的認識？”形式特點舉例封閉式問題讓人有五成機會以“yes”或“No”來回答這些問題的開場白“您是否……？”“您曾否……？”封閉式問題很難鼓勵對方自由發言，甚至會認為求職者沒有什么好說的您喜歡英語課還是歷史課？“您是否在機關中工作？”封閉式問題的其它幾種形式——有限制的問題“舉例中”第一個問題，是探究事實的開放式問題，后面的問題就是封閉式的了。

我想您是比較喜歡獨立工作的吧？?提問問題的形式形式特點舉例封閉式問題封閉式問題的其它幾種形式——有導向性的問題，以個人意見為開展的問題封閉式問題的其它幾種形式——復式問題您如何來這兒的？乘公共汽車，還是自己開車？探究事實的問題在面試中最常用的技巧之一能夠深入表面，探索事實的問題，獲取更多的資料許多面試主持人覺得提出這些問題有點不自然，好像在刺探別人，有“窺視癖”。經常出現“頗”“以前，常常，沒法，現在”等字眼，容易引起好奇心。“請告訴我多一點關于……”“您剛才說，對那個范圍的工作感興趣。那么，您認為其中有哪些是特別有趣的？”“為什么會這樣？”“您說的……，實際是什么情況？”為什么在面試中采用探究事實的問題？可以讓您探聽更多虛實，有助于對求職者了解得更深入全面、真實。適當的好奇心是必要的。否則您無從得知所得的資料是否與工作有關。任何應征信或履歷都不能涵蓋所有資料，有些資料是在面談時無意透露的。提出深入事實的問題，可發掘有用的輔助材料。練習：

您來判斷下列面試問題的形式，有開放式、封閉式、有局限的，有導向性的，還有復式的問題。

1、您與人合作得來嗎？

2、您是否準時上班？來上班的交通麻煩嗎？

3、您喜歡獨自工作嗎？

4、您是否住在本區？

5、您不會不喜歡這項工作吧？

6、您有沒有干過辦公室的工作？

7、在處理人際關系時，您的適應力如何？有事例嗎？

8、您喜歡跑外勤嗎，還是留在辦公室工作？為什么？

9、很明顯您喜歡有系統的工序了？

10、您有沒有受過挫折的工作經歷？

11、您周圍的朋友是怎樣認識的，您是肯定的嗎？

發言最多的，可不是面試主持人，請記?。”苊庖浴癥es”or“NO”進行回答的問題。不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那樣審問求職者，不要采取諷刺或漫不經心的態度。掌握面試時間，不要讓求職者支配整個面試，使得您無法問您所有的問題。?提問時應注意的問題用筆記下您所聽到的。保持目光接觸——表示您仍感興趣。間中點點頭——顯示您在留心聆聽。鼓勵對方繼續說下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，對”、“哦”等字眼。不斷提醒自己面試的目標。而不是在聽對方講故事，聊閑天。對任何引起疑惑的內容，要求對方及時澄清說明。在面試過程中的不同階段，總結剛才的談話。防止受第一印象的影響。聆聽時保持高度注意力。提問與聆聽同樣重要。準備好了要問的問題，亦已提出了主要的問題，就要聆聽求職者的解釋了。?面試中聆聽的技巧?面試結束提問和聆聽結束后，您要做三件事：準備結束面試?？捎眠@樣的問題讓求職者明白您的意思“好了，我的問題問完了，對于工作和公司，您還有什么要問的嗎？”多謝對方來面試，告訴對方何時會通知結果，記住要言出必行。在您全部結束這次面試前，趁著信息還比較清晰，趕緊認下您的評價意見。歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒。介紹面試的目的及所需時間。面試主持人，態度要友善，不要緊張或擺出嚴肅面孔。讓對方發言（60/40原則）靈活變通。面試時往往求職者會透露出您的計劃表之外的資訊、干擾了您的計劃，要加以變通，放棄原來計劃，依照當時看來更有意義的方向進行。保持目光接觸。不要妄下結論，要留心聆聽。妄下結論，往往會壞事。“妄自揣測，誤已誤人”講明工作性質。不要當場告訴對方是否應聘。面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評估所有求職者。每一項面試之間應留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會出錯。遵守時間，不要讓求職者苦候，若要推遲時間，應提前讓求職者知道，并講明推遲的原因。讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者。支付交通費，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負擔，體現公司的以人為本的企業文化。?面試時應注意的十三個細節問題構建一個有效的考試——面試之后?評價每一位應試者評價每一位應試者?？衫宥ㄒ粋€評級制協助您作出決定。對每一項條件給予評分，根據每個應試者符合要求的程度，給予分數。把分數加起來，就有了優劣的參考。人選類別分數說明肯定是適當人選可能是適當人選不太可能是適當人選肯定不是適當人選100-7060-6940-5940以下此應試者符合全部條件應試者與要求有輕微差距應試者與要求有較大差距完全不符合條件

特別說明：崗位導向水平高出很多的也不是最佳人選審閱了每一個應試者的評價后，按其符合條件的程度，依次排列，但要合理、明智對待四種人選。馬馬虎虎的人選屬“可能是適當人選”的類別。要認真考慮，是否非作出委任不可任由職位暫時空缺，直至有更合適的人選檢討所定的條件，是否過于苛刻。防止閉門造車。勝負難分的人選如果兩個候選人在必要條件的特質分數不相仲伯，那就看他們可取特質的分數、做出綜合評價，如果每一項都難分高下，按您的個人偏好及其個性而定了。急需工作的人選體能有殘障的人選不要因應試者的體能殘障而草率拒絕，即使驟眼看來應試者可能不符合條件。記住“人不可貌相”，不可以以貌取人。?衡量優劣您的決定結果對您自己、公司業務及所有其他有關人員都有長遠的影響。因此，務必保持客觀，不讓情感因素左右決定，使決策的過程合情合理，協助您選擇出最適當的人選。如果真找不出合適的人選，不要灰心，從頭再來，開始新的挑選過程！不要“濫竽充數”！?作出明智的決定第三篇:育人篇培訓輔導教練一.培訓1.現代培訓理念企業培訓不僅要解決“知”的層面，更需要通過“知行合一”，提高競爭力。入職培訓基礎培訓崗位的應知應會基本管理技能企業行為規范內化遵照組織行為準則宣揚企業理念知行合一知信言行組織價值觀提高企業業績提升個人價值個人價值觀2.現代企業培訓體系建設第一：導入現代的培訓理念第二：避免常見的培訓誤區第三：打造高效的培訓組織第四：制定合理的培訓制度第五：建立先進的培訓體系第六：拓展豐富的培訓資源第七：建立優秀的培訓文化第八：落實培訓的管理工作3.現代企業培訓操作流程第一部:確定培訓需求第二部:制定培訓計劃第三部:設計培訓課程第四部:選定培訓方法第五部:準備培訓條件第六部:實施培訓內容第七部:評估培訓效果第八部:追蹤管理實施

二.輔導SPSAR輔導模型Setthegoals—設定目標Promotediscovery—鼓勵員工去發現

listenactively—傾聽

Drawouttheconsequences—發掘后果

Shareexperience—分享經驗Setparameters

—設定權限Authoriseandempower

—授權Recap

—回顧總結三.教練教練原則：只問問題，不“給”答案教練標準：“問”到他說出你要的答案為止“教”到他做出你要的結果為止第一步：接納

心理學原理：從心理學角度來說，一個人永遠不可能和一個不接受他（她）的人進行有效的交流。

事情的結果已經產生，不管我們如何懊悔、抱怨和指責都不可能改變結果，所以對結果我們要接納。同時，對造成這個結果的直接責任人我們也要接納。但要區分：我們并不需要接納他錯誤的行為，但不能因為某個行為而拒絕這人。當我們接受這個人后，才可能有后面的有效溝通。

接納是讓當事人在感覺到沒有被指責，在這種安全的情況下，他就會客觀地陳述情況，這有助于我們掌握相對真實的資訊；在他陳述的過程中，同時也給了當事人一個宣泄情緒，整理思路的氛圍和機會。個人情緒如果得不到疏導，就會在工作或生活中的其它地方尋找出路，它并不會消失，屆時可能會造成更加破壞性的結果。

當事人在陳述的時候，教練要認真傾聽，避免破壞親和感。

語言模式：

1)

能描述一下事情發生的過程嗎？

2)

你能回顧一下當時的細節嗎？

3)

當時的情況是怎樣的？

4)

我可以知道更多嗎？

5)

……

要求：1）問題是開放式的問話；2）不帶有任何評判色彩。3）避免使用“為什么？”“怎么搞的？”“不會吧？！”“你負了什么責任？”等刺激對方防護意識的詞句。

第二步：調整焦點：

心理學原理：意之所在能量隨來，當把注意力放在一個人的缺點，他的缺點會越來越明顯；當把注意力放在一個人的強項，他的強項就會得到發揮。

問話是教練聚焦的最簡單方法，如果問：“為什么搞成這樣呢？”，焦點一下子就去到了問題上。如果問：“你覺得還有什么辦法補救？”焦點一下子就落在了方法上。

在這一步里，核心是：把焦點放在你想要的，而不是你所不要的！

語言模式：

1)

有哪些辦法可以達到目標呢？

2)

還有呢？

3)

除了以上這些，還有嗎？

4)

假設還有的話，會是什么呢？

5)

……

注意：1）相信當事人是解決他自己問題的專家，不可越俎代庖。2）教練者如果是直接主管，確認自己可以給出解決問題的最好方法，也要在問話的最后給出，以語言模式：“我朋友也曾經遇到過這樣的問題，當時他是這樣處理，我不知道是不是也適合你……”“我在想，如果是這樣……，是不是也會有效果呢？”，轉化成當事人的自己的選擇。

第三步：選擇

心理學原理：人只會為他自己選擇的事情負責任！

當我們去要求一個人做一件事時，對他來說，那是一件“不得不做”的事，當一個人面對一件“不得不做”的事時，基于人自我保護的意識，他一般反應是抵觸，甚至反抗。在管理中如果發生這樣的情況，只會耗費掉大量的能量，降低工作效率。

所以，在這一步里，教練讓當事人自己做一個選擇。當一個人做出了選擇，他就會為他的選擇負起責任。

語言模式：

1)

你認為剛才探討的方法中，哪些是最有效的呢？

2)

在你看來，那個辦法最棒？

3)

……

要求：讓當事人說出自己的選擇，切忌越俎代庖，迫不及待的替當事人決定。

第四步：推動與承諾心理學原理：當一個人向另外一個人做出承諾時，他通常會為這個承諾采取行動。在這里，教練所做的推動并不是給當事人壓力，因為如果由教練施加壓力，往往會引起反彈力，在物理學里面就有我們非常熟悉的一條定理：“作用力越大，反作用力就越大”。

在這里，教練所要做的是讓當事人自己給自己施加壓力。最好的方法是通過獨特的語言模式，讓當事人向教練作出承諾。

語言模式：

你接下來打算怎么做？

我怎么知道你已經做了呢？

……

通過上面這四個步聚，就可以達到化情緒為動力，充分調動當事人的潛能，讓當事人以最佳狀態去開展下一步的工作。第四篇:用人篇

授權激勵考評一.授權

太上，不知有之﹔

其次，親之譽之﹔

其次，畏之﹔

其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂：「我自然」。

—老子:

「道德經」:

第十七章

太上，不知有之﹔

—老子的領導“段位說”

權力的來源

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文獎賞RewardPower合法LegitimatePower強制CoercivePower專家ExpertPower感召ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals

授權的概念授權是什么授權是上級委派給下級一定的權力授權的主要特征是允許下屬自行決策授權通過權力的轉移授權不是什么授權不是參與授權不是棄權授權不是授責授權不是代理職務授權不是工作分工“我們的社會”我們的社會是一個有人特別愛管人的社會我們的社會是一個需要有人來管事的社會我們的社會是一個管人的人用權有癮的社會我們的社會是一個管人的人不愿放權的社會我們的社會是一個管人的人好處太多的社會中美迥異的

權力理念及其影響華盛頓決意激流勇退奠民主新制度趙匡胤杯酒釋兵權致大宋不堪一擊孫中山功未成身先死共和仍需努力不愿授權的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導。害怕挑戰：不愿下屬表現更好，可能會取代自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習慣于全面清楚答復上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。效率假象：自己完成會更快，指導下屬掌握新技能，自己空出更多時間。把握授權的最佳時機全部都在處理例行公事或事務性的工作時有更重要的工作要做，或者發覺時間明顯不夠用時在頻繁地被下屬的請示所打擾時屬因工作閑散而績效低下時業務擴展成立新的部門、分公司或兼并其他公司時時常發生緊急情況，不能分身處理另一件事情時主管因獨攬大權而引起上下級關系不相和睦時下屬不敢決策，公司錯過賺錢或提高公眾形象時發生較大流動，由年輕的中層管理者主持各部門、團隊工作時走進困境，要改變以住決策機制以適應靈活多變的公司環境時授權中必須解決的兩大基本問題障礙一：不安全感（不放心）障礙二：不信任感（不相信）自主（自己做）控制（別人做）四種方法授權的四種方法充分授權不充分授權彈性授權制約授權授權過程的五個步驟分析指定委派控制評估選擇需要授權的任務指定被授權者明確任務和委派監控和激勵檢查和修正尊重授權如何才能真正的實現溝通了解信任授權授權模式對部屬的信心強高部屬的能力行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立即匯報先行動再例行匯報行動后定期匯報

.授權者應該做什么盡可能簡單而直接地授權重在授權而不在授予職位授權要適應組織的目標要事先建立考核目標被授權者知道為啥這樣做向被授權者闡明期望的效果要預料到下屬可能提出的問題要估計到可能重復發生的問題被授權者如何做該項工作的設想堅持正面引導而不消極批評全過程支持工作，體現信任充分肯定優秀業績信守授權前的獎懲授權諾言授權者不應該做的事情

不要威脅下屬不要擺出恩賜的態度不僅給答案，還應示范如何做不要對問題過于敏感避免不斷檢查工作進展情況高效授權的主要原則授權目的要明確因事授權.視能授權不能重復授權權與責相對應逐級授權單一隸屬授權適度授權良好的溝通充分地信任有效地控制高效授權的藝術授權的基本要領授權者要自我調適心態授權者要明白授權的重要性在團隊內創造授權的氣氛做到自上而下、協調一致地授權要采取公開方式授權的事項明確被授權者的權限與范圍授權者應了解被授權者的能力授權者要在授權后訓導被授權者讓被授權者明白該達成的結果確定績效評估的標準給予下屬決策的充分權力授權者應當給予適時的幫助建立授權的反饋機制二.激勵馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學家需要層次論是研究人的需要結構的理論需要層次論的構成根據三個基本假設：

◆只有未滿足的需要才能影響人的行為

◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要需要層次理論

生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現需要D:\培訓\課堂音樂\哲理\演講\演藝家\獨立日-總統演講[T].flv培訓\課堂音樂\哲理\演講\演藝家\獨立日-總統演講[T].flv

雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內容有：個人對工作的態度決定著任務的完成情況傳統的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環境條件或外部因素有關,而激勵因素則與工作本身的特點和工作內容或內在因素有關調動人的積極性要從激勵因素著手

期望理論(1)

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去做某些事情。期望理論(2)效價和期望值的不同結合會產生不同的激勵力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=VF:\視頻\電影系\電影《勇敢的心》威廉姆·華萊士戰前激勵演講(1).flv視頻\電影系\電影《勇敢的心》威廉姆·華萊士戰前激勵演講(1).flv

公平理論

公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內容包括：員工的工作態度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現在自己所得/現在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當人們