第四章組織

4.1組織職能概述4.2組織的要素4.3組織管理的原那么4.4組織結構的模式4.1組織和組織結構的概述4.1.1組織職能的涵義組織是為有效實現組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協調運行的一系列活動。4.1.2組織工作的主要任務將任務劃分為可以由各個職位和部門完成的工作將工作職責分派給各個職位協調組織的多項任務將若干只為組合為部門設定個人、群體及部門之間的關系建立起正式的職權線分配及調度組織的資源4.1.3組織結構的涵義

組織內的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。簡單地說，是使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。例：一幅典型的組織結構圖董事長財務研發營銷人事化工產品部門金屬產品部門財務人事生產銷售財務人事生產銷售4.2組織的要素組織職能的四個根本要素是專業化、標準化、協作和權威。它們之間相互聯系。專業化標準化權威協作4.2.1專業化識別各種工作，并把不同的工作分配給不同的個人、團隊、部門和事業部的過程。專業化的意義：1、勞動者專精于一業，提高熟練程度，挖掘最大效率。2、防止換工作帶來的時間和精力的消耗；3、節約實物材料、機器設備和自然資源；4、提高管理效率。4.2.2標準化

制作出員工在工作中所要遵循的統一的操作方式的過程。標準化的意義：使得管理者能夠根據既定的責任標準和績效指標對員工進行科學評價。4.2.3協作

將員工和組織部門的任務、活動整合起來的程序和機制。協作要通過一些手段來實現：協作程序準那么目標指導方向4.2.4權威制定各種重要程度不等的決策權利。不同組織的權威分布有所不同：集權化組織，基層管理者的權威很小；分權化的組織，基層具有較高程度的職權。組織中，可能將某些職能集權化，而將另一些職能分權化。案例分析：成榮肥料公司的授權成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經理，他控制公司已經30年了，他事必躬親處理所有事務，下屬只是他隨意支配的助手，最近成榮發現下屬并不欣賞他的管理作風，同時，61歲的他對自己嚴格要求的每星期工作70個小時的工作時間也有點吃不消了。于是，他請了一些參謀，為公司擬定管理制度，參謀建議內部提拔三位資深經理以使他卸下一局部重任，退居咨詢和參謀地位，并從外部聘請袁平任管理開展部經理。此外，參謀還提議，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多創意，經理們的責任日益加重。袁平積極開展訓練方案，教授一些員工溝通和做決策的技巧，成榮批準他邀請國內外專家作專題演講，收到很好效果。三位新提拔的經理在公司效勞多年，他們起先對成榮是否百分百支持授權心存疑心。但是，當經理們談論自己責任范圍內打算施行怎樣的改變的時候，成榮很快樂經理們能迅速擔任起責任，他聲稱自己會在幾個月后退出決策會議。然而，在新經理們開始執行變革方案后不久，成榮開始擔憂新經理們的行動了，參謀告訴他，他們的行動都沒有超越職責，因此，成榮消除干預的念頭，直到他聽說營銷經理張浩方案把產品直接銷售給零售商。事情發生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的方案，就被成榮厲聲打斷：“你不能這樣做！上次我們的嘗試幾乎把公司搞垮。〞張浩平靜答復：“那是幾年前的事了。我剛剛說，依現在的市場行情和我們的能力，如果要打算拓展產品銷路，不僅應該這樣做，而且勢在必然。〞成榮直截了當制止了張浩繼續往下說，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下的人面面相覷…請問：1、成榮面臨的主要問題是什么？2、你對成榮的授權方案有什么好的建議？4.3組織設計原那么目標責任原那么：組織機構的設計、職務設置、職位安排應滿足組織開展戰略的需要。精簡效能原那么：以阻止應從實際需要出發設置機構，即因事設職，因職設人，實現組織的精簡、精干、有效率。管理幅度原那么：根據管理人員的能力、精力，有限度地設置下級人數，處理好管理幅度與管理層次之間的關系。4.3組織設計原那么統一指揮原那么：組織每個層次，應保持一個領導統一指揮。因此，要求從最高領導到基層的上下級之間形成無斷點的“等級鏈〞。專業化原那么：一是提高各職能部門的專業化程度，對其進行合理分工，明確職責；二是由專業人員專司其職。權責對等原那么：每一個職位擁有的權力與其承擔的職責相稱。4.4組織結構模式4.4.1直線制組織其特點：組織中各種職位按垂直系統之嫌排列，各級主管人員對所屬下級有直接的一切職權，組織中每個人只能向直接上級負責。優點：結構簡單，權力集中，責任清楚，命令統一，聯系簡捷。缺點：在組織規模較大情況下，管理職能由一人承擔，往往因疲于應付而顧此失彼；部門之間協調性差。直線型組織模型L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3例：廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長4.4.2職能制組織特點：組織內除直線主管外，還相應設置一些機構，分擔某些職能管理的業務。這些職能機構有權在業務范圍內，向下級命令指示。優點：適應組織技術復雜和管理分工較細的特點，發揮專業管理作用，減少上層主管人員負擔。缺點：阻礙集中領導統一指揮，形成多頭領導，不利于明確化分之線人員和職能科室人員的職責權限，容易造成管理混亂。職能型組織模型L1FFL2L2L2例：廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長職能組4.4.3直線職能制組織特點：●組織第二級機構按不同職能實行專業分工。●實行直線——參謀制：整個管理系統劃分為兩類機構、人員，一類是直線指揮機構和人員，一類是參謀機構、人員，其業務上的指導、監督和效勞作用。●管理權力高度集中，二級單位不具有法人資格。●整個組織統負盈虧。4.4.3直線職能制組織優點：按職能劃分部門，職能易明確。管理人員專事某職能工作，保證系統穩定。職能分工有利于強化專業管理。權力集中便于領導控制。缺點：橫向協調差。適應性差。組織領導負擔重。不利于培養素質全面，能夠管理整個組織的管理人才。直線職能制模型總經理職能部門職能部門業務機構業務機構業務機構職能部門職能部門基層部門基層部門基層部門例：廠長人事科技術科后勤科財務科生產科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質量室班組班組班組4.4.4事業部制組織特點：二級機構按照具體業務成立專業化的生產經營單位，即事業部。每個事業部有自己的產品和特定的市場，能夠完成某產品和效勞的生產經營全過程。實行分權化管理。按“統一決策，分散經營〞原那么處理公司同各事業部之間關系。，事業部有較大的生產經營權。事業部是一個利潤責任中心，各事業部獨立核算，自負盈虧。4.4.4事業部制組織優點：※每個事業部有自己的產品和市場，有高度的穩定性和對市場的良好的適應性。※有利于最高領導層成為有力的決策機構，同時又能調動事業部的積極性，從而提高整體效益。※事業部自成體系，獨立經營，有利于全面管理人才的培養。※事業部為利潤中心，便于績效考核。※便于組織專業化生產，便于個人知識技術的發揮。※事業部制能使目標管理和自我控制有效進行，這樣，高層的管理幅度可以適當加大。4.4.4事業部制組織缺點：各個事業部需要設置一套職能機構，因而用人較多，費用較高。各事業部自我經營，獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，無視整體利益，影響事業部之間的合作。事業部制模型公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門工廠工廠工廠例：總經理人事部開發部投資部財務部事業部事業部事業部工廠A工廠B技術部銷售部采購部4.4.5矩陣型組織把按照職能劃分的部門和按照產品劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一員工既同原來職能部門保持聯系，又參加產品或工程小組的工作。一個員工屬于兩個或兩個以上的部門。4.4.5矩陣型組織優點：加強了各職能部門之間的橫向聯系，具有較大的機動性、靈活性。分權與集權較優的結合，有利于發揮專業人員的潛力。有利于各類人才培養。缺點：多重領導可能導致意見分歧，出現矛盾、扯皮現象。組織結構復雜，對負責人要求較高。此結構具有臨時性特點，易導致人心不穩。矩陣制模型總經理職能部門1職能部門2職能部門3任務小組A任務小組B任務小組C例總經理A工程負責人B工程負責人生產科技術科銷售科車間A車間B4.5管理層次和管理幅度4.5.1兩者關系管理層次的劃分取決于組織規模和管理幅度兩個主要因素。根本關系是：組織規模大，人員多，管理層次就多，反之，管理層次就少。管理層次少，可以節約人員和費用，便于信息溝通，能提高工作效率。管理層次多，勢必使機構龐大，拉長上下級距離，增加中間環節，影響管理效率。減少管理層次就會擴大管理幅度，有效的管理幅度是有限的。因此，需要在保證管理幅度有效性的根底上，考慮盡量減少管理層次。練習：1、某公司有員工36人,假設管理幅度為6人,那么該公司的管理人員應為(),管理層次有().

A.7人,3層B.6人,3層C.7人,2層D.6人,2層2、某公司有84名員工，管理幅度為9人，問公司有幾名管理人員？幾層管理？4.5.2兩種組織結構4.5.2.1扁平型組織管理幅度大，上下級距離短，信息溝通快，下級有較大的自主性和滿足感。4.5.2.2高層型組織管理層次多，管理幅度小，職責明確，分工嚴密，上下級距離長，溝通困難。4.5.3影響因素領導能力、知識和經驗業務量和工作復雜度下屬能力管理機構的控制手段4.5.4管理幅度計算法國早期管理參謀格雷庫納斯〔V.A.Graicunas〕的研究結果說明，當管理者的下屬人員數以算術級數增加時，其相互影響的總數量，將以幾何數增加。其管理幅度的公式是：C=Nx[2^N-1+(N-1)]上述公式中C為需要協調的人際關系數，N為直接向一位管理者匯報的下屬數。NCNC11622226749031881080444

……5100解釋：

如果A有三個下屬B、C、D，那么他們之間存在的這三種關系如表所示：案例訓練：測量儀器公司總裁助理公關主任法律參謀公司秘書副總裁〔研發〕副總裁〔生產〕副總裁〔人事〕副總裁〔財務〕總經理〔特殊工程〕總經理〔辦公室儀器〕總經理〔壓力儀器〕總經理〔計算機軟件〕總經理〔特殊工程〕總經理〔實驗室設備〕總經理〔醫療儀器〕總經理〔熱處理設備〕總經理〔國外業務〕總經理〔系統〕總經理〔科學儀器〕總裁一位董事問董事長里奇麥，是否考慮過向他匯報工作的太多，里奇麥答復：“我不相信傳統的控制或管理跨度原理，即經理人員應該只有4~5人向他匯報工作。這既造成了浪費由造成官僚主義。我們的下屬都是素質良好的人，而且都知道自己應該干什么。他們有問題都會及時反映給我。因為他們接近最高層，時刻都感到與最高層關系密切。而且，我要知道每一個人工作的第一手情況，盡早發現弱點和失誤。此外，如果說西爾斯的一個百貨公司經理羅巴克能有25~30人向他匯報工作，我就能掌握19人。另外，匯報工作太少就會使主管工作任務不飽滿，而我認為你們聘用了我，我就要把整個事件交給公司。〞請問：1、你對里奇麥的論點有何看法？2、如果你是董事會成員，你對里奇麥的做法有何異議？4.5.5管理層次的設置我國大多數組織管理層次區分為3~4個，一般而言是：最高管理層：由董事長、總裁、財務總監和總設計師組成。職責：決定組織目標、制定方案、設置組織，建立體制和制度，協調內外關系。中間管理層：把組織目標具體化，并有效組織業務活動。基層管理層：監督方案的執行，指揮業務人員工作。4.6組織權力4.6.1職權4.6.1.1職權含義職權時在管理職位上能夠作出決定、發布命令并期待下屬服從其命令的正式的、合法的權力。職權是與職位聯系在一起。4.6.1.2直線職權與職能職權直線職權是主管直接指揮下屬的權力，其權力對組織目標實現有直接影響。由直線職權構成了自上而下的“指揮鏈〞。職能職權是參謀人員或其他主管所擁有的原屬于直線主管的局部權力。4.6.2集權與分權

集權反映了決策集中于組織某一點的程度。高層決策時從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權的。如果底層人員能夠提供更多的決策投入，或者實際上可以作決策，那么組織就是分權的。影響集權分權的因素更集權化更分權化環境穩定環境復雜不穩定低層管理者決策能力不足低層管理者具有相應的決策能力低層管理者不愿意介入決策低層管理者愿意參加決策決策影響大決策影響小組織面臨危機和危險組織容忍低層管理者的發言權企業規模大組織各部在地域上分散組織戰略執行的有效依賴于高層的決策組織戰略執行的有效依賴于低層管理者參與和制定決策的靈活性4.7部門化的類型一旦工作專門化區分為假設干職位后，這些職位必須組合起來，形成部門，以使共同的任務得以協調。有五種通用的部門化形式。4.7.1職能部門化：依據所履行的職能來組合工作。工廠經理工程經理會計經理制造經理人事經理采購經理+將同類專家和擁有相同技能、知識的人組合在一起，從而提高效率。+職能領域內部的協調+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標的認識。4.7.2產品部門化根據產品線來組合部門。邦巴迪爾公司大宗運輸事業群部娛樂和設施事業群部鋼軌產品事業群部大宗運輸事業部邦巴迪爾-羅特克斯公司鋼軌和柴油機事業部娛樂產品事業部物流設備事業部工業設備事業部……+促進特定產品和效勞的專門經營+經理人員成為所在產業的專家+貼近顧客職能的重復