高速切削及其關鍵技術PAGE2管理學基礎第四組 聯想管理狀況調研報告 重慶大學工業工程重慶大學管理學基礎調研報告學生姓名： 指導教師：溫沛涵專業：工業工程重慶大學機械工程學院二〇一五年一月聯想管理狀況調研報告目錄HYPERLINK摘要 3HYPERLINK1.聯想概述 3HYPERLINK1.1聯想簡介 3HYPERLINK1.2成就 3HYPERLINK1.3聯想品牌發展歷程 4HYPERLINK1.4聯想三大愿景 5HYPERLINK2.決策分析 6HYPERLINK2.1聯想成功決策分析 6HYPERLINK2.1.1收購IBMPC 6HYPERLINK2.1.2奧運贊助策略 7HYPERLINK2.1.3收購摩托羅拉 7HYPERLINK2.1.4總結 8HYPERLINK2.2聯想決策缺點分析 9HYPERLINK2.2.1聯想的多元化戰略 9HYPERLINK2.2.2聯想新農村戰略 11HYPERLINK2.2.3總結 12HYPERLINK3.聯想組織分析 15HYPERLINK3.1聯想組織發展探究 16HYPERLINK3.2新時代背景下聯想組織的機遇與挑戰 20HYPERLINK3.2．1結構轉變的原因 21HYPERLINK3.2.2機遇與挑戰 21HYPERLINK4．聯想領導分析 22HYPERLINK4.1聯想的領導方式 22HYPERLINK4.1.1聯想的領導團隊 22HYPERLINK4.1.2聯想的領導特點分析 23HYPERLINK4.2聯想的激勵制度 23HYPERLINK4.2.1聯想的激勵特點 23HYPERLINK4.2.2聯想激勵制度特點分析 24HYPERLINK4.3聯想的溝通機制 24HYPERLINK4.3.1聯想的溝通機制簡介 24HYPERLINK4.3.2聯想溝通機制特點分析 25HYPERLINK5.聯想公司的內部控制 25HYPERLINK5.1背景 25HYPERLINK5.2內部控制的目標 26HYPERLINK5.3內部控制的基本原則 265.4聯想的內部控制具體手段 26HYPERLINK6.聯想創新分析 28HYPERLINK6.1背景 28HYPERLINK6.2品牌創新 29HYPERLINK6．2.1品牌消費化和年輕化 29HYPERLINK6.2.2品牌社交化和推廣手機化 30HYPERLINK6.3技術創新 30HYPERLINK6.4企業文化創新 31參考文獻HYPERLINK 32附錄HYPERLINK 33摘要聯想是一家久負盛名的國際化的科技公司，從成立以來取得了輝煌的成就。了解聯想的管理經營狀況，從其中汲取成功經驗，具有十分重要的意義。此報告從管理職能結合聯想公司：決策、組織、領導、控制、創新來詳細了解聯想是如何經營管理公司的，并闡述其中所蘊含的管理原理和管理方法，并對其中的某些方面做出分析、診斷和規劃。關鍵詞：管理層次，管理原理，管理方法1.聯想概述1.1聯想簡介聯想集團有限公司（Lenovo，港交所：0992；OTCBB：LNVGY）成立于1984年，是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1.2成就聯想在其30年的發展歷程中，取得了許多成就，在國內國際上享有盛譽。1988年，聯想漢卡榮獲國家科技進步一等獎；2003年，推出完全創新的關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的的重要地位，同年，聯想成功研發出深騰6800高性能計算機，在全球超級計算機500強中位居第14位；2004年，聯想成為國際奧委會全球合作伙伴中的第一家中國企業；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產廠商；2014年，聯想正式完成收購IBMx86服務器業務，并成為僅次于三星蘋果和小米公司的第四大智能手機制造商……聯想的發展秉持著“高科技的聯想、服務好的聯想、國際化的聯想”的目標，前進勢不可擋！1.3聯想品牌發展歷程（1）“計算所”時期聯想在創業初期還沒有"聯想"一這品牌的概念，當時稱為"中國科學院計算所新技術發展公司"。計算所公司通過為電腦用戶提供各類服務，以及漢卡的推出，為聯想的初期發展奠定了堅定的基礎。而"計算所公司"這一品牌在中關村逐漸小有名氣。"聯想式漢卡"也贏得了用戶的信賴。創業初期，聯想人通過辦展會、作平面廣告、門牌廣告等多種方式對"計算所"品牌進行了塑造，而"誠信"成為當時的聯想人所一貫堅持的理念。而這一時期"研究員站柜臺"、"誠信對客戶"等故事成為打造"計算所"品牌不可或缺的重要內容。（2）“Legend聯想”時期1988年6月23日，香港聯想開業。為適應當地發展需求，第一次采用"Legend"作為自己的英文品牌標識，這也是聯想海外戰略第一步，也為進一步打開國際市場創造了良好的開端。隨著聯想新品的不斷推出，市場活動和理念在全國的推廣成為聯想品牌發展的助推力。在這個時期，聯想推出了第一臺自有品牌電腦，并迅速占領市場，并于96年成為國內PC市場第一品牌并蟬聯至今；在互聯網不斷推廣的潮流下，聯想推動了Internet在中國的普及進程，并樹立了Internet廠商的形象；2001年，聯想制定了三年規劃，成立了面向四大類客戶的6大業務群組，初步樹立"高科技的、服務的、國際化的聯想的品牌形象。（3）“lenovo”時期"Legend"創造了中國PC市場上的一個個輝煌，但也面臨沖破天花板，開辟新征程的瓶頸，對于一個志存高遠，希望能夠比肩國際一流企業的中國公司而言，品牌是否能與自身的發展狀況相適應，將直接影響目標的實現。嶄新的"lenovo"就這樣應時而生。Lenovo是在繼承已有品牌資產的基礎上的發展與升華的意思，承上啟下。在這一時期，聯想迅猛發展，迅速擴大PC市場份額，與奧委會合作，收購IBMPC業務和摩托羅拉……樹立了其國際化、技術化、人本化、創新型的中國IT產業重量級企業的品牌形象。1.4聯想三大愿景（1）聯想逐漸成長為PC行業全球范圍內的領導性廠商，這不僅僅是市場份額與排名提升，更重要是他的內涵——讓聯想成為一家創新性、產品高品質的廠商；（2）聯想成為一家全世界范圍內受人尊重的企業，不光是提高知名度，還有美譽度，這跟企業創新、社會責任、文化特質有關；（3）發展成成一家百年老店，一個基業常青的企業，建立很好的管理和文化基礎。2.決策分析2.1聯想成功決策分析1996年，柳傳志和他的管理班子為聯想制定了2000年完成30億美元營業額的中期戰略目標，并確定了1996~2000年的5條戰術路線，當時的聯想還沒有正式的戰略管理經驗，但是憑借合理的計劃、決策，和強有力的戰略執行，取得了令人矚目的業績。[1]2.1.1收購IBMPC在2004年聯想決定收購IBMPC部，引起巨大的轟動。但在這之前聯想的發展目標是要成為一家“百年老店”，進入世界500強企業，所以在其國際化的道路上一直在加快步伐，收購IBMPC符合其公司的發展戰略。但是，聯想在制定決策是也是進行了長期的利益權衡，在評估的時候也是非常保守的策略，最終聯想認為收購IBMPC不是虧損不虧損的問題，而是盈利規模多大的問題。[2]在如此大膽而科學的決策做出之后，聯想進行了有效的風險規避。采取了保持產品品牌不變，提高原來員工待遇等措施，成功保證收購決策的成功實現。2.1.2奧運贊助策略2006年聯想決定采用奧運贊助營銷的策略，進一步實現國際化。這一決策在聯想內部進行了20多輪的辯論才最終敲定，一方面是由于奧運贊助費過高，聯想95%的業務都是在國內而TOP主要是面對全球的策略很有可能浪費宣傳費用。[3]但是，另一方面奧運的影響力也可以讓聯想成為全球頂尖的企業，同時收購IBMPC使得聯想具有了一定的品牌優勢。在這一次的決策中，又是戰術服從戰略，進行奧運贊助并采用一系列的宣傳和營銷策略成功的提升了聯想的品牌效應。2.1.3收購摩托羅拉2014年，聯想從谷歌收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，品牌和商標，和全球50多家運營商的合作關系都歸入聯想移動業務集團。聯想的管理層為什么要收購走下坡路的摩托羅拉呢？首先，聯想在智能手機領域主要是面對中國、東南亞、東歐等手機新興市場，在全球的市場份額比起蘋果和三星還有不小的差距，相對競爭地位比較低但業務增長率較高是典型的“幼童”型業務。要想完成向“明星”型業務的轉變就必須打開北美、拉美、西歐等成熟市場，摩托羅拉的品牌可以為聯想提供進軍發達市場的一張門票。摩托羅拉摩托羅拉手中握有大量專利資源可以極大程度上限制其他公司產品的研發，從而保障聯想自己在市場中的有利地位。影響決策的因素有環境、過去決策、決策者對風險的態度、組織文化等。從環境來說，市場科技領域風云變幻，智能手機競爭更是激烈非常，聯想深刻地認識到只有創新基因和核心技術才能在激烈的競爭中立于不敗之地。摩托羅拉正可以提供聯想所需要的核心技術和市場影響力。從過去的決策來說，聯想在國際化的道路上，已經完成了收購IBM全球PC業務這樣看似不可能的任務，這種成功的經驗為決策者提供了堅定地信心。從決策者對風險的態度來說，聯想集團總裁兼首席執行官楊元慶說過：“你們可以質疑我們國際化的能力，但不可以質疑我們國際化的決心。”由此可以看出聯想的管理層對待風險的態度。他們不畏懼風險，只要是有利于實現品牌國際化的目標，風險在合理范圍內是可以接受的。最后是組織文化方面，聯想自2004年收購IBM全球PC業務之日起，就在內部樹立將以堅定不移的決心，打造一個屬于中國人的國際化品牌的決心。在這種組織文化的氛圍下，有利于決策者決定收購摩托羅拉。2.1.4總結從聯想的發展歷程可以看出，每次聯想的重大決策都是大膽的嘗試，高風險意味著高收益，憑借科學的決策方法和在決策后有效的風險規避取得令人矚目的成就。這種大膽又有些冒進的決策，在如今競爭激烈的IT領域還會還會繼續取得成功嗎？還是會阻礙聯想的正常發展？2.2聯想決策缺點分析2.2.1聯想的多元化戰略（1）背景由于主營業務與利潤來源的單一，聯想2001年的股價從2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4港元的低位。為了滿足投資者對聯想持續增長的要求，聯想集團總裁兼CEO楊元慶和他的團隊制定三年規劃，計劃到2003年營業規模達到600億元。為了實現這個目標聯想集團選擇對國內市場業務采取多元化的戰略。多元化戰略指的是2001-2003年，聯想為了改變其單一的盈利模式，而投資多個與主營業務相關或不相關的業務，主要有：投資互聯網領域、投資信息服務領域、投資房地產領域、投資手機業務領域。（2）多元化戰略的結果由于聯想在對于所投資的領域不熟悉，缺乏相應的技術、經驗、客戶和營銷渠道，多元化戰略的實施差強人意，具體表現為：互聯網領域的嘗試先后都以失敗退出而告終，在信息服務領域的投資都未能完成預定目標甚至出現嚴重的虧損，房地產以及手機業務領域的投資則表現表現均差強人意。三年的多元化之路沒有實現預期的目標，在一定程度上也影響了集團的整體業績。并且，由于聯想同時投資于不同的領域，造成資源分配過于分散，使其主營業務PC的市場占有率由2000年的30.3%降為21.3%，并面臨著來自競爭對手的戴爾的巨大壓力。可以說，多元化戰略可謂是全盤皆輸。（3）失敗原因1）急功近利，對決策目標預估不足決策集團急于改變現狀，而未做詳細的市場調查與風險評估，結果造成對多元化的復雜性預估不足，貿然投資與不熟悉的業務，沒有對新業務的發展藍圖，未能對新業務加以融合和發展，使得其投資回報率逐年下滑。而在三年規劃中，沒有適時地進行監督和評估，使得集團不能及時的收到有關部門的反饋信息，造成對主營業務的市場情況缺乏了解，引起主營業務市場占有率不增反減。2）對業務分析不透徹，過早撤出市場聯想在經過兩年的發展之后，發現投資的業務沒有達到預期的結果，沒有對其發展的環境、潛能和繼續投資下去的可行性進行分析，過早撤出市場，喪失了某些潛力巨大的“明星業務”，未能扭虧為盈。3）沒能采取堅決有力的行動聯想在這次戰略的實施中缺乏堅定的決心，甚至抱著一種淺嘗輒止的心態。比如說：聯想在這次戰略中有一個目標:建設“高科技的聯想”。然而，聯想所撥發的研究經費卻只占總營業額的1.2%，大大低于華為的10%和海爾的5%。聯想有高科技的理想，卻沒有為實現理想而付出的資金，失敗也是必然的。（4）解決方案1）走專業化道路，加強個人電腦的研發與拓展其營銷渠道，在所處的行業中處于技術和服務的領先地位，領先中國市場并進一步推進其國際戰略。2）繼續推行多元化戰略，但要制定詳細的計劃，對決策結果做各方面的預估。預先想好相應的解決方案；要注意決策的動態性，組織的外部環境處于不斷的變化中，造成決策的結果出現偏差；還要加大研發方面的支出，保持技術的領先。決策者應該密切監督并研究外部環境的變化動態，以在必要時做出相應的調整。2.2.2聯想新農村戰略現在，很多人都認為聯想不是高端品牌，其實，聯想的產品，是高、中、低檔品牌都覆蓋了，造成這種現象的原因是聯想新農村戰略及其類似決策的實施。（1）背景新農村戰略是指聯想為了擴大市場份額，而將聯想電腦的市場轉向廣大農村消費者的舉措。這對于農村消費者來說是好事，但對于聯想來說是一個打擊。（2）失敗原因1）價格競爭導致質量下降不得不說，中國農村是一個巨大的市場，具有很大的潛力。但是，注意到這一點的企業不在少數，聯想的這一舉措勢必將自己帶入接個惡性競爭的旋渦，而價格的惡性競爭勢必導致產品價格的下降，價格持續下降將導致電腦的配置降低，投入的技術支持等服務成本也勢必降低。而技術降低、服務降低直接導致品牌的檔次降低，這是一種自毀長城的舉措。2）聲譽的降低聯想在中國也算是一個高檔品牌，雖說中國目前的商業文化仍然是生產和價格主導，而不是品牌主導，但隨著聯想產品流向農村市場，媒體和廣告將注意力轉向聯想的的低端產品上，消費者就會產生對聯想的一個誤解，聯想以前留給消費者的心理烙印就會變得模糊。聯想花費巨資所造就的品牌形象就會毀于一旦，這是聯想的潛在損失。派克筆的高檔品牌滑落，是花了多少時間和金錢才重振了當年的雄風，我們應該還記憶猶新。可以說，聯想進攻農村市場是極端短視的行為。（3）解決方案聯想已經將自己的產品定位為中高端產品，就不能自毀長城，必須停止這種只顧短期利益，不注重長遠的行為，趁未鑄成大錯前努力營造自己的品牌形象，注重宣傳公司的中高端產品，在廣大消費者心中留下深刻地心理烙印，是消費者在買電腦時都有一種心理暗示。2.2.3總結綜合以上兩大案例分析，聯想在決策方面主要存在以下缺點：（1）個人決策比重很大在聯想的歷次重大決策中，個人因素往往在其中起到了關鍵作用，無論是收購IBMPC還是收購摩托羅拉，基本上都是靠著高層力排眾議，一錘定音。個人決策有個人決策的好處，比如說決策效率更高，有效地避免了群體思維，對于一些突發狀況的處理十分重要。但個人決策比重大，或者說個人崇拜，不能更大范圍的匯總消息，決策的成功與否很大程度上取決于決策者的直覺，具有很大的偶然性，不利于提高決策的準確性，提高了決策的風險；個人決策需要決策者具備敏銳的直覺、強大的洞察力、較高的專業水準、較廣的知識面以及豐富的經驗，但這樣的人很難找到，找到了也未必掌握了權力。一個公司如果光靠個人決策，往往不能夠持久穩定發展。正如很多人對蘋果的評價：“一體化的模式之所以能在蘋果取勝，是因為有史蒂夫掌舵，但不能在將來持久的較量上取勝”。以下為解決方案：1）注重發揮團隊的力量，有效開展團隊決策：決策者應該廣納意見，多請教、多學習，運用頭腦風暴法和名義小組技術，增加決策的支持度和準確性。同時，決策者也要規避群體思維的產生，防范團隊中相互推諉，決策緩慢等缺陷，提高決策的效率與質量。2）決策者要加強學習，以提高個人決策能力：個人決策也是不可或缺的，在這種情況下，決策者應該抱著終身學習的態度學習決策有關的知識，提高決策能力；對公司外圍環境的變化要了如指掌，與時俱進，有效的降低過去決策對決策的影響。3）決策時要萬分慎重：在決策前，要做到知己知彼，對企業外部環境、內部環境作出全面的調查研究，對決策所產生的后果做好充分的心理準備；決策前期要充分調研，決策階段要聽取各方意見，在最終決策才發揮個人的作用；必要的時候可以求助于咨詢服務。（2）目光比較短淺聯想在決策時存在著目光短淺的行為，就像上面多元戰略和進攻農村兩個案例所提到的那樣，在多元戰略中，聯想過早撤出投資，使三年來產生的成果和經驗毀于一旦，在進攻農村這項決策中，聯想沒有看到其對品牌的破壞所產生的后果，忽視了品牌在企業競爭中的重要性。楊元慶說過：“一家真正的國際公司，不僅僅要看它現在的產品，還要看看三五年后的產品。”然而，他貌似沒有做到，在多元化中，他只看到了眼前的得失。以下為解決方案：1）在決策中，理論知識十分重要。決策者應該充分學習理論知識，并在此基礎上形成一套獨特的、符合公司發展規律的決策方法。比如，巴菲特決策時他不看決策目標現在的業績如何，他會重點關注決策目標多年的發展狀況和所處行業的發展狀況，來確定決策目標的潛力有多大。一個成功的決策者都有屬于自己的決策理論，而這將幫助他不囿于當前的一城一池的得失，做出滿意度高的決策。2）決策者要注重大局，站在公司整體發展的角度看問題。凡是不符合公司長遠戰略的，誘惑再大也不要，而與公司戰略契合的并有發展潛能的、能與公司業務互補的業務，才是對公司真正有利的。如：聯想收購IBMPC，在技術上，IBMPC能夠給公司注入新的活力，在業務上，聯想主本土，IBM主歐美，互為補充，能幫助聯想擴大市場，聯想付出的代價較大，但也不失為一明智的決策。（3）缺乏監督評估機制一個決策可能會進行很長一段時間，在這段時間，形勢可能會發生變化。決策者需要不斷改變其方案，以適應變化。聯想在多元化中就缺少這種機制，使其沒有掌握變化，及時撤出或在改進中前進。以下為解決方案：1）建立監督和信息反饋意識。不是只要下了命令就可以安枕無憂，要充分認識到決策的動態和工程性，不僅僅是決策者，同時，員工建立監督意識顯得尤為重要，不要覺得事不關己高高掛起，在發現問題時要及時反饋給公司。2）建立監督評估機制。建立相關的職能部門，要適時的反饋決策實施的信息，還要同時反饋給相關部門，由相關部門做一個充分的評估，并交由決策者參考。（4）決策后計劃不夠計劃是決策后的實施，是保證決策質量的關鍵。而聯想在收購IBMPC后，缺乏相應的計劃，不知道是用Thinkpad來打造聯想這個品牌還是用聯想品牌打造Thinkpad，甚至做出這樣的決策：直接在Thinkpad上附上Levono的標志，搞得不倫不類，讓消費者大為失望。以下為解決方案：在決策前要對決策后做一個詳細的計劃。不僅僅是整合資源，單純的囫圇吞棗，而是要早好充分的預估，充分利用決策所帶來的每一點資源，每一分價值，并要注意其帶來的不利后果，如品牌的定位所帶來的后果，文化沖突帶來的后果。3.聯想組織分析自聯想成立發展以來，其組織形式一直在發生變化。究其原因，聯想一直努力使自己的組織結構適應自己的發展狀況，以下將就聯想的組織變化進行探究。3.1聯想組織發展探究聯想的組織發展很好的印證了美國學者J.ThomasCannon提出的組織的五階段理論，在組織不同的發展階段，要有與之相適應的組織組織結構形態。5.再集權階段4.參謀激勵階段3.分權階段2.職能發展5.再集權階段4.參謀激勵階段3.分權階段2.職能發展階段1.創業階段1.0五階段理論圖創業階段：1984—1987年1）該階段組織結構：最高管理層最高管理層中級管理層基層管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層1.創業階段的直線組織結構2）該階段特點：決策主要由高層管理者個人作出，組織結構相當不正規，對協調只有最低限度的要求，組織內部的信息溝通主要建立在非正式的基礎上。3）形成的原因：創業初期的聯想組織層級簡單，管理者同時擔任決策執行者的角色。對于一個剛成立不久的企業而言，這種簡單的組織結構能夠使是聯想在極低的管理成本下高效的運營。職能發展階段：1988-1992[4]1）該階段組織結構：2.直線職能結構圖2）該階段特點：這時的決策越來越多的由其他管理者作出，而最高決策者親自決策的數量越來越少，組織結構建立在職能專業化的基礎上，各職能間的協調需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。3）組織結構轉變的原因:技術及其變化的影響：1988年，由于聯想研發的漢卡獲得初步成功，聯想管理層決定將市場定位于電腦板卡的開發和制造，同時爭取做大廠商的國內代理，積累資金和銷售經驗，并學習電腦整機開發技術。新的手板卡的制造對聯想的效率提出了更高的要求，聯想需要在國內的競爭中取得優勢，職能部門化能夠有效的改善當時聯想的經營狀況，由此直線職能組織結構應運而生。經營戰略的影響：盡管聯想解決了西文漢化的問題，他的技術水平仍不能與國外的先進企業比較。這一個階段的聯想的并不能取得企業經營上絕對性的突破，因而他選擇了保守型戰略，依靠改善企業的內部生產條件，提高效率，降低成本。此時聯想的組織結構是直線型的，滿足了保守型戰略對于集權的要求。（3）分權階段與參謀激增階段：1992-2000該階段組織結構：1）該階段特點：一方面聯想用分權的方法在企業內建立“小企業”，以產品和地區事業部來建立組織結構。另一方面，為了加強對各“小企業”的控制，公司一級主管增加了很多參謀助手。2）結構轉變的原因[5]：外部環境的影響：聯想的外部環境發生巨大變化，其中主要是任務環境的變化。聯想逐漸發展壯大，市場占有率逐年提高，開始直接參與國際競爭。企業組織系統的完善和國際化導致的組織部門的復雜化使得原有組織結構無法再適應聯想的發展。規模的影響：聯想成長為一個國際化的大型企業，其規模已經非常龐大了。為了使一個規模龐大的組織能夠有效地運營，規范化，分權化，專業化的企業管理是必須的。因此聯想在組織設計的過程中實現了產品部門化與區域部門化，并且使企業權力得到合理的分配。再集權階段：2000—20131）該階段組織結構：2）該階段特點：聯想的組織結構趨于扁平化，公司高層主管再度集中決策權力。部門的劃分日益細化，部門化程度進一步加深。3）結構轉變的原因：技術及其變化的影響：技術的影響主要體現在信息技術的影響。信息技術加強了聯想內部各部門間及各部門內工作人員的協調，使企業結構呈現扁平化的趨勢，為聯想的再集權提供了技術前提。直線與參謀的矛盾：直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一。聯想在業務上特別是在國外業務上，直線與參謀的問題比較嚴重。聯想在收購的國外企業中任用更熟悉市場的國外經理人作為領導者，中方指派的高管難以企業中發揮作用。中方代表的決策與國外經理人的決策發生沖突會在很大程度上影響了效率。3.2新時代背景下聯想組織的機遇與挑戰[6]聯想宣布自2014年4月1日起，聯想集團將會成立四個新的、相對獨立的的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。總裁室總裁室PC業務集團移動業務集團企業級業務集團云服務業務集團3.2．1結構轉變的原因：1）經營戰略的影響：聯想將自身定義成一家科技公司而不僅僅只是PC制造商，他不僅想同戴爾和IBM一樣掌握服務器業務，還想在手機產業上取得市場領先地位。也就是說，聯想采取的是多種經營戰略。新的業務集團更能適應多種經營戰略的靈活性和快速決策的需求。2）產品部門化的需要：新的組織結構使得產品部門化趨于成熟，多元化經營與專業化經營相結合起來，優化了企業的產品結構。Lenovo業務集團和Think業務集團的電腦業務合并為PC業務集團，為IdeaPC與Thinkpad的品牌整合創造了條件。3.2.2機遇與挑戰：1）組織變革阻力的管理：聯想企業組織結構的大調整直接關系到許多高管的切身利益，如何消除高管造成的個人阻力使得組織變革有效地進行是組織變革的一個重要部分。同時還要兼顧原有產品團隊的存在問題。如何讓原有的產品團隊在新的組織結構中更高效的運營，是聯想企業變革中另一個重要的部分。為此，聯想必須要有創新的組織文化和創新策略方法與手段來滿足組織變革的需要。2）集權與分權：新的組織結構有四個業務集團構成，如何在新的組織結構中實現集權與分權的平衡關乎聯想未來的發展。聯想由于組織的歷史和領導者個性的原因，領導者個人在企業中擁有的話語權過大。從聯想發展的長遠角度看，這對決策的質量，組織的適應能力，成員的工作熱情都有不利影響。在聯想的未來發展中要真正實現集權與分權的平衡必須依賴制度分權，因而聯想必須確立一套完整的權力分配體系。聯想領導分析4.1聯想的領導方式4.1.1聯想的領導團隊[7]在以往的歷史上，聯想的領導班子曾經在集權與分權的問題上失衡。原任CEO柳傳志為人強勢，重大決策只與少數人商量，然后就會開會公布出來，交由下屬執行。這樣導致了員工的執行力降低以及各部門之間有效配合和協同的難以持續。而在最高領導層的管理方面也存在著錯位和配合不暢，尤其在聯想收購了IBM的PC業務，在成為國際化大型企業的道路上大踏步邁進時，領導層不可避免的涌入了大量來自不同國家和以前效力于不同公司的成員。這必然也帶來了不同價值觀和行為模式間的沖突，容易在相互之間產生隔閡和沖突，這樣必然也會帶來企業整體利益的降低。而現在的聯想集團可以說是極具特色的，聯想集團組成了由柳傳志擔任董事長，楊元慶擔任CEO，以及由四名中國人和四名外國人組成的執行委員會，并且建立起了共同的價值觀，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執行因素，真正實現了“中西合璧”。4.1.2聯想的領導特點分析聯想擁有超過一萬名員工，其中，中級以上管理人員有兩百多人，干部的比例相對適中，未出現干部貴族化的趨勢。同時，作為一家依靠高科技高質量的產品打開市場的技術型企業，必然要求聯想的領導者們擁有強烈的事業心、責任感和創業精神。事實上，在經過了兩次大的收購事件之后，聯想組成了由來自不同國家和地區與不同公司、具有過硬業務素質和豐富管理經驗的領導層，符合經濟全球化對企業領導提出的新要求，形成了靠文化和發展吸引人才、以業績為重的領導特點。4.2聯想的激勵制度4.2.1聯想的激勵特點激勵是通過影響職工個人需要的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。聯想的績效管理體系包括公司、部門與員工的三級績效評估機制；優勝劣汰的管理機制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。聯想員工的收入由固定工資、績效浮動和年底分紅三個部分組成，員工的收入是與其貢獻直接掛鉤的，體現了其作為業績導向性企業的特點。作為一家年輕的IT企業，聯想在以效益為主導的前提下，強調每個員工的公平發展，充分照顧了作為集團主體的年輕員工的強烈自我意識。主要由技術職稱制度等，即優秀的業務人員的收入甚至可以比他們的上司還要多。4.2.2聯想激勵制度特點分析[8]通過改善工作內容、工作環境和工作條件等外在因素，以誘使員工內在的產生奮發向上的進取精神和努力工作的積極性，這是領導者激勵工作的本質特征。在三十年的發展中，聯想確立了“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”的核心理念，為每一位員工提供了“沒有天花板的舞臺”。聯想注重能力和業績，使每個人都有成功的機會，體現了其以人為本的企業文化。在這種情況下，員工和企業相互依存，相互促進，共同成功。4.3聯想的溝通機制4.3.1聯想的溝通機制簡介聯想一直在倡導建立起聯想特色的溝通步驟，建立起完善的溝通網絡。在遇到問題時，由領導部門直接找到責任崗位去溝通，或者由責任崗位直接溝通上級；在部門間產生的問題上，要求員工們去找雙方共同的上級去解決。同時建立起“進步郵箱”制度，廣開言路，形成了員工積極反應問題，提合理化建議的良好氛圍，培養起了每一個聯想員工的主人翁精神。4.3.2聯想溝通機制特點分析組織內的溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑，聯想集團充分認識到了溝通的重要性，同時也注意到產生溝通問題時的解決方式。聯想式的溝通機制是員工和企業之間、員工和員工之間的互動，是發送者和接受者相互之間的信息交流，注重信息的反饋，注重途徑和效率，注重溝通遇到障礙時的克服，避免了企業內部的沖突。聯想特色的領導方式證明，一個好的領導班子，必須要充分利用每個人的能力，激發集體的智慧，實現人人為集體，集體為人人的利好局面。同時還要調動起每個人的積極性，充分發掘每個人的潛力，充實和加強他們積極進取的責任心和意志力。聯想的領導層一直致力于權力的分散和集中的平衡，讓每個部分都能夠了解到決策的意圖和整體部署，這樣既有利于提高員工的執行力，也有利于各部門之間的協調與合作[9]。當然，在這樣的做法下，領導層在員工中樹立起了威武但卻又親和的形象，使員工真正的接受了領導，為實現企業的目標貢獻自己的力量。5.聯想公司的內部控制5.1背景聯想集團經過20年的發展，取得了驚人的業績，聯想集團的內部控制經歷了從無到有由淺入深的發展道路。由于企業的經營業績平均70%的增長，導致企業生產經營規模不斷擴大，生產，經營人員大幅度增加，結構不斷調整，企業的管理能力減弱，運作效率降低，信息交流不暢，政策制定部門，產品開發部們離客戶越來越遠，難以聽到客戶的需求。聯想集團在擴大規模的同事采用多事業部體制的經營方式，決策權力下放。[10]5.2內部控制的目標：有助于管理層實現經營方針和目標，提高管理效率。2）保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失。3）保證業務經營信息和財務會計資料的真實性、完整性。以便做出正確的決策。4）保障了政策規章和法規被遵守。所以聯想集團設計了自己的內部控制結構。5.3內部控制的基本原則。（1）不相容職務相分離原則。所謂不相容職務就是指那些如果由一個人擔任，既可能弄虛作假，又能夠掩蓋錯誤行為的職務。聯想集團由于5年的大規模擴張，組織結構進行多次調整，高層管理人員對內部控制缺乏理解。公司在1998年的機構調整中，曾將銷售和商務管理這兩個重要崗位交由一個管理人員負責。產生了職責不分離的現象。既負責銷售業務，肯定會追求銷售指標的完成。又因負責銷售商務工作，掌握銷售信用額度的審批，這兩個職務是存在利益沖突的。他的管理者如果為了滿足銷售指標的完成，可以大量放寬信貸管理的標準，但是就增加壞賬的風險。這樣的兩個職務集于一身，就難以形成制約機制。[11]（2）合理的授權制度。規定每一類經濟業務的審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批和違規審批的情況發生。（3）適當的信息記錄。（4）可靠的財產安全。（5）健全的內部審計。5.4聯想的內部控制具體手段（內部控制的建設）[12]（1）聯想集團的內部控制根植于全體員工的心目中。從董事會到CEO，到基層員工都非常重視內部控制，同時，內部控制也貫穿在公司的業務流程和規章制度中，成為公司經營管理的指南。聯想集團的內控體系由多要素，多環節，全體員工，內外部審計共同組成。（2）聯想集團建立了屬于自己企業的核心價值觀。從服務客戶，社會，股東，到基層員工。體現了聯想服務至上的理念。（3）聯想建立了一套完整的員工行為準則。對誠信和道德做出了具體的界定。并且植根于企業中：CEO給部門負責人講，部門負責人給員工講的局面，最終是全體員工都能夠準確的理解公司的核心價值觀。（5）建立董事會，審核委員會。建立經營風格和管理哲學。管理哲學和經營風格要素包括對財務報告的態度，對可選會計原則保守或激進的選選擇，會計估計的盡職和謹慎性，對數據處理的態度。（6）塑造“誠信”的經營風格。6.聯想創新分析管理在動態環境中生存的社會經濟系統，僅有維持是不夠的，還必須不斷調整系列活動的內容和目標，以適應環境變化的要求——這即是曾被人們忽視的管理的“創新職能”6.1背景聯想集團能從1984年到現在2014年在這30年的時間里面從由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦的小公司到今天發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團從一個在中關村的小廠一直成長為全球第一大的PC廠商，現今已經覆蓋全球最復雜的IT業務線。聯想品牌在中國人心中生根了很久，更對世界產生深遠的影響。而究其原因與其沒有忽視管理的創新職能有著密切的關系。時代是不斷發展的，順應時代才能夠才這社會大流中存活下去。一味的守舊是不行的，必須要不斷創新。[13]一提到聯想，我們就會想到人類失去聯想，世界將會怎樣？他在我們心中已經有了一個根深蒂固的品牌的印記。而今天的聯想已經不像30年前那樣只做著PC業務。從他們的財報可以看出他們有24%的收入來自非PC業務，自2014年4月1日起，聯想集團成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。6.2品牌創新為了適時地根據市場環境和消費要求的特點及變化趨勢進行經營目標的調整，聯想提出了品牌轉型，分為兩步進行：轉型第一步：品牌消費化和年輕話。轉型第二步：品牌社交化和推廣手機化。[14]6．2.1品牌消費化和年輕化今天的品牌與消費者之間的關系已經不是高高在上的了，而是需要平等的交流。并且如今的時代是PC+時代，因為除了PC還有手機、平板、智能電視等等。以及現在的消費主體是80后甚至是90后95后。這一代的年輕人更加的自信更有自己的主見。所以現在更需要一個品牌用他們喜歡的方式跟他們溝通。而聯想以前的中年大叔的品牌形象是不能夠滿足這一代年輕的夙愿和要求了。在這個快消品非常活躍的時代，品牌消費和年輕化是十分重要的。就在12年聯想發布yoga第一代的時候，聯想在上海做了一個時裝發布會。請了一男一女2個設計師，做了一個八字形的T臺，完全拿來走秀。整場發布會沒有講CPU，沒有講Memory，沒有講Disk。完全