PAGEPAGE10內部資料請勿轉載特刊參閱件（第58期）主辦:北京大學EMBA（江西）研修中心冠名：中國移動通信集團江西有限公司協辦：博泰投資集團天沐集團——天沐美廬薈編者按：2010年6月19日，江西財智名家論壇邀請到華人資深的實戰型培訓大師余世維博士再次蒞昌做精彩演講，現根據錄音整理并摘刊如下，供參考。打造高效團隊團隊的條件是什么？很多企業都會說自己的企業是團隊，其實是不是團隊不是自己說了算，而是別人說了算。團隊跟群體，中英文都有兩個名詞很接近，但是它的意義差得很遠。團隊基本上不需要高高在上，我們只要站在核心的問題上，這種觀念叫顧問的角色，把自己當成一個顧問。他們在旁邊跟我們一起工作，有問題就向我們請教，我們站在中間，這種觀念叫顧問；做得更好一點，中間看不見，大家一起工作，這種叫做伙伴；比這個更進步的就是我們在旁邊，他們在那里工作，在自動自發思考，這邊工作，這邊協助，我們叫教練。如果一家單位說自己是個團隊，我們就要問團隊有哪三個條件？（一）自主性一個公司的總經理出去辦事的時候身上帶不帶手機？一定帶。總經理如果常常打手機就表示兩件事情：1、他不在就沒有辦法。如果常常在外面打手機，家里的人就沒有自動自發性。2、如果常常打手機，就說明沒有他拍板就沒有辦法。在日常工作和生活中，我們有沒有主動反饋的習慣。一個人應該有一個筆記本，這個筆記本左邊寫的是上級交代我的事，右邊寫的是交代手下的事。每天早上把筆記本打開，左邊是上級交代你的三件事情，今天中午11點前你會不會跟他們反饋一下？右邊寫的是你交代下屬的事情，你看看今天中午12點前有誰過來跟你反饋？1.主動的匯報。我們的毛病就是這樣，一天到晚就是YES，接下來就什么事都沒有。你手下最大的問題就是沒有反饋，我提醒你注意這個習慣，你告訴他們你們眼睛看到我就要自動的反饋。可憐中國的主管和領導永遠不再詢問，其實是要手下自動反饋，不是你自動的詢問。2.主動的溝通。一個公司的副經理升經理以后，他要主動跟別的經理溝通。某一個公司的副經理升經理，如果他是物料部就要跟生產部溝通說：“劉經理，承蒙公司看得起我，升我做物料部的經理。我們物料部就是為生產部而成立的。我們以前在物料采購當中跟生產部什么配合得不好，你點撥點撥。”經理升了副總也要主動跟老總溝通：“老總，謝謝你提拔我做副總。這個崗位以前跟你什么地方溝通得不好，你指示指示。”大家有說過嗎？各位肯定有這樣升上來的，我們一升了官，調了新的職務，我們很少跟別人溝通。把自己的位置拉開，往那兒一坐，終于升官了。3.主動的關心。我在日本、韓國去任何一家公司，前廳沒有人，但是公司馬上會有人跑出來：“有事情嗎？先生。”他們馬上把我帶到會議室，然后馬上泡一杯茶，再開始找前廳接待。在日本、韓國只要出現在前廳的門口，就馬上有人出來。我這樣講并不是日本人跟韓國人有什么了不起，他們國家都不大，但是生產力非常高，他們主動的關切。而我們沒有主動的關切。從這里看得出來我們并不溝通，也不關切，也不反饋。怎么可能有自主性？接下來該給各位提建議了：第一，厘清你的“授權范圍”與他的“有效操作空間”。我們上課研究團隊并不能說一切的問題都是手下造成的，有可能是我們自己的。你手下可能不知道這是他的事，這是一個很重要的原因。第二，重申他可以自主處理的權限并記錄。你回去把手下找過來，說：“老錢，你覺得什么事情不需要請示就可以自己主動去做，你寫一張我看看。”你自己也替他寫一張，你一定發現一個現象：你寫得比他多，他寫了六點，你寫了九點。你告訴他：“老錢，另外三點沒有寫也是你的事情。以后記住了，不要請示，自動自發做好。”“明白。”所以，你手下不主動，是因為他不知道這是他的事。我是學財務，財務經理最重要的事情有：替公司籌募資金；為公司分配預算；為公司追蹤效益。如果財務經理要準備報表，要會計經理干什么呢？第三，確認他知道各項工作的“優先順序”。我們的毛病是把一個工作的主管排上崗位以后，就一直看他的表現，終于發現一句話：“我發現老王不能用。”你不能想到把他換掉的時候才發現他不能用。每一個干部犯罪都是從小錯開始的，在他犯小錯的時候就要警告他，當犯了嚴重錯誤的時候就要撤職。所以，權利是調節的，每半年，最多一年要調整，自動自發的人權利越放越多，不自動自發的就權利越縮越小。第四，和他共同討論授權范圍的擴張與縮減。我們中國人開會為什么開得很久，因為雞毛蒜皮、芝麻綠豆的事情都講。以后記住，跟大家有關的事情才拿出來開會，小事就不要拿到會議上討論。第五，時時提醒他們不自動自發的地方，不要等到開會。有一天，跟他們講事情，公司周小姐接純凈水，我奇怪她接完以后沒有回去，在那兒喝水。我很快就明白，因為我們公司的小杜也在那兒接水，正好水沒有了。我們周小姐笑起來，說這是最后一杯。我才知道她為什么要站在那兒，因為她要看看誰那么倒霉。像這種小事我碰到馬上就講：“小周，你把茶杯放一下，到庫房搬一桶純凈水來。”我講話的時候沒有笑容，她肯定知道我不是開玩笑，就很吃力從庫房拿純凈水。那個房間連他們兩個大概有7、8個人，我馬上就講：“如果誰以后喝水喝得最后一杯，就把純凈水換上。”這種事情需要開會討論嗎？碰到馬上就說。底下都是干部，你們公司員工不自動自發，你碰到馬上告訴他，這種事情根本不需要拿到會議上去討論。（二）思考性一個公司或單位70%的想法是從上面下來的，這個公司就不是團隊，而只是一個團體；70%的想法是自下往上，這個公司是團隊。一個公司的意見應該是有7成從底下上來的，不是從上面下去的，這才是一個團隊。思考性也分成三塊：第一塊是案例，第二塊是反思，第三塊是建議。講到手機，我又想到一件事情。有一次小宋在上海搭飛機去新疆，上海飛到新疆要4、5個小時。他一上到飛機，就給他老婆打了一個電話：“親愛的，我上飛機了，飛機馬上就起飛了，我差點兒沒趕上。”“小宋，我肚子好痛”。“老婆，你要生了？”“我肚子好痛。”乘務員正好走過來：“先生，艙門已經關閉，飛機馬上要起飛，請關閉手機。”“那我老婆？”“愿上帝保佑他。”那他4、5個小時小宋要做什么，只有看著窗外的白云：我老婆安全嗎？我老丈人送他去醫院了嗎？我老婆會不會難產？是一個男孩還是女孩？臺灣的飛機上可以發E-mail，可以炒股，有無限上網聊天，我們大陸做不到嗎？你沒有用心思考，你叫我們把手機關閉，就搞一個衛星電話給我們打一下，10塊錢也可以呀。我們從來不思考問題應該怎么解決。接下來給各位提一點反思。第一，我自己會不會經常發掘問題點。問題點就是真正的原因。員工怎樣去解決真正的原因？如果真正的原因沒有解決，其他的方法都不是很有效。所以，你要告訴你的干部和員工，思考不需要像愛因斯坦那么偉大。你能夠找到真正的原因就叫思考。第二，會不會為這個問題尋求對策。各位，思考以后要拿出對策。你們回去跟你們的高經理說一下：“老高，作為銷售部的總管，你認為消費者有什么問題？你現在到你的位置上想想看，今天下班以前告訴我銷售部最重要的問題是哪幾個。”他一定不好意思下班才告訴你，半個小時以后就回來了：“銷售部有三個問題。”“你不要告訴我這三個問題，你現在再回去，下班以前告訴我這三個問題怎么解決。”他會不會說：“你看我這個破腦袋想得出來嗎？”你告訴他：“老高，下個禮拜不要做。”身為銷售部的總監，居然想不出來問題怎么解決。第三，會不會對自己的工作定期提出流程改善建議。提醒各位員工不會思考，不是他們認為沒有腦子，是他們認為思考以后要做一點改善，給自己添一點麻煩，別沒事找事。我給你一個建議，做成制度，改善流程建議要做成制度。這個制度是什么意思呢？每半年，最慢每一年對流程要做一個改善。全世界的單位、組織、企業都是一個流程。只要你能減少一個步驟，減少一個程序，減少一個簽名，或減少客戶的時間和金錢就叫流程改善。所以，你回去告訴你的主管，每半年或者是每一年要流程改善，直到再也沒有辦法改善為止，這就叫思考。下面給各位提建議：第一，檢查每個人的新知攝取——包括閱讀和整理相關產業信息。一個公司要有一個部門，叫信息部門。信息部要做兩件事情：電腦硬件和軟件的維修與管理；產業信息的收集、分析與傳閱。一個員工沒有時間讀書，或者是懶得讀，我們就替他們讀。我們應該搜集信息，經過分析以后做一個內部文件在公司里傳閱。第二，要求各個員工檢討現有工作狀況的缺失，并提出他的改進意見。你回去跟曹小姐說這樣一句話：“你認為你做這個崗位在工作當中有沒有什么缺點、缺失？”“當然。”“你認為你做這個工作的崗位有幾個缺點？”“十來個。”“假設是12個，一月改一個。你寫一下崗位上有什么缺點，每個月改一個，明年的7月1號就什么缺點沒有了。”“明白。”今天在座的很多都是已婚的，你的孩子有多少缺點？沒有多少。從幼兒園讀到大學本科就是那些缺點不停地重復。人其實沒有多少缺點，就是在那兒不斷的重復。所以，你要告訴你手下，對現在的工作狀況要提醒他們的缺點，而且想辦法改善。第三，模仿他人+改良優化=創新。手表分為三代，你們戴的都是第二代。第一代手表是機械表，是上發條的，基本上都淘汰了。大家的表跟我是一樣的，是第二代的電子表。其實手表是歐洲人發明的，但是日本人把手表拿來改良，做成電子表。可是電子表還是有一個毛病，不準。日本人又開發了第三代手表，叫電波表，是利用電子波動的原理，跟中央標的時間直接連接。當全球都是第三代的時候，全球就只有一個時間。電波表每十萬年只慢一秒。如果你手上帶一個電波表，從今以后都不需要對時間。第四，打破一些沒必要的習慣或規定。我兒子睡覺的時候要把一瓶香水放在他的鼻子底下，第二天他跟我說，我昨天做了奇怪的夢。后來證明我簡單的實驗是對的。人因為不同的聲音、燈光、味道、觸摸產生了不同的反射。人的腦受味覺、嗅覺、聽覺、視覺、觸覺的刺激。人的腦如果沒有持續，就什么都做不出來。做事情一成不變，一些習慣永遠不改變，腦子的創意就沒有。（三）協作性。每一個公司都有兩種客戶，就像今天的來賓，我們的天沐集團一樣有兩種客戶：第一叫外部客戶，第二叫內部客戶。每一個公司部門與部門之間是協作關系，我們稱之為內部客戶。而公司的外部，真正用我們的產品和需要我們服務的人，我們稱之為外部客戶。如果我們自己沒有把內部的客戶服務好，就沒有辦法去服務外部的客戶。這邊有一個名詞，叫服務承諾。以北方航空的案例，我們來看看他們是怎么服務自己內部的客戶的。老李在大連快要上飛機的時候，他媽媽打電話來：“大偉，孩子發高燒。”李先生的孩子發高燒，媽媽的腳摔壞了，老婆到北京出差，怎么辦？李先生在開飛機的時候想到兒子大概要燒到39度，媽媽沒有辦法帶他去醫院，他會做一個什么表情？他會難過的哭？北方航空不是這樣。北方航空規定乘務員和機司，若有家人生病，公司還會派人到他家里去帶孩子看病。老李一點都不擔心，飛機降落到上海的時候，他們辦公室的人就說：“老李，你放心吧。孩子回家了，燒退了，37.2度。”所以機司留眼淚有兩種情況：一種是難過，一種是感動。我這三故事你聽了有什么想法？不把自己公司內部的客戶做好，我們不可能服務好外部的客戶。處理沖突與績效第一，我們能不能接受沖突。人跟人的想法是不一樣的，那個我們稱之為沖突。剛才在外面，大家愿意跟我拍照、簽名，可是大家都希望早一點找到我。所以，盡管我們的主辦單位希望大家排隊，但是沒有辦法維持秩序，這表示人跟人的欲望是沖突的。所以，協作的第一個麻煩是每一個人都有自己的想法，于是沖突起來。第二，能不能排除自己的自私、自我和自大。第三，能不能在有原則和肯協作的取向下與人溝通。每一個人都有自己的原則。當原則拿出來講的時候，誰的原則是正確的就很難說。中國移動全球通俱樂部誰能夠當會員，他們對會員應該做一些什么優惠，中國移動自己想得很清楚。我們做為全球通的會員，希望移動怎么做有我們的想法，兩邊的原則不見得是完全吻合的，但是移動的原則我們必須遵守，這個觀點叫協作。關于第二點，自私、自我和自大，都有一個”自”。自私就是我只幫助我認識的人，自我就是我的利益重于一切，自大，只有我的想法就是自大。第一，什么叫自顧自。公司里總有一些人是自顧自的。比如說我們的博泰投資集團如果打算到廬山做一次郊游，他們可以做一件事情。公司搞兩三個游覽車到廬山區。在廬山山腳下先烤肉，然后上山。你就會發現誰在烤肉，誰在樹底下。結果在樹底下的人說：“快一點，餓死了，拷好了沒有？”如果你是博泰的總經理，你應該做什么？你應該叫他們去幫助烤一下。所以，公司一辦活動，他們很快就會發現自顧自。第二，針對處理業務中最難溝通或最難協調的部分，好好的解決。每一個單位都有很難溝通和很難協調的事情。在國內我去過很多的會議室，到過很多的劇場，調燈光的跟要求者的需求永遠搞不清楚。我才終于發現他們沒有對燈的區域編號，大家都在瞎說瞎講。大家都很熱心，但是效果不好。這就叫難以協調、難以溝通，難以協作。貴公司要把難協調，難溝通的問題找出來，不斷的要求一直到大家習慣為止。每一個公司都有很難協調，很難溝通的部分，注意一下一直到大家習慣為止。第三，在生活中建立團隊意識。團隊精神是在生活和工作里建立起來，不是嘴巴要求他們就可以做成團隊精神。1.問好。我在日本工作的時候，副科長上班要先跟科長打招呼。下班也是這樣，誰下班先跟誰說再見。這個簡單的倫理在中國的唐朝就會，日本是跟唐朝學的，他們保留這個習慣到今天。而我們今天不是這樣做。2.出入。你回去看下你們公司，有沒有在進出的時候，大家要事先問好。上班是自己上班，下班是自己下班，人走了都不知道。一個強調團隊精神的地方一定有規矩；有規矩的地方一定有倫理。3.用餐。我在韓國開過會，討論過事情。廠長帶我去他們的員工餐廳吃飯，隔壁一桌坐了5個人沒有動筷子，因為一桌是坐6個人。我發現他們手上都有杠，一條杠代表5年的資歷。那5個人都有三條杠，他們沒有動筷子。結果進來一個四條杠的人，三條杠的人就站起來：”前輩，請坐。”“吃飯。”我后來才知道四條杠的是主任，三條杠的是副主任，這個道理就說明倫理。4.坐車。昨天晚上財智名家論壇的余秘書長到機場接我，因為他坐在后面，我就可以坐在后面。如果昨天晚上的車子是他開，我就不能坐在后面。因為車主如果開車，我們坐在后面就等于把他當成司機。在工作中養成團隊精神。1.不推諉。不推諉有兩個意義：一是你上級批評你的時候，不要提及你的下屬。總經理在批評副總經理的時候，他不可以提起下屬，因為總經理在講你，你就要承擔責任。所以不推諉的概念是在上級面前不提及自己的下屬。二是在項目里先檢討自己部門的問題。所以，不推諉的第一個解釋是在上級批評時不提及下屬，第二個解釋是在項目里先檢討自己部門的問題。2.不扯后腿。即使自己沒有機會，也不會給機會讓給別人，就叫扯后腿。景德鎮如果有一個項目拿不到，會拿給上饒嗎？上饒如果有一個項目沒有希望，會讓給贛州嗎？這很難說。中國的城市都是只保護自己，寧可這個項目不適合也非搶不可；萬一搶不到，也不會幫別的城市。公司里也有這種人，明明自己沒有機會，也讓別人沒有機會，這叫扯后腿。3.不倡導英雄主義。我在日本人學到兩句話：公司的成功是集體的榮譽，公司的失敗是集體的羞恥。公司不可以靠一、兩個英雄或明星，全世界成功的公司都不是這樣的。把英雄人物打在公司的墻上這種方法我不贊成，因為公司的成功是集體的榮譽，公司的失敗也是集體的羞恥，把勞模的照片打在墻上，我現在請教你一個問題？你根據的是什么？你根據的是業績，喜歡這樣做的公司很多，這個原則上我不反對，我只是很想問你一個事情。人壽保險公司是靠業務員，難道后面的后勤不重要嗎？這個方法不很正確。有兩個原因：1）照片是誰掛上去的？考核根據是什么？2）勞模照片掛在墻上，大家會跟他學習嗎？中國人如果看到照片跟他學習，全國只掛一個雷鋒就可以了。現在知道謝霆鋒的人遠遠超過了雷鋒。其實勞模的照片掛在墻上是不會學習的。4.不強調個人獎金。獎金分成四種：一是個人獎金與個人績效掛鉤。二是團隊獎金與門店掛鉤。三是后勤獎金。搞人力資源、財務、物流、包裝、倉儲難道沒有獎金嗎？這是后勤獎金。四是特別獎金。我們鋼鐵廠的第三廠有天晚上發生小小的火災，幾個當班的人奮不顧身把火撲滅，第二天每個人發一萬臺幣，這叫特別獎金，是特殊的表現。4.不隱藏信息。信息應該怎么分？我給各位幾個小建議：一是凡是與客戶接軌的地方，都要給他們一張卡片。郵差要有這個卡片，中國移動營業廳要有這個卡片，我們博泰的售樓處的小姐要有這樣的卡片，上面寫你今天聽到客人說什么。你叫他們一定要把這個卡片送上來。二是卡片整理以后，讓總經理知道的時間不可以超過兩天、三天。三是整理出來的結果要告訴投訴的人。至少要用E-mail、短信讓他們知道，表示我們已經做了一點反映，這表示叫信息。第一線與客戶接軌的地方要有一張卡片。第二，這些卡片整理起來的結果，兩三天內要告訴最高主管。四是這個卡片送過來的人不管是客戶、經銷商，要給他一個結果，要給他一個我們所做的反饋。現在來給各位提建議了：第一，開會前對敏感的問題應先個別溝通。個別溝通就是會前會、會外。這樣可以減少很多的沖突。真正敏感的問題都是會前跟會外解決。第二，不同的想法或意見可以交互發送參考，但須說明你的事實依據。主管處理應分三步：第一步把手下分組。第二步給他們問題，讓他們給答案。第三步，每一組同時看別組的答案，重新再問一遍。這個時候答案就越來越統一，最后變成一個答案。第三，經理人要培養自己的人格魅力，才可抑制沖突的激化。什么叫人格魅力，人格魅力分成三種，三個里面只要有一個你就有人格魅力。三個都做到，你就太完美了。第一自信與負責。第二道德與操守。第三是犧牲與奉獻。特蕾莎修女，阿爾巴尼亞人，終生奉獻給天主，一輩子生活在印度，而且不穿鞋。這叫犧牲與奉獻。在座的干部、領導，你如果具有自信和負責，或者是道德與操守，或者是犧牲與奉獻，你就具備人格魅力。如果你的人格魅力不夠，還是不要有太多沖突比較好，要不然船一下就翻了。如果你的人格魅力夠，希望沖突，來改善你的角色。所以，回到剛才的期限，我們有沒有辦法控制在最高點上，就要看你具備不具備人格魅力。不是什么人想要沖突，都可以沖突，只有改善績效的沖突才可以接受。什么叫改善績效？改善績效從四個方面來觀察。第一，可以增加公司的收入或者是產量。第二，可以降低公司的成本或者是費用。第三，可以提高公司的效率或者是速度。第四，可以擴大客戶的滿意。接下來我們討論原則和協作。很多人喜歡講這是我的原則，這句話并不正確，因為你的原則不見得正確。縱橫分兩個軸，沒有原則和有原則；橫軸也分兩個部分，協作和不協作。根據這兩個軸得到兩個坐標：第一叫逃避。有一種人很奇怪，他什么東西都不配合，但是你問他，他就說沒有意見，而每次開會他都說反對。回去告訴你的手下，不要一天到晚只會批評，除非你拿出更好的方法，在沒有更好的方法以前，現在的方法就是最好的方法。我們中國人最大的毛病就是一天到晚雞蛋里挑骨頭，什么都批評，但是自己又拿不出好的。所以，這個民族是一盤散沙，真難受。90年前孫中山先生就說中華民族是一盤散沙，孫中山先生走了已經七八十年，這句話還是很正確的。只會批評別人的方法，自己又拿不出方法，是不協作沒有原則的人。第二是走極端，就是太強調自己的原則，不愿意與人配合。另外一個極端剛好相反，叫自我犧牲。我們中國有一個口頭語叫不好意思。底下的朋友，我請教你一個問題，不好意思英文怎么講？凡是英文講不出來的中文字就是國粹。不好意思就是自己沒有想法。下班的時候，如果今天晚上需要請客戶吃飯喝酒，一般會講沒有問題。其實上個禮拜醫生說他肝有問題。肝有問題那就不要喝。那怎么好意思呢？所以，中國都是不好意思，結果變得自我犧牲。一個女人要有三個獨立：第一情感獨立。一輩子不是沒有男人就不可以。第二人格獨立，你的價值觀不要依附老公的獨立。第三經濟獨立，跟老公離婚就把兒女養大。在外國離婚是一件小事，不像中國一離婚就天崩地裂。婦女教育是興家立國之本。在中國的城市里都有一個標語，叫男女平等是我們的基本國策。其實這是一個口號，如果真要做到這一點，就要記住婦女教育是興家立國之本。接下來叫妥協，機會主義。這種人至少有一半是可愛的。小張有時候看起來不協作，但是有時候也肯協作；有時候沒有原則，有時候又很有原則。這就叫墻頭草兩邊倒。我最欣賞的人是擁有自己的原則，又愿意顧全大局。這種人才叫團隊協作。我們要么堅持己見，要么就做一些沒有必要的犧牲。這兩種其實都不好。接下來，就要開始給各位提建議。第一，有爭議性的問題可以先擱置。處理問題要先從簡單下手，簡單的解決了，難的就容易解決。處理問題一開始就碰到難的問題，簡單的問題也解決不了，這觀念叫破冰。有爭議的問題先擱置，先從簡單的事情開始。貴公司要記住，先從簡單的問題開始，再去處理比較麻煩的問題，就不會有那么多的沖突和那么多的原則。第二，就矛盾、沖突的部分研究，大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”。牛根生墻上有一幅畫寫得很有道理，他辦公室的墻上有這么一行字：95%的矛盾都是由于誤會。世界上哪有那么多的矛盾？當公司出現矛盾和沖突的時候，有三個方法可以解決。1.你讓一步，我讓一步。2.把不是問題的問題先拋開。3.雙方各出條件交換。所以，牛根生講得對：95%的矛盾都是由于誤會。哪有那么多的誤會？你讓一步，我讓一步，我們拿條件出來交換。這兩個你一聽就懂，但是中間的我解釋一下：把不是問題的問題先拋開。第三，對主要沖突要先尋找可以松動的“第一步”。什么事情都有第一步。假設我前面有一堵墻，要把這堵墻推倒怎么推？要挖墻腳，這叫松動的“第一步”。美國斯坦福大學的校長講了一件事情，國內的朋友聽了不要太介意。中國的名校跟國際的名校差20、30年，跟哈佛、耶魯、牛津、劍橋差50年。你認為是不是因為北大、清華、復旦的學生書讀得不夠？不是，他們書讀得太多，是我們的人沒有栽培好。這就叫松動的“第一步”。北京大學在民國初年是世界名校，解放以后反而不是世界名校。你知道為什么嗎？我的方法就是松動“第一步”。中國的大學教授能不能不是黨員而當校長？組織分為兩種，停頓型和變動型。停頓型就是原地踏步，再也沒有任何變化。其實我想問各位兩句話：1.貴公司的組織有多久沒有改變了。我們中國人組織系統一劃出來以后，就再也沒有想法，永遠只有一個組織系統。2.你們公司組織是參照什么標準。我這句話的答案是參照市場客戶的需求，不是為了你們公司自己的便利。如果大家的眼睛統統往上看，因為上面是領導，那是我的老板，部門跟部門之間就斷掉了。所以，我們的組織系統不是不會劃，最大的麻煩是人跟人之間沒有協作，如果組織之間是為了指揮方便，為了便于管理，不是為了客戶，那很麻煩。開始給各位提建議。第一，強烈建議下屬與下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示。任何問題先問手下怎么解決，如果你什么問題都替他解決，他永遠是一個飯桶，包括你們的孩子。我女兒在法國巴黎大學回來跟我說，最喜歡打電話回家的就是大陸學生，大陸學生打電話的第一句話就是爸爸、媽媽。中國的孩子就是這樣長大的，從來都不自己解決問題。我給你一個建議，先假設員工、干部可用，任何問題讓他自行解決，再去研究方法。強烈要求我們的下屬自己先解決問題，不要動輒請示。麻煩你再加一句話，任何人敲門進來就要告訴他不要帶著問題進來，要帶著方法進來。第一句話不要隨便讓手下開口問你問題怎么解決，第二句話不要讓你的手下帶過來的都是問題而不是方法。第二，讓下屬在你的面前協調討論，你要注意他們不夠團結的地方。一切的沖突和紛爭都是由于心態。人的心態不對，就開始有矛盾。我給你一個方法，把他拉到你的面前來。張三如果跟你告狀說李四不能溝通，你千萬不要說我去問問他。你把他們找過來討論，你就在這里聽，你就很容易發現問題在哪里。世界上的問題沒有那么復雜，就是心態不對。第三，對各個部門配合不力，支援不積極的事例應該議處。公司里面總有人不配合，我們就應該要議處。什么叫議處？你的手下如果不團結，就叫過來罵一頓。重就給他記過，再重就把他調職，再重就下崗。我再講一遍，如果你手下不團結，鬧矛盾，搞糾紛，輕就罵一頓，重就記過，再重就撤換。如果就是每天在那兒嘮叨，嘮叨完了以后什么事都沒有，你手下怎么會怕？公司怎么可能協作呢？第四，積壓公文的弊病非得解決不可。我給你一個建議：一是公文一下去，就注意誰在壓公文。誰喜歡壓公文？公文通常壓在誰的手下？你一定要叫他過來說一下。第二種組織叫變動型組織。我記得前面講停頓型組織特別提到原地踏步。變動型組織就是與時俱進，每一天都要進步，每年要改善。所以停頓型就是原地踏步，變動型就是與時俱進。任何公司都不可能一個人在做，都是很多部門一起做。就像要把南昌管好，公安局、建設局、財政局、民政局、交通局、教育局一起把南昌搞好，怎么可能靠一個市長、副市長呢？什么東西都是眼睛往上看是停頓型組織，水平連接就是變動性組織。我堅信經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外，什么都不做。一個主管最重要的事情：1.思考公司的產品與服務；2.擬定短中長期發展計劃；3.教育訓練自己的手下；4.分配公司（部門）的資源與工作；5.把該簽的字簽完。為什么外企的主管下午可以去打高爾夫球，不是偷懶，而是把重要的事情統統做完。我們一天到晚開會，什么事情都沒有做好，還說沒有時間打球，也沒有時間喝咖啡，就是因為你做了太多沒有意義的事情。你應該做的事情就是這四件，最多加上一個簽名，就可以打球、喝咖啡了。所以我說主管不要一天到晚做沒有意義的事情，你應該把你的腦筋都用在你的戰略，你的產品，你的員工，以及你的資源，還有什么比這個更重要？我們常常是一直不斷注意更高的領導，沒有教育好自己的手下，沒有思考自己的產品，也沒有分配自己的資源，更沒有擬定自己的發展計劃，就是天天晚上應酬，白天在開會。如果主管大部分都是花在開會和吃飯，員工怎么可能成長？項目經理要注意四點：第一，他的權力來自于總經理對他的支持。第二，他要主動鏈接，不能等別人跟他們匯報。第三，項目過程中碰到意外，要趕快向上面報告。第四，問題要攤開檢查，不是統統輸進筆記本電腦里。這四點統統做到，才是一個合格的項目經理。“冰山”理論。冰山在海平面的部分和海平面底下的部分是幾比幾，是1/9。冰山上面的部分是1/10，下面是9/10，所以，他們的相對比例是1/9，你就可以看出冰山底下是非常大的。這跟團隊有什么關系？冰山上看到的問題只有1/10，冰山底下才是看不見的問題。做一個主管就是看人家看不到的問題，想人家想不到的方法。冰山底下是看不見的，冰山上面是看得見的，為什么大家都喜歡看冰山的上面，因為人站在船上只能看上面。人的立場決定他所看得到東西，因為你在船上就只能看到上邊，你要跳到水里面，才看到冰山底下是什么。這跟我們團隊有什么關系？等會兒再說。永恒的危機感一個公司要完成目標：1.有共同的危機感；2.把危機感分擔在每個人的身上，加共同責任；3.完成目標。一個公司應該先有危機感，接下來把危機分擔在每一個干部的員工身上，目標就水到渠成問題了。其實目標是最后，我們的毛病是先把目標找出來，至于目標有沒有危機感沒有人在乎，至于危機是誰的事更不知道。危機是怎么建立的？第一步，把干部統統集合起來，讓他們寫出來公司有什么危機。中第二步，把他們的答案統統收起來，檢查一下哪一個危機有五、六個干部都寫了，那就是真正的危機。第三步，問他們這個危機是不是我們總經理的危機，這個危機是不是董事長的危機？不是，是大家的危機。你們看看這個危機每一個人承擔哪部分？“永恒的危機感”，這句話是韓國三星講的。韓國三星總經理說了這么段話：三星公司取得了前所未有的成功，但是這里面一定潛伏著危機。中國的老子早就講過這句話：福兮禍所依。很有福氣的時候，災難就悄悄接近。我們中國大陸有一個最大的毛病，打開電視，打開報紙統統都是好消息。日本、韓國一天到晚說他們很危險，但是他們一直活得很好。新加坡說他們有空前的危機感，結果他們去年成長是兩位數。越認為自己很危險的國家，都一直活得很好；一直認為自己不錯的公司，總有問題。數碼相機是柯達提出來的，全球數碼相機的前三名全部是日本。手機是摩托羅拉搞出來的，世界第一名是諾基亞，第二名是三星。你說美國的柯達跟摩托羅拉怎么辦？中國的數碼相機日本人占7/10。從這里看得出來柯達有了危機。我猜再過兩年柯達就要申請破產，因為實在活不下去。當時柯達技術落在日本后面的時候，就應該有危機感。等到柯達打算在日本東京成立數碼研究所的時候，他已經掉到世界排名第五以外，搞一個數碼研究所已經來不及了。接下來講領導的風格。領導有兩種風格：一種是關心員工，一種是關心工作。不管你從左邊走還是從右邊走，我們都看得出來各有代表。中國企業家排名在前面這兩種都有，那就證明這兩個風格沒有正確的問題，只有選擇的問題。貴公司是什么情況之下從左邊走，就是關心員工。什么公司要先從關心員工開始慢慢走到關心工作？貴公司員工教育程度如果比較高，貴公司產品技術含量比較多，貴公司市場競爭比較激烈，貴公司在組織上創新，你們從員工開始出發。但是別忘了，后面有一句話叫全方位管理，最后還是殊途同歸，什么都要兼顧。既要兼顧員工，又要兼顧工作。但是，總有一個開始，一開始要先關注員工，再慢慢關心工作。另外，從關心工作開始。如果貴公司員工教育程度一般，貴公司的作業流程標準化，貴公司的市場競爭比較規范，貴公司以大量生產為主，那么我們就關心工作。最近富士康員工“十三跳”自殺的新聞轟動全國，富士康自殺的事件，我想正反兩面都解釋一下。中國的孩子，尤其是80后的孩子，大部分都是沒有辦法忍受挫折。所以他們很容易產生挫折感。中國的員工如果從家鄉過來，都住在宿舍里，他們感覺很寂寞。生產部，尤其是電子強調的是速度，所以絕對不能延誤。再加上富士康是軍事管理，打罵是必然。他們就把自殺當做解脫，而且可以拿到一定的補貼，所以就選擇自殺。這是正面的解釋。反過來負面問題。富士康的問題不解決，我們政府就會下令關廠。中國政府絕對不能忍受社會上產生這樣的問題。這個事情郭臺銘知道后，馬上把員工的待遇提高了20%到30%。還有富士康軍隊化的管理，最重要是不能有學習效應。中國人很多，很容易有學習效應，這跟當初的華為一樣的道理，其實富士康的自殺正反兩面大家都要思考。第二個建議，真正決定總經理留不留下來不是我們的黨，我國在不斷的進步，我們政府只做一件事情，叫裁判。政府是裁判，領導是教練，員工是球員。吹哨子的是我們的政府，發號施令是我們的領導，下場踢球的是我們的員工。你就知道誰決定你留不留得下，其實是董事會。董事長喜歡我就一直干下去，董事長不愛我，我明天就下臺。真正喜歡你的是董事長，先滿足董事會比什么都重要。董事長問話只問三句：公司有收入嗎？有！（聲音很大）賺錢嗎？賺！（聲音小一點）能分嗎？（沒有聲音）。董事會問話就是這三句：有收入嗎？能賺錢嗎？能分嗎？記住我的兩句話：公司要先生存，再去研究員工高興不高興；決定總經理去留的是董事會，不是員工。我管人一輩子，得到的啟發就是這兩句。團隊精神就是一種教育與規范。團隊精神來自于教育，家庭重視的是倫理，學校重視的是紀律，企業重視的是規章，社會重視的是秩序。世界上沒有兩個人是完全相同的，但是每個人在工作的時候都擁有相同的特質。這個名詞叫一體化，德國西門子最早叫出來，“世界上只有一個西門子，西門子只有一個文化，一個標準，一個目標和一個制度。”我們的中國移動、博泰、天沐、就只有一個名稱，一個標志，一個文化，一個標準，這叫一體化。移動的干部可能是來自湖南，可能是來自江蘇、浙江，也可能是來自廣東，我不管你是哪里過來的，進中國移動就是一個商標、一個文化、一個標準，叫一體化工程。一體化工程其實就是團隊的概念，凝聚的意思。一、家庭從倫理開始。東北的遼寧和吉林有很多的朝鮮族，他們過他們的節，把他們的衣服穿起來就很明顯。但是平常不穿你是感覺不出來的，但是從某些地方可以發現。有一次我從大連很窄的地方過去，有兩個7、8歲左右小孩走過來，一看到我就靠邊站了。我問他們是朝鮮族嗎，他們說是。其實他們兩個往旁邊一站，我就知道是朝鮮族了。我們東北的孩子看到長輩往旁邊站幾乎沒有，但是朝鮮族他們會這樣。這是教育造成的。難怪國家科學院院士徐祖耀說了句話：家教如明燈，照亮我的人生之路。有一次我從北京回上海，飛機沒有靠上候機樓，停在停機廳，就用車把我們送到候機樓。那天一個媽媽大概30來歲，帶著一個5歲的兒子坐在兩個位置上。旁邊站了一些女人，在一起講話，她們認識的。我就聽著媽媽跟小寶說話：“小寶，你不站起來給奶奶坐呀。”“我不要。”“你不站起來奶奶會生氣。”“我不要。”我就過去了，我太太說我喜歡好管閑事，我覺得這不叫好管閑事，孫中山說要喚起民眾。這種事情不需要跟他商量，這叫倫理。我說：“太太，這旁邊的婦女可以當你兒子的祖母，你自己也沒有站起來。太太，我們中國之所以不那么強大，就是因為有你們這些女人。”我講完就到旁邊去，那幾個女人就在那兒罵。就知道我們球員輸球的原因，缺少教養是非常重要的原因，缺少團隊紀律是最重要的原因。第二，學校。學校所教的就是紀律。我們拿日本舉例。再講講我們的問題