公司戰略

與風險管理

10/11/20231第四章戰略選擇本章主要內容：一、差距分析（重點）二、企業總體戰略的選擇（重點）三、業務單位戰略的選擇（重點）四、一般戰略中的概念性難題（了解）五、成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系（重點）六、業務定位選擇（了解）七、企業戰略的發展方法（重點）八、戰略評估及選擇（重點）九、戰略適宜性分析（重點）十、戰略篩選——三種可行方法（了解）十一、戰略可行性分析（重點）十二、戰略的可接受性分析（重點）十三、風險評估及管理的概念（了解）十四、企業的戰略開發（了解）10/11/20232一、差距分析（重點）差距分析是比較一個企業的最終目標與預期業績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。項目該項目分析的具體內容外部環境與經營戰略的差距宏觀環境與經營戰略的差距先列示出影響行業未來增長率的趨勢及影響趨勢發展的重要因素，再評價企業現在的戰略是否符合趨勢。行業環境與經營戰略的差距考察行業環境的要素及其每個要素的水平，并考察其與企業經營戰略是否一致。行業競爭對手與經營戰略的差距以財務表現、市場地位、技術性能和服務質量考察競爭對手的表現。10/11/20233項目該項目分析的具體內容內部環境與經營戰略的差距能力與經營戰略的差距列出有利于主要經營活動的重要能力，評估企業在每個戰略能力上的競爭地位，再與競爭對手進行比較。企業業績與經營戰略差距確定企業戰略的關鍵要素（有愿景、具有可持續性、有效傳遞戰略的流程、與獲取競爭優勢有關、能利用企業與環境之間的聯系），再依照設定的目標記錄當前的業績表現。主要利益相關者與經營戰略差距分析及衡量主要利益相關者的預期，對照預期值得到企業的相對業績是確認差距的重要方面，因為主要利益相關者是對照自己的預期來評價企業的業績表現。企業層面的差距戰略分析的主要層面是業務層面，企業層面上的分析項目和途徑類似于業務層面，只是以企業為單位進行分析。例如，分析企業（總體）戰略與企業能力和企業業績之間是否存在差距。10/11/20234【例題1·單選題】在進行差距分析時，我們應先做（）的差距分析。A．業務層面B．企業層面C．外部環境和經營戰略差距D．內部環境與經營戰略差距【答案】A【解析】在進行差距分析時，與戰略分析一樣，我們首先在業務層面進行差距分析，然后再做企業層面的差距分析。10/11/20235二、企業總體戰略的選擇（重點）（一）成長型戰略成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾個方面獲得增長的戰略。以下是成長型戰略的三種基本類型：1.一體化戰略企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。10/11/20236戰略類型適宜條件存在風險縱向一體化戰略前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制。（1）現有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業的銷售需要；（2）企業所在產業的增長潛力較大；（3）企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環節的利潤率較高。（1）不熟悉新業務領域所帶來的風險；（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。后向一體化后向一體化就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。（1）供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要；（2）供應商數量少而需求方競爭者眾多；（3）企業所在產業增長潛力較大；（4）企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應環節的利潤率較高；（6）企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。10/11/20237戰略類型適宜條件存在風險橫向一體化戰略指企業收購或兼并同類產品生產企業以擴大經營規模的成長型戰略，所常用的途徑有購買、合并和聯合。（1）企業所在行業競爭較為激烈；（2）企業所在行業規模經濟較為顯著；（3）如果企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，則能在局部取得一定的壟斷地位；（4）企業所在行業增長潛力較大；（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業文化的不同往往會導致橫向一體化后出現管理成本增加、產品質量難以保證、協調關系復雜等問題。10/11/20238【例題1·單選題】甲律師事務所系經司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務所。今年該所與國內的另一律師事務所進行了合并。甲律師事務所的合并戰略屬于（）。A.集中化戰略B.市場滲透戰略

C.縱向一體化戰略D.橫向一體化戰略

【答案】D

【解析】企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略屬于橫向一體化戰略。一家事務所合并另一家事務所屬于橫向一體化。10/11/20239【例題2·單選題】（）是指在向前和向后兩個可能方向上擴大企業現有經營業務的一種發展戰略。A.一體化戰略

B.縱向一體化戰略

C.前向一體化戰略

D.后向一體化戰略【答案】B【解析】縱向一體化戰略包括前向一體化戰略和后向一體化戰略:前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制；后向一體化戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

10/11/202310【例題3·單選題】（）是企業通過收購或兼并同類產品生產企業以擴大經營規模的成長戰略。A.一體化戰略

B.縱向一體化戰略

C.橫向一體化戰略

D.前向一體化戰略【答案】C【解析】橫向一體化戰略指企業收購或兼并同類產品生產企業以擴大經營規模的成長戰略，所常用的途徑有購買、合并和聯合。10/11/2023112.密集型戰略也稱加強型成長戰略，指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務的競爭地位。戰略類型實施方法適宜條件市場滲透（現有產品和現有市場）通過充分開發現有的產品、市場，從而促進企業的發展。（1）擴大市場份額；（2）開發小眾市場；（3）保持市場份額。（1）當整個市場正在增長或可能產生增長時；（2）若一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略；（3）其他企業離開了市場；（4）企業擁有強大的市場地位，并能利用經驗和能力獲得獨特競爭優勢；（5）市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資較低時，該戰略也比較適用。10/11/202312戰略類型實施方法適宜條件產品開發（新產品和現有市場）產品開發戰略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業向現有市場提供新產品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰略。（1）開發新產品；（2）對現有產品進行改進。（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；（3）企業所在產業正處于高速增長階段；（4）企業具有較強的研究和開發能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。10/11/202313戰略類型實施方法適宜條件市場開發（現有產品和新市場）指發展現有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略。（1）將本企業原有產品打入從未進入過的新市場；（2）要在新市場尋找潛在用戶；（3）增加新的銷售渠道。（1）存在未開發或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；（3）企業在現有經營領域十分成功；（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業存在過剩的生產能力；（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。10/11/2023143.多元化戰略企業盡量增大產品大類和品種，進入與現有產品和市場不同的領域，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，保證企業的長期生存與發展。分類要點相關多元化（同心多元化）相關多元化是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。適宜條件企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。10/11/202315分類要點非相關多元化（離心多元化）企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務領域也是新市場，企業采用該戰略的主要目的是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。采用原因（1）企業希望尋找高利潤的市場機會；（2）現有產品與市場存在缺陷；（3）企業的某個部門能力過于薄弱；（4）從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處；（5）可避免與壟斷有關的限制；（6）能更容易地獲得資金；（7）管理層的偏好和所受培訓。優點缺點10/11/202316分類要點非相關多元化（離心多元化）企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務領域也是新市場，企業采用該戰略的主要目的是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。優點（1）分散風險；（2）獲得高利潤的機會；（3）從現有的業務中撤離；（4）能更容易地從資本市場中獲得融資；（5）在企業無法增長的情況下找到新的增長點；（6）運用盈余資金；（7）利用未被充分利用的資源；（8）獲得資金或其他財務利益，如累計稅項虧損；（9）運用企業現有形象和聲譽相對輕松地進入新市場。缺點（1）如果企業進入一個具有低市盈率的成長性行業中，其股東權益會被稀釋；（2）集團式收購不會給股東帶來額外利益；（3）集團式企業缺乏共同的身份和目的；（4）某項業務的失敗會連累其他業務；（5）對股東來說這不是一個好辦法。10/11/202317【例題1·單選題】乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規模化生產，并同時在國內市場和國外市場銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數年帶來較高的凈收益。根據企業成長矩陣，乙公司進軍國外市場的計劃屬于（）。（2009年單選題）

A.市場滲透戰略B.市場開發戰略

C.產品開發戰略D.多元化戰略

【答案】D

【解析】由于要在國外市場（新市場）銷售新型流感的疫苗（新產品），按照安索夫矩陣，新產品與新市場組合屬于多元化戰略。10/11/202318（二）穩定型戰略穩定型戰略是指在內外環境的約束下，企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。

分類定義應用風險暫停戰略在一定時期內降低企業的目標和發展速度，讓企業充分積聚能量，為今后的發展做準備的臨時戰略。實用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的在于避免企業出現管理失控和資源緊張的局面。（1）穩定戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定；（2）穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。10/11/202319分類定義應用風險暫停戰略（1）穩定戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定；（2）穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。無變戰略不實行任何新舉動的戰略。適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業。維持利潤戰略企業為維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。只是一種過渡的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。10/11/202320（三）收縮型戰略企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略，收縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般的，企業實施收縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業捱過風暴后轉向其它的戰略選擇。

10/11/202321類型要點扭轉戰略企業采取縮小產銷規模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰略。該戰略的特點是“以退為進”。剝離戰略企業出售或停止經營下屬經營單位的戰略。目的在于擺脫劣勢業務，集中精力于優勢領域。清算戰略將企業的全部資產出售，停止經營的戰略。清算戰略往往是被迫選擇，清算能夠有序地將企業的資產最大限度地變現，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產更為有利。10/11/202322三、業務單位戰略的選擇（重點）成本領先戰略目標該戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優勢。優勢（1）抵御競爭對手的進攻；（2）具有較強的對供應商的議價能力；（3）形成了進入壁壘。適用情形（1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產品難以實現差異化；（3）購買者不太關注品牌；（4）消費者的轉換成本低。所需資源和技能（1）建立生產設備實現規模經濟；（2）能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求；（3）采用最新技術來降低成本和改進生產力，或在可行的情況下采用廉價勞動力；（4）專注于生產力的提高；（5）在高新技術行業中要充分利用學習曲線效應；（6）將制造成本降到最低；（7）獲得更優惠的供應價格。風險（1）可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低；（2）技術變化導致原有的成本優勢喪失；（3）購買者開始關注價格以外的產品特征；（4）與競爭對手的產品產生了較大差異；（5）采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。10/11/202323差異化戰略目標企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢的戰略。優勢能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業平均水平的收益。適用情形（1）產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。所需資源（1）強大的研發能力；（2）較強的產品設計能力；（3）富有創造性；（4）很強的市場營銷能力；（5）企業在質量和技術領先方面享有聲譽；（6）能夠獲得銷售商的有力支持。風險（1）競爭者可能模仿，使得差異消失；（2）產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；（3）與競爭對手的成本差距過大；（4）采用差異化集中戰略者能在細分市場上實現更大的差異化。10/11/202324集中化戰略（集中成本領先戰略和集中差異戰略）適用情形（1）企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場；（2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；（3）目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略。風險（1）競爭者可能模仿；（2）目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降；（3）由于目標細分市場與其它細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；（4）新進入者重新瓜分市場。10/11/202325四、一般戰略中的概念性難題（了解）戰略類型概念性難題成本領先戰略（1）只聚焦于內部措施而不是市場需求；（2）該戰略假設只有一家企業通過成本領先獲得成功，但實際情況并非如此；（3）該戰略假設低成本意味著較低的產品定價，而事實上低成本并不意味著要打價格戰，采用成本領先戰略的企業在選擇其它競爭戰略方面有更多的自由。差異化戰略（1）波特認為差異化產品總能以高價售出，但實際上為了增加市場份額，差異產品可能采用與競爭產品一樣的售價；（2）在競爭對手的選擇上難以做出決定；（3）對差異化的來源難以定論。10/11/202326五、成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系（重點）競爭力優點缺點成本領先戰略差異化戰略成本領先戰略差異化戰略新進入者規模經濟增加了進入壁壘。品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構成了進入壁壘。10/11/202327競爭力優點缺點成本領先戰略差異化戰略成本領先戰略差異化戰略替代品與成本效益較差的競爭對手相比，企業面對替代品時并不會像它們一樣脆弱。消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器。消費者消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業所提供的價格。消費者在市場中找不到相應的替代品；品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感度。消費者可能不再需要差異化因素；遲早消費者會變得對價格敏感。10/11/202328競爭力優點缺點成本領先戰略差異化戰略成本領先戰略差異化戰略供應商有彈性來應對成本的增長。高利潤可彌補由于供應商價格上升而產生的利潤損失。投入成本的增加可降低價格優勢。同業競爭當競爭對手從價格競爭中敗出時，企業仍可保持盈利狀態。獨一無二的特色可降低直接競爭。技術進步要求企業投入資金或使競爭對手降低生產成本；競爭對手會通過模仿來學習；對成本的關注會導致忽視產品設計或營銷方面的問題。模仿會縮小差異。10/11/202329六、業務定位選擇（了解）業務戰略選擇強調在行業內企業是如何給自己定位的，其選擇主要包括：全世界最好的、國內最好的、省內最好的、最大的市場份額、盈利最多、供應商的選擇權及最富創意。10/11/202330【例題1·單選題】一般而言，以下哪種產品（）比較適合采用成本領先戰略。A.鋼琴B.汽車C.飛機D.面包【答案】D【解析】成本領先戰略適用于：（1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產品難以實現差異化；（3）購買者不太關注品牌；（4）消費者的轉換成本低。綜合而言D選項最符合。

10/11/202331【例題2·單選題】當市場中存在大量的價格敏感用戶，（）可以作為優先考慮的競爭戰略。A.成本領先戰略

B.差異化戰略

C.集中化戰略

D.市場滲透戰略【答案】A【解析】選項D屬于總體戰略的范疇，而非競爭戰略，首先排除。成本領先戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商，其適用范圍有：（1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產品難以實現差異化；（3）購買者不太關注品牌；（4）消費者的轉換成本較低。

10/11/202332【例題3·單選題】業務戰略的選擇強調的是（）。A.企業的總體目標是什么

B.企業的使命是什么C.企業在行業內的定位是什么

D.企業如何實現價值最大化【答案】C【解析】業務戰略選擇強調在行業內企業是如何給自己定位的。企業定位的選擇應該和成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的選擇是一致的。10/11/202333七、企業戰略的發展方法（重點）（一）內部發展釋義動因缺點內部發展（1）開發新產品的過程使企業最深刻地了解市場及產品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額；（6）可以避免收購中通常會產生的隱藏的或無法預測的損失；（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法；（8）可以有計劃地進行，易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；（9）風險較低。（1）與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭；（2）企業無法接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應；（4）當市場的發展非常快時，內部發展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。10/11/202334（二）并購戰略教材中并購戰略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業合并，結果是一家企業存在或組成一家全新的企業；收購是指一家企業購買另一家企業的控制權。并購是進入新業務領域最通行的一種做法。10/11/2023351.并購的動因（1）通過引進新產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優勢；（2）通過收購本行業中的企業對新進入者設置更為有效的壁壘；（3）實現多元化；（4）獲取規模經濟；（5）取得技術與技能；（6）獲得流行資源；（7）通過形成更大規模來避免企業自身被收購。10/11/2023362.并購的類型分類標準類別按并購雙方的行業分類橫向并購并購方與被并購方處于同一行業。縱向并購順向并購沿著產品實體流動方向所發生的并購，如生產企業并購銷售商。逆向并購沿著產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商。混合并購處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。10/11/202337分類標準類別按被并購方的態度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。按并購方的身份分類產業資本并購并購方為非金融企業。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構。按收購資金來源分類杠桿收購并購方的主體資金來源為對外負債。非杠桿收購并購方的主體資金來源是自有資金。10/11/2023383.協同效應的來源營銷與銷售的協同效應；經營協同效應；財務協同效應；管理協同效應。10/11/2023394.波特的吸引力測試理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試：“進入成本”測試有吸引力的行業往往需要較高的進入成本。“相得益彰”測試收購必須能為股東帶來他們自己無法創造的好處。10/11/202340（三）聯合發展和戰略聯盟戰略聯盟可能會衍生出合資經營、技術共享、市場與銷售協議、風險資本投資、特許經營、OEM等發展戰略。聯盟企業之間在合作中競爭，在競爭中合作，并在合作過程中獲取更多的競爭優勢。以下介紹常用的幾種戰略形式。10/11/202341優點（1）允許企業覆蓋大量的國家和地區；（2）減少政府干預的風險；（3）可對經營進行更緊密的控制；（4）合營企業中有本地企業可提供當地知識；（5）它也可以作為一項學習活動；（6）為成本高的技術研究項目提供資金；（7）經常用于購買或建立全資的國外制造企業；（8）可從另一家企業那里獲得在一家企業里無法獲得的核心競爭力。缺點（1）在利潤分成、投資金額等方面存在嚴重沖突；（2）合營各方為保護知識產權而產生的問題；（3）存在一方退出的危險；（4）缺少管理權益；（5）生存路線可能會不清晰；（6）可能會難以跨地理領域或法規領域實施合同權利。1.合營企業10/11/2023422.特許經營含義特許經營是指具有產品、服務或品牌競爭優勢的企業，選擇并授權若干家企業從事其特許業務活動的一種經營方式。特點特許經營的本質是控制、溝通、自主及持續關系，即授權企業為實現合作的“雙贏”，對接受特許權的企業進行經營指導和控制，并收取一定的特許費。合作企業之間既是一種控制的關系，也是一種相互溝通協作、彼此尊重對方的自主權的持續關系。類型（1）制造企業與零售業相結合；（2）制造企業與批發商相結合；（3）服務企業與零售店相結合；（4）批發商和零售店相結合。10/11/2023433.OEM含義OEM即為一方(委托方)提供技術、工藝、設計方案、市場、規范、標準、質量要求等產品要素，另一方(制造方)按訂單加工的長期戰略聯盟方式，也稱委托制造。委托方應具備的條件（1）較強的研發能力；（2）優秀的品牌形象；（3）廣泛的市場網絡；（4）優秀的技術開發能力。制造方應具備的條件（1）過剩的、優秀的制造能力、真誠的合作意愿；（2）缺乏市場開拓能力。10/11/202344【例題1·單選題】當企業在具有美好發展前景的市場中經營時，（）不失為一個風險較低的戰略發展方法。A.內部發展B.并購戰略C.聯合發展D.戰略聯盟【答案】A10/11/202345【例題2·單選題】以下屬于順向并購的是（）。A.鋼鐵企業并購購買其產品的機床廠B.牙膏廠并購面包廠C.汽車公司并購自行車廠D.飛機制造廠并購（向其提供特種玻璃的）玻璃廠【答案】A【解析】順向并購是沿著產品實體流動方向所發生的并購，如生產企業并購銷售商。10/11/202346【例題3·單選題】杠桿收購的鮮明特征是（）。A.由投資銀行或非銀行金融機構進行B.由非金融企業進行

C.收購主體資金來源是對外負債D.主體資金來源是自有資金【答案】C【解析】按收購資金來源渠道的不同，收購可分為杠桿收購和非杠桿收購。無論以何種形式實現企業收購，收購方總要為取得目標企業的部分或全部所有權而支出大筆的資金。收購方在實施企業收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。10/11/202347八、戰略評估及選擇（重點）（一）戰略成功的標準1.可行性標準——評估戰略在實踐中如何運行2.可接受標準——評估戰略的收益結果是否可被接受3.適宜性標準——評價備選戰略在多大程度上適用于戰略分析中所識別出的問題10/11/202348（二）戰略評判的成功標準框架

10/11/202349九、戰略適宜性分析（重點）1.定義適宜性是指備選戰略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰略是否對周圍相關的事件及趨勢做出適當反應。2.適宜性評估在篩選可選戰略時的應用（1）該戰略是否充分利用企業的優點；（2）該戰略在多大程度上解決了分析中識別的難題；（3）所選戰略是否與企業目標一致。3.生命周期分析4.資源和能力分析5.企業概況分析10/11/202350十、戰略篩選——三種可行方法（了解）

戰略篩選方法內容情景分析法將特定戰略與一系列可能的未來結果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。評級和評分法按照與企業戰略情況相關的一套預定因素對戰略進行分級。決策樹法按照一系列關鍵戰略因素來評估特定戰略，當需按順序做出幾項決策且決策過程變得很復雜時，特別有效。10/11/202351【例題1·單選題】在進行戰略篩選時，當需要按順序作出幾項決策且決策過程變得很復雜時，比較有效的方法是（）。A.情景分析法B.評級和評分法C.決策樹法D.VaR計算法【答案】C【解析