風險管理制度總則為建立我司規(guī)范、有效的風險控制體系，提高風險防備能力,增強公司競爭力，提高投資回報，確保公司安全、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中央公司全方面風險管理指導》及《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律、法規(guī)和監(jiān)管規(guī)定，結合市場及公司實際需求，制訂本管理制度。本制度所稱風險，指將來的不擬定性對公司實現(xiàn)其經(jīng)營目的的影響。公司風險普通可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運行風險、法律風險等；也能夠能否為公司帶來盈利等機會為標志，將風險分為純正風險(只有帶來損失一種可能性)和機會風險(帶來損失和盈利的可能性并存)。本制度所稱風險管理，指公司圍繞總體經(jīng)營目的，通過在公司管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，哺育良好的HYPERLINK風險管理文化，建立健全全方面HYPERLINK風險管理體系，涉及風險管理方略、風險理財方法、風險管理的組織職能體系、HYPERLINK風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目的提供合理確保的過程和辦法。公司開展風險管理力求實現(xiàn)下列風險管理總體目的：（一）確保將風險控制在與總體目的相適應并可承受的范疇內(nèi)；（二）確保內(nèi)外部，特別是公司與股東間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，涉及編制和提供真實、可靠的財務報告；（三）確保恪守有關法律、法規(guī)及房地產(chǎn)行業(yè)有關規(guī)定；（四）確保公司有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目的而采用重大方法的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，減少實現(xiàn)經(jīng)營目的的不擬定性；（五）確保公司建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機解決計劃，保護公司不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。第五條風險管理工作遵照下列原則：（一）HYPERLINK全方面性原則。內(nèi)部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋公司及其所屬單位的多個業(yè)務和事項。（二）重要性原則。內(nèi)部控制應當在全方面控制的基礎上，關重視要業(yè)務事項和高風險領域。（三）制衡性原則。內(nèi)部控制應當在治理構造、機構設立及權責分派、業(yè)務流程等方面形成互相制約、互相監(jiān)督，同時兼顧運行效率。（四）適應性原則。內(nèi)部控制應當與公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范疇、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著狀況的變化及時加以調(diào)節(jié)。（五）HYPERLINK成本效益原則。內(nèi)部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適宜的成本實現(xiàn)有效控制。第六條公司本著從實際出發(fā)，務求實效的原則，以對重大風險、重大事件(指重大風險發(fā)生后的事實)的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點，主動開展全方面風險管理工作。盡快建立全方面風險管理體系。第七條本制度合用于公司及公司所屬各事業(yè)部及子、分公司。各事業(yè)部及子、分公司應根據(jù)本制度制訂我司的風險管理方法，報公司風險控制部備案。第二章風險管理職責分工第八條公司董事會作為公司全方面風險管理的最高決策機構，重要推行下列風險管理職責：（一）審議并向股東會提交公司全方面風險管理年度工作報告；（二）擬定公司風險管理總體目的、風險偏好、風險承受度，同意風險管理方略和重大風險管理解決方案；（三）理解和掌握公司面臨的各項重大風險及其風險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風險的決策；（四）同意重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制；（五）全方面風險管理其它重大事項。第九條公司高管層作為公司全方面風險管理的監(jiān)督責任主體，重要推行下列風險管理職責：同意重大決策的HYPERLINK風險評定報告；同意風險控制部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計報告；同意風險管理組織機構設立及其職責方案；同意風險管理方法，糾正和解決任何組織或個人超越風險管理制度做出的風險性決定的行為；督導公司風險管理文化的哺育。審議風險管理方略和重大風險管理解決方案；審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制，以及重大決策的風險評定報告；審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；審議風險管理組織機構設立及其職責方案；辦理董事會授權的有關全方面風險管理的其它事項。第十條公司風險控制部作為公司全方面風險管理的管理、執(zhí)行部門，重要推行下列風險管理職責：研究提出全方面風險管理工作報告；研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制；研究提出跨職能部門的重大決策風險評定報告；研究提出風險管理方略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；負責對全方面風險管理有效性評定，研究提出全方面風險管理的改善方案；負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)；負責組織協(xié)調(diào)全方面風險管理日常工作；負責指導、監(jiān)督有關職能部門、各業(yè)務單位以及全資、控股子公司開展全方面風險管理工作；辦理風險管理其它有關工作。第十一條公司其它職能部門、事業(yè)部及子、分公司作為公司全方面風險管理的參加部門，重要推行下列風險管理職責：按照公司風險管理總體安排，配合風險控制部完畢本部門業(yè)務流程的風險辨識、分析及評價，并對有關風險進行審核和確認；研究提出本職能部門或業(yè)務單位重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制；研究提出本職能部門或業(yè)務單位的重大決策風險評定報告；做好本職能部門或業(yè)務單位建立風險管理信息系統(tǒng)的工作；做好哺育風險管理文化的有關工作；建立健全本職能部門或業(yè)務單位的風險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)；及時收集、分析、反饋風險管理中發(fā)現(xiàn)的問題，并做好統(tǒng)計。第三章風險辨識第十二條風險辨識是指查找公司各業(yè)務單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務流程中有無風險，有哪些風險。第十三條風險辨識的前提在于各職能部門及業(yè)務單位廣泛、持續(xù)不停地收集與公司風險和風險管理有關的內(nèi)部、外部初始信息，涉及歷史數(shù)據(jù)和將來預測。風險辨識應將我司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、各職能單位的目的實現(xiàn)與國家針對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控、政策導向及規(guī)范制度緊密結合。第十四條針對我司業(yè)務覆蓋的范疇，應對下列風險進行辨識：在戰(zhàn)略風險方面：宏觀環(huán)境風險。宏觀環(huán)境風險是指國內(nèi)、國際經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，對房地產(chǎn)市場供求關系產(chǎn)生重大影響，以及發(fā)生政府重大人事變動等，可能造成公司面臨不利的市場環(huán)境，而給公司預期經(jīng)營收益帶來的不擬定性。政策法規(guī)風險。政策法規(guī)風險是指由于國家或地方產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生變化，房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策，環(huán)保節(jié)能政策、銀行信貸政策以及稅收政策發(fā)生變化，可能造成公司面臨銷售萎縮，成本上升，資金周轉(zhuǎn)困難，而給公司持續(xù)經(jīng)營帶來的不擬定性。戰(zhàn)略規(guī)劃風險。戰(zhàn)略規(guī)劃風險是指由于對國家宏觀經(jīng)濟走勢判斷不精確，對市場和競爭對手狀況理解不進一步，對本公司優(yōu)劣勢分析不透澈，公司可運用資源、人才儲藏與將來市場競爭的分析不客觀等因素，可能造成戰(zhàn)略目的制訂的盲目性，戰(zhàn)略目的不明確、脫離市場和公司實際，而給公司帶來的方向性錯誤和將來發(fā)展的不擬定性。戰(zhàn)略決策風險。戰(zhàn)略決策風險是指由于決策機制不健全，決策根據(jù)不充足、可行性研究不到位、決策程序不合理，以及推行不嚴謹?shù)纫蛩?，可能造成?zhàn)略決策失誤，戰(zhàn)略決策目的難以實現(xiàn)，而給公司戰(zhàn)略決策效率和決策效果帶來的不擬定性。組織構造風險。組織構造風險是指由于公司組織構造設立不合理、不健全，管理層次（縱向構造）劃分不清晰、部門職權（橫向構造）界定不合理、未及時根據(jù)業(yè)務變化進行合理調(diào)節(jié)等因素，可能造成現(xiàn)有的組織構造無法適應業(yè)務需要，而給公司工作效率、管理效果帶來的不擬定性。公司文化風險。在運行風險方面：制度管理風險。制度管理風險是指由于公司建立的制度體系不規(guī)范、不健全，管理權責界定不清晰；制度內(nèi)容不完整、制度之間互相重疊、互相沖突或過于繁雜，可行性差；制度執(zhí)行監(jiān)督力度不夠，制度更新不及時以及考核機制不健全等因素，可能造成制度可行性差，制度形同虛設，或執(zhí)行效率和效果不佳，而給公司內(nèi)部控制效率與效果帶來的不擬定性。權責分派風險。權責分派風險是指由于公司各部門及對應崗位的職責定位不明確、權限劃分不清晰、組織構架設計不適宜、構造層次不科學等因素，可能造成管理效率低下，而給公司經(jīng)營目的實現(xiàn)帶來的不擬定性。人才管理風險。人才管理風險是指由于招聘方式不合理、人才（干部）選拔程序、培養(yǎng)程序不合理、薪酬制度不合理、獎懲方法不公正，外派人員長久得不到輪換，員工不含有應有的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，基本素質(zhì)差，在崗培訓工作不到位，可能造組員工無法滿足崗位需要，核心崗位人員不穩(wěn)定，而給公司穩(wěn)定發(fā)展帶來的不擬定性。三級管控風險。公司三級管控風險是指由于對區(qū)域公司和項目公司治理構造不完善，組織架構不健全，職責權限界定不清晰，人員選任不恰當，監(jiān)督考核機制不完善或執(zhí)行不到位，會計核算方法制訂和執(zhí)行不對的，信息渠道不暢通等因素，可能造成決策失誤，區(qū)域公司或項目公司超越業(yè)務范疇或?qū)徟鷻嘞迯氖掠嘘P交易活事項，串通舞弊，效率低下，合并財務報表信息失真，公司無法及時獲取有關信息，對區(qū)域公司或項目公司缺少實質(zhì)控制力，而給公司經(jīng)濟利益帶來的不擬定性。投資決策風險。投資決策風險是指由于投資項目違反國家法律法規(guī)，投資項目未經(jīng)政府有關部門及集團有效審批或超越審批權限，投資項目未經(jīng)科學、嚴密的評定和論證，投資項目定位不精確，對投資項目存在的風險預計局限性，經(jīng)濟效益分析過于樂觀以及職責分工不明確等因素，可能造成投資失誤，而給公司投資收益帶來的不擬定性。公司并購風險。公司并購風險是指由于并購交易違反國家法律法規(guī)，與公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃不相符，不能獲取有效資源，不能有效提高本身價值，未經(jīng)適宜審核或超越授權審批，審慎性調(diào)查部全方面、不科學，并購交易合同合同未恰當推行或監(jiān)控不力等因素，可能造成公司遭受外部處分，公司戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，財務報告信息失真，重大差錯、舞弊、欺詐的事件的發(fā)生，合同違約損失，并購失敗，而給公司造成經(jīng)濟、信譽損失及發(fā)展的不擬定性。項目定位風險。項目不合符所在地區(qū)的經(jīng)濟、政治、人文和風俗習慣等，或者項目本身自有的特點和對市場將來發(fā)展趨勢的判斷失誤等，造成公司難以找到適合于項目的客戶群體，無法實現(xiàn)預期銷售計劃的可能性。項目可行性分析風險。項目可行性分析風險是指由于對市場各類信息缺少系統(tǒng)地收集、統(tǒng)計、整頓、分析，對公司內(nèi)部可用資源的考量不客觀，對合作方能力評定不對的，可能造成可行性分析成果不精確，使公司項目決策出現(xiàn)偏差的不擬定性。土地競拍風險。土地競拍風險是指由于對土地價格走勢判斷失誤，競拍土地價格決策報價較低缺少競爭力，或受現(xiàn)場氛圍鼓動，不夠理智盲目加價等因素，可能造成喪失獲取該地塊或給公司后續(xù)開發(fā)造成被動，而給公司經(jīng)營和利益帶來的不擬定性。招標管理風險。招標管理風險是指由于對分包、監(jiān)理及供應商等資格審查不嚴格，招標程序不合理，招標過程監(jiān)督不力等因素，可能造成標過程出現(xiàn)舞弊，中標人不能有效推行合同，項目質(zhì)量和進度達不到合同規(guī)定，成本增加，利潤減少，而給公司的發(fā)展和經(jīng)濟收益帶來的不擬定性。供應商管理風險。供應商管理風險是指由于未對大宗采購事項提出供應商名錄，未設立供應商評價機制；供應商的信用管理制度不健全；供應商評價程序不規(guī)范、不及時；未定時更新供應商名錄等因素，可能造成區(qū)域公司或項目公司采購物資價格上升或質(zhì)量低下，違約、欺詐及惡意拖欠事項上升，而給公司經(jīng)濟利益帶來的不擬定性。工程施工管理風險。工程施工管理風險是指由于程設計不合理、概預算編制不精確，施工質(zhì)量、進度控制監(jiān)管不到位，項目驗收不及時、不合格，安全監(jiān)督檢查方法不到位，信息溝通不順暢，管理人員素質(zhì)、專業(yè)技能無法勝任等因素，可能造成工期延誤、質(zhì)量不達標、安全事故頻發(fā)、成本上升，公司整體布署被打亂，而給公司投資收益帶來的不擬定性。工程成本管控風險。工程成本管控風險是指由于項目發(fā)生重大設計變更、招標程序控制、審批手續(xù)不嚴格，工程進度、工程質(zhì)量、安全管理等狀況理解不及時，對發(fā)生的重大問題分析審核不到位，考核不嚴格，原材料價格上漲等因素，可能造成項目實際成本超出或嚴重超出概預算原則，給公司收益帶來的不擬定性。工程價款結算風險。工程價款結算風險是指由于工程付款文獻及統(tǒng)計不完整，價款支付未得到適宜的審核和審批，工程價款的變更及價款的變更未經(jīng)有效審批，價款支付財務信息統(tǒng)計錯誤等因素，可能造成工程價款的多付或錯付，而使公司利益受損。檔案管理風險。檔案管理風險是指由于缺少檔案管理部門或人員，檔案收集、整頓、移交、借閱和銷毀等程序不健全，管理職責不明確等因素，可能造成檔案管理混亂，重要檔案丟失、泄密，而給公司利益帶來的不擬定性。內(nèi)控建設風險。內(nèi)控建設風險是指由于內(nèi)部控制體系不健全，缺少內(nèi)部溝通，權責分派不清晰、不合理，內(nèi)部控制執(zhí)行不到位、監(jiān)督程序推行不嚴格、內(nèi)控調(diào)節(jié)不及時等因素，可能造成運行效率低下，而給公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展帶來的不擬定性。財務風險方面：預算管理風險。預算管理風險是指由于編制根據(jù)不充足、不精確、與實際脫節(jié)；預算沒有得到有效貫徹，或執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差；預算考核不認真，使考核形同虛設等造成預算目的無法實現(xiàn)，可能給公司成本控制和利潤帶來不擬定性。資金管控風險。資金管控風險是指由于資金管理未經(jīng)適宜審批或超越授權審批，資金調(diào)度不合理、營運不順暢，會計統(tǒng)計不精確、不完整、不及時，貨幣資金盤點、對賬不及時，銀行帳戶開立撤銷未經(jīng)適宜授權審批，資金支付審核、審批程序不合理、執(zhí)行不嚴格，權責劃分不清晰，預算和資金計劃編制不合理等因素，可能造成資金使用效率低下，發(fā)生重大差錯、舞弊、欺詐、挪用等，給公司資金安全和經(jīng)濟收益帶來的不擬定性。資金鏈斷裂風險。資金鏈斷裂風險是指由于公司資金不能滿足經(jīng)營發(fā)展快速擴張的需求，資金調(diào)度不當?shù)纫蛩?，，可能造成資金鏈條斷裂，公司不能有效運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營停滯，給公司持續(xù)發(fā)展帶來的不擬定性。融資管理風險。融資管理風險是指由于對資金需求預測不精確，融資方式、融資成本、融資構造、償債能力以及融資的時機等方面的決策失誤，融資合同或合同條款不正當、不合規(guī)，可能造成融資失敗，融資成本過高，公司資金局限性、冗余或債務構造不合理，而給公司經(jīng)營和經(jīng)濟收益帶來的不擬定性。費用控制風險。費用控制風險是指由于費用預算制訂原則不合理，控制方法不健全，控制執(zhí)行不嚴格等因素，可能造成費用不能得到有效控制，而給公司經(jīng)濟收益帶來的不擬定性。納稅管理風險。納稅管理風險是指由于稅務策劃不合理、對稅收政策缺少理解，納稅執(zhí)行和監(jiān)督管理不到位等因素，可能造成的公司多納稅；少交或漏交稅款遭受行政處分，而給公司名譽和經(jīng)營收益帶來的不擬定性。盈利能力風險。盈利能力風險是指由于宏觀經(jīng)濟政策、市場及項目決策、定位等因素，造成公司無法按照發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的規(guī)定實現(xiàn)預定的經(jīng)營業(yè)績，給公司一定時期的利潤獲取帶來影響的不擬定性。收益分派風險。收益分派風險是指公司由于收益分派不合理，可能造成影響投資者的利益和信心，給公司的后續(xù)經(jīng)營和管理帶來的不利影響，給公司長久穩(wěn)定發(fā)展造成不擬定性。信息披露風險。信息披露風險是指由于公司對外披露的重要信息及財務數(shù)據(jù)，沒有通過嚴格的審核或授權審批不嚴；公司有關人員意外提前透露公司信息，使公司有關信息對外披露不當，可能對市場產(chǎn)生影響，而給公司名譽和經(jīng)營收益帶來的不擬定性。法律風險方面：合同訂立風險。合同訂立風險是指由于對合同對方的資質(zhì)和信用、合同條款等未進行有效審查，未建立內(nèi)部會簽程序或推行不嚴格，未及時、有效解決合同變更事項等因素，可能造成的合同無法推行或遭受法律處分，而給公司經(jīng)營收益和名譽帶來的不擬定性。法律事務風險。法律事務風險是指由于公司法律事務管理制度不健全、執(zhí)行不到位等因素，可能造成公司遭受法律法規(guī)處分，而給公司利益和名譽帶來的不擬定性。市場風險方面：市場拓展風險。市場拓展風險是指由于對新辟市場的預測不精確、競爭分析不充足、市場開拓方略不合理、市場開拓人員不能滿足規(guī)定等因素，可能造成市場開拓戰(zhàn)略目的無法實現(xiàn)或市場占有率下降，而給公司持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營收益帶來的不擬定性。品牌管理風險。品牌管理風險是指由于品牌管理的策劃不合理、組織與實施過程不規(guī)范、公司資源運用不充足、品牌維護工作不到位等因素，可能造成品牌的出名度減少，而給公司的信譽度以及品牌的生命力帶來的不擬定性。營銷方略風險。營銷方略風險是指由于對市場研究不進一步，營銷目的與銷售方式不明確，營銷策劃與廣告宣傳不到位，與潛在客戶溝通不充足，銷售定價不科學，銷售人員培訓不到位等因素，可能造成銷售不暢或銷售價格不能達成預期，土地流拍，而給公司的發(fā)展和經(jīng)濟收益帶來的不擬定性。產(chǎn)品質(zhì)量風險。產(chǎn)品質(zhì)量風險是指由于產(chǎn)品質(zhì)量原則制訂不合理，產(chǎn)品質(zhì)量控制過程不到位、不規(guī)范，物資采購質(zhì)量不符合設計原則，考核獎懲制度不嚴格，技術水平和員工素質(zhì)無法滿足崗位需求等因素，可能造成產(chǎn)品質(zhì)量低下和銷售不暢或售后因質(zhì)量問題引發(fā)經(jīng)濟糾紛、法律訴訟，而給公司經(jīng)濟收益和名譽帶來的不擬定性。銷售管理風險。銷售管理風險是指由于銷售計劃制訂的不合理，銷售定位不精確，銷售人員未定時組織培訓，人員素質(zhì)得不到提高，銷售執(zhí)行及控制過程不規(guī)范，考核獎懲制度不明確，未定時對銷售過程進行評定等因素，可能造成銷售目的無法實現(xiàn)，而給公司市場競爭力和經(jīng)營收益帶來的不擬定性。售后服務管理風險。售后服務管理風險是指由于售后服務缺失，管理不到位，客戶滿意度下降，對產(chǎn)生的糾紛不能有效化解等因素，可能造成公司名譽受損，市場占有率下降，甚至面臨法律訴訟，而給公司帶來的信譽及久遠發(fā)展帶來的不擬定性。其它能夠影響公司實現(xiàn)其經(jīng)營目的的風險。第四章風險分析第十五條風險分析應涉及風險之間的關系分析，方便發(fā)現(xiàn)各風險之間的自然對沖、風險事件發(fā)生的正負有關性等組合效應，從風險方略上對風險進行統(tǒng)一集中管理。第十六條進行風險分析時，應統(tǒng)一制訂各風險的度量單位和風險度量模型，并通過測試等辦法，確保評定系統(tǒng)的假設前提、參數(shù)、數(shù)據(jù)來源和定量評定程序的合理性和精確性。要根據(jù)環(huán)境的變化，定時對假設前提和參數(shù)進行復核和修改，并將定量評定系統(tǒng)的估算成果與實際效果對比，據(jù)此對有關參數(shù)進行調(diào)節(jié)和改善。第十七條根據(jù)對風險發(fā)生可能性的高低和對目的的影響程度的評定，繪制風險坐標圖，對各項風險進行比較，初步擬定對各項風險的管理優(yōu)先次序和方略。即根據(jù)具體風險發(fā)生的概率和影響程度將風險分級。第十八條公司采用定性與定量相結合的辦法，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，擬定關重視點和優(yōu)先控制的風險。公司風險控制部應按照嚴格規(guī)范的程序開展工作，確保風險分析成果的精確性。第十九條公司風險分析由公司風險控制部組織各職能部門、事業(yè)部及子、分公司實施。公司風險控制部對風險分析工作能夠聘任外部專業(yè)機構協(xié)助工作。第二十條公司風險控制部作為風險管理的組織部門應從公司發(fā)展的整體目的實現(xiàn)及國家對于房地產(chǎn)行業(yè)政策導向進行全方面的風險管理分析。第五章風險管理解決方案第二十一條公司針對各類風險或每一項重大風險制訂風險管理解決方案。方案普通應涉及風險解決的具體目的，所需的組織領導，所涉及的管理及業(yè)務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所采用的具體應對方法以及風險管理工具(如：HYPERLINK核心風險指標管理、損失事件管理等)。第二十二條公司制訂風險管理解決的外包方案，應重視成本與收益的平衡、外包工作的質(zhì)量、本身商業(yè)秘密的保護以及避免本身對風險解決外包產(chǎn)生依賴性風險等，并制訂對應的防止和控制方法。第二十三條公司風險管理解決方案具體應涉及風險規(guī)避、風險減少、風險分擔和風險承受等風險解決方略，實現(xiàn)對風險的有效控制。風險規(guī)避是公司對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險有關的業(yè)務活動以避免和減輕損失的方略。風險減少是公司在權衡成本效益之后，準備采用適宜的控制方法減少風險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的方略。風險分擔是公司準備借助別人力量，采用業(yè)務分包、購置保險等方式和適宜的控制方法，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的方略。風險承受是公司對風險承受度之內(nèi)的風險，在權衡成本效益之后，不準備采用控制方法減少風險或者減輕損失的方略。第二十四條內(nèi)部風險控制是風險管理解決方案的重要基礎和工具，公司應確保各項內(nèi)控制度制訂的合理性和制度執(zhí)行的有效性。第二十五條公司制訂風險解決的內(nèi)控方案，應滿足合規(guī)的規(guī)定，堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風險方略一致、風險控制與運行效率及效果相平衡的原則，針對重大風險所涉及的各管理及業(yè)務流程，制訂涵蓋各個環(huán)節(jié)的全HYPERLINK流程控制方法；對其它風險所涉及的業(yè)務流程，要把核心環(huán)節(jié)作為控制點，采用對應的控制方法。第二十六條公司建立內(nèi)控制度及方法，包含下列基本內(nèi)容：（一）建立內(nèi)控崗位授權制度。對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定授權的對象、條件、范疇和額度等，任何組織和個人不得超越授權做出風險性決定；（二）建立內(nèi)控報告制度。明確規(guī)定報告人與接受報告人，報告的時間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負責解決報告的部門和人員等；（三）建立內(nèi)控同意制度。對內(nèi)控所涉及的重要事項，明確規(guī)定同意的程序、條件、范疇和額度、必備文獻以及有權同意的部門和人員及其對應責任；（四）建立內(nèi)控責任制度。按照權利、義務和責任相統(tǒng)一的原則，明確規(guī)定各有關部門和業(yè)務單位、崗位、人員應負的責任和獎懲制度；（五）建立內(nèi)控審計檢查制度。結合內(nèi)控的有關規(guī)定、辦法、原則與流程，明確規(guī)定審計檢查的對象、內(nèi)容、方式和負責審計檢查的部門等；（六）建立內(nèi)控考核評價制度。含有條件的公司應把各業(yè)務單位風險管理執(zhí)行狀況與績效薪酬掛鉤；（七）建立重大風險預警制度。對重大風險進行持續(xù)不停的監(jiān)測，及時公布預警信息，制訂應急預案，并根據(jù)狀況變化調(diào)節(jié)控制方法；（八）建立健全以總法律顧問制度為核心的HYPERLINK公司法律顧問制度。大力加強HYPERLINK公司法律風險防備機制建設，形成由公司決策層主導、公司總法律顧問牽頭、公司法律顧問提供業(yè)務保障、全體員工共同參加的法律風險責任體系。完善公司重大法律糾紛案件的備案HYPERLINK管理制度；（九）建立重要崗位HYPERLINK權力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責的分離。重要涉及：授權同意、業(yè)務經(jīng)辦、會計統(tǒng)計、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職責。對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設立一崗雙人、雙職、雙責，互相制約；明確該崗位的上級部門或人員對其應采用的監(jiān)督方法和應負的監(jiān)督責任；將該崗位作為內(nèi)部審計的重點等。公司風險控制部負責人員經(jīng)授權，能夠兼任內(nèi)部風險控制制度內(nèi)有關職責崗位，并主持、組織公司及事業(yè)部及子、分公司的有關內(nèi)部風險控制工作。第二十七條公司各職能部門、事業(yè)部及子、分公司應在公司風險控制部的組織下按照本制度賦予其的職責分工，認真組織實施風險管理解決方案，確保各項方法貫徹到位。第二十八條公司風險控制部作為風險管理的組織部門應從公司可持續(xù)發(fā)展的角度制訂、審議風險解決方案。規(guī)定風險解決方案不僅能夠解決在該階段凸顯出的風險，更要從房地產(chǎn)行業(yè)市場形勢及國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的政策導向進行方案的方向性管控。第六章風險評定報告第二十九條公司風險評定報告由風險控制部組織各職能部門、事業(yè)部及子分公司通過風險識別機風險評價，從實際出發(fā)，緊密圍繞現(xiàn)在市場形勢和公司發(fā)展的實際需要而最后形成。第三十條風險評定報告的制訂應堅持全方面性和重要性原則，客觀真實的反映現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中可能存在的問題和有針對性、可操作性的風險解決方案。第三十一條風險評定報告分為定時綜合報告和重大事項特殊報告。定時綜合報告是指公司風險控制部定時收集公司各職能部門、事業(yè)部及子、分公司提交的針對其本身現(xiàn)在重要風險的識別、評定、解決和監(jiān)控的報告，最后匯總而成的公司整體在該時期的風險管理綜合性報告。重大事項特殊報告是指公司針對臨時性、突發(fā)性、影響公司全局的風險因素進行識別、評定和解決等方面工作的風險報告。第三十二條公司各職能部門、事業(yè)部及子、分公司應于每年3月底前，按照本制度的規(guī)定向公司風險控制部提交本部門（公司）的定時風險管理報告。該報告應含有全方面性、真實性、針對性、及時性，能夠反映出該部門（公司）在該時期的全方面風險點及含有實操性的解決方案。公