四川大學(xué)出版社羅哲主編

人力資源管理董悅中國少數(shù)民族經(jīng)濟201411001891.績效2.績效管理一、績效與績效管理的含義p179字面上理解就是業(yè)績與效能。績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為及其結(jié)果。這個概念有兩方面內(nèi)容：一方面，績效包括工作行為以及工作行為的結(jié)果；另一方面，績效必須是經(jīng)過評價的工作行為及結(jié)果。是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且是這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性過程。二、績效管理系統(tǒng)包括那些要素p1841、績效計劃

管理人員與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和達到怎樣的績效水平的過程2、績效執(zhí)行

又稱績效的實施、績效控制，是連接績效計劃和績效評估的中間環(huán)節(jié)。在整個績效周期內(nèi)，管理者積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，以期達到更好地完成績效計劃的目的3、績效評估

又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。4、績效反饋

通過評估者與被評估者之間的溝通，就被評估者在評估周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中存在的不足并加以改進5、績效評估結(jié)果的運用

三、績效管理與績效考核的區(qū)別p1821、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效評估知識這個系統(tǒng)中的一部分2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評估是一個階段性的總結(jié)3、績效管理具有前瞻性，能幫助組織前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展；而績效評估則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效評估只是提取績效信息的一個手段5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效評估則只注重成績的大小6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效評估則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系（有誤）四、績效考核的目的達成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。分配利益員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。人員激勵通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。五、全面薪酬管理的內(nèi)涵p259全面薪酬戰(zhàn)略主要是以技能為基礎(chǔ)的彈性工資體系、可變薪酬體系和間接薪酬體系。全面薪酬戰(zhàn)略更加強調(diào)薪酬水平對勞動力市場的敏感性而不是內(nèi)部一致性，強調(diào)以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬，鼓勵員工橫向流動和團隊貢獻全面薪酬=外在薪酬+內(nèi)在薪酬=貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬=直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬=(基本工資+可變薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬內(nèi)在新酬(Intrinsiccompensation)是員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與消費方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動范圍的多元化。六、薪酬設(shè)計的流程p2331、確定薪酬戰(zhàn)略2、工作分析與職位價值評價4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計5、薪酬體系運行與調(diào)整3、薪酬水平調(diào)查及確定設(shè)計流程薪酬六、薪酬設(shè)計的流程p233CompanyName1、確定薪酬策略要設(shè)計出科學(xué)的薪酬體系必須首先確定組著的薪酬原則和戰(zhàn)略，收集有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位職責(zé)等方面的信息，了解工資總額的構(gòu)成及各部門之間的分配比例，同時還應(yīng)該理解組織現(xiàn)階段的主要任務(wù)和戰(zhàn)略需求。2、工作分析與職位價值評價工作分析應(yīng)當(dāng)以滿足組織戰(zhàn)略為目標(biāo)，以國家法律法規(guī)和定員定編為基礎(chǔ)，分析組織內(nèi)部人力資源擁有狀況，在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上編制各個崗位的《工作說明書》，明確各崗位的職責(zé)、權(quán)力以及任職者所需具備的資格。職位價值評價主要用于衡量組織中各工作崗位的價值。其主要流程是通過收集與工作相關(guān)的信息，比較各崗位在職責(zé)范圍、難易程度、工作時間、工作環(huán)境、所需技能等方面的差異，進而判斷該崗位對組織的價值。六、薪酬設(shè)計的流程p233CompanyName3、薪酬水平調(diào)查及確定薪酬調(diào)查是收集和分析外部勞動力市場尤其是競爭對手所支付的薪酬水平。薪酬調(diào)查主要著眼于解決薪酬的外部競爭性。組織在確定薪酬水平是需要參考外部勞動力市場上同等崗位的薪酬水平。4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部不同職位或者技能薪酬水平的排列形式，強調(diào)組織內(nèi)部薪酬的一致性問題。完整的薪酬結(jié)構(gòu)通常包含薪酬的等級數(shù)量、同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍以及相鄰薪酬之間的重疊關(guān)系。六、薪酬設(shè)計的流程p233CompanyName5、薪酬體系確定之后，需要把不同職位上員工的現(xiàn)有薪酬與新方案中規(guī)定的薪酬進行比較，提前了解薪酬體系改革對員工薪酬收入的影響，并提前和員工進行薪酬溝通，爭取員工理解和支持。薪酬體系在運行中需要不斷針對內(nèi)外環(huán)境的變化和壓力進行評估、修正和控制，對薪酬體系設(shè)計中存在的問題、實施中存在的偏差予以糾正，保證薪酬系統(tǒng)有效實施。七、舉例說明什么是寬帶薪酬p258寬帶薪酬是對多個薪酬等級及薪酬級差進行重新組合，從而形成相對的具有較少的薪酬等級及更寬的薪酬變動范圍的薪酬結(jié)構(gòu)，它是對薪酬等級過多的窄帶垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進和替代，是一種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法。寬帶薪酬主張對工作難度和價值相當(dāng)?shù)男匠甑燃壓喜ⅲ瑥亩笮匠甑燃壍男匠瓴罹唷５湫偷膶拵匠杲Y(jié)構(gòu)不會超過10個薪酬等級，每個薪酬等級最高值和最低值的變動比率可能達到200%~300%.1、案例的簡單介紹這是一家由大型的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制成民營企業(yè)的上市公司，隨著公司性質(zhì)的改變，原來的人力資源政策嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展。員工對工資制度很不滿意，遲到、早退、怠工，核心員工和管理人員流失嚴(yán)重，因此公司決定人資制度進行改革，尤其是對工資制度進行改革。該公司原來的工資概況如下：工資水平處于行業(yè)的50%，但核心技術(shù)，管理崗位員工只達行業(yè)的25%。工資等級按照行政級別走，共48個級別，級差為50元。工資調(diào)整采用“一支筆”政策，總裁同意即可。其主要弊端歸納如下：薪酬制度對內(nèi)不具有公平性，對外也不具有競爭性。單一的官本位的薪酬攀升機制工資的調(diào)整缺乏客觀公正的評價尺度或標(biāo)準(zhǔn)。薪酬設(shè)計的理念：對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，最大限度地激勵員工，以吸引和保留住優(yōu)秀的人才。2、設(shè)計寬帶薪酬前的準(zhǔn)備工作崗位分析崗位評估績效管理薪酬模式的選擇薪酬設(shè)計的根基薪酬實施的保障內(nèi)部公平的體現(xiàn)薪酬設(shè)計的前提3、薪酬模式的選擇高層管理者實行能力工資制電腦、財務(wù)、審計等專業(yè)技術(shù)性較強的部門員工實行技能工資制管理人員、一般技術(shù)人員，和基層員工均實行崗位工資制另外，公司所有員工的浮動工資均依據(jù)其個人的績效水平來確定。4、基本薪酬政策為了使該企業(yè)的薪酬對外具有競爭力，可將薪金策略設(shè)置為：高層管理者的基本薪金采用行業(yè)領(lǐng)先制中層管理者和技術(shù)人員采用先領(lǐng)先后落后基層員工采用落后制（在這里落后是相對工資調(diào)整的時間而言的，比如基層員工的工資調(diào)整是在年末進行的）5、寬帶薪酬制度的設(shè)計崗位分級寬帶幅度的設(shè)計區(qū)間變動率中位數(shù)的選擇寬帶層次的設(shè)計檔級的確定重疊度的確定薪點系數(shù)的確定寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位分級根據(jù)崗位評估的結(jié)果，將該企業(yè)所有崗位進行等級、類別的整合歸并，最后形成四個崗位級別。

1、基層員工

2、基層管理人員和一般技術(shù)人員

3、中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員

4、高層領(lǐng)導(dǎo)者寬帶幅度的設(shè)計四個崗位級別對應(yīng)有四個薪酬寬帶，對于如何設(shè)計每個寬帶的浮動區(qū)間，一般情況下是崗位級別越高，區(qū)間的幅度越大。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的慣常做法，可將區(qū)間變動率依次設(shè)為：40%，60%，80%，100%。寬帶層次的設(shè)計：每個寬帶內(nèi)檔級的確定可考慮以下因素：每個崗級里所包含的崗位數(shù)量和人數(shù)；崗位級別的高低；薪酬變動率的高低。重疊度的確定。原則性上，層次越低的崗位之間和層次越高的崗位之間重疊度小些，中間層次之間的崗位之間重疊度要大些。崗位級別薪酬水平1234中中中中40%60%80%100%薪點數(shù)的確定：薪點系數(shù)是表示企業(yè)各崗位薪酬價值的系數(shù)。一般的做法如下：求出第一個崗級中第一個檔級所包含的所有崗位評估分?jǐn)?shù)的平均值，作為價值基數(shù)，并將其薪點值設(shè)為1.0然后將其他崗位的評估分?jǐn)?shù)與之相比較，以確定其他崗位的薪點數(shù)。一般情況下，崗位級別越高，其檔級之間的級差應(yīng)該較大。寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計

員工的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計為兩部分：基本工資+浮動工資（績效工資）

基本工資

浮動工資基層員工薪資 70%30%中層管理人員 50% 50% 專業(yè)技術(shù)人員 40% 60%高層管理人員 30% 70%八、戰(zhàn)略薪酬的含義p257戰(zhàn)略性薪酬管理是指以組織的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，在薪酬決策中針對組織經(jīng)營環(huán)境中的機會和威脅，充分考慮組織的宗旨和價值目標(biāo)，將薪酬作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、贏得和保持競爭優(yōu)勢的手段，因此戰(zhàn)略薪酬管理對組織的目標(biāo)和組織面對的環(huán)境壓力相當(dāng)敏感。戰(zhàn)略薪酬管理涉及以下問題：（1）薪酬管理的目標(biāo)（2）實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性（3）實現(xiàn)薪酬外部競爭性（4）科學(xué)管理薪酬系統(tǒng)（5）薪酬的有效性九、薪酬體系中職級與薪級如何對應(yīng)十、舉例說明要素計點法p239要素計點法是目前最為常用的職位評價方法，通過量化各個職位的報酬要素來確定職位價值的相對大小。一般操作步驟是：（1）確定報酬要素（2）確定不同報酬要素在職位評價體系中的權(quán)重（3）對報酬要素的不同等級作出界定并確定對應(yīng)的點值（4）建立職位等級結(jié)構(gòu)十、舉例說明要素計點法要素計點法的運用一、根據(jù)組織目標(biāo)與工作分析，選取三方面的報酬要素：二、將報酬要素分級作戰(zhàn)能力分級5級獨當(dāng)一面，能夠獨立打敗大部分妖怪。4級常常參加戰(zhàn)斗，協(xié)助打敗大部分妖怪。3級能參加戰(zhàn)斗，打擊小妖小怪或者土匪強盜。2級偶爾參加戰(zhàn)斗。1級全無招架之力，純屬被宰羔羊。決策責(zé)任分級5級大部分情況要求獨立決策，決策影響到同伴與團隊的存亡，責(zé)任重大。4級常常需要在服從總體戰(zhàn)斗策略的情況下，作出輔助性的決策，保護同伴與團隊的安全，責(zé)任較大。3級需要作出一定決策，輔助戰(zhàn)斗的完成，責(zé)任較小。2級作出獨立決策，在戰(zhàn)斗中很少需要對其他同伴的安全負(fù)責(zé)。1級不需要獨立決策，在戰(zhàn)斗環(huán)境中處于被動地位。二、將報酬要素分級如此類推，把所有報酬要素分成五個等級三、確定各報酬要素的權(quán)重報酬要素權(quán)重（%）保護師傅作戰(zhàn)技能20風(fēng)險決策15領(lǐng)導(dǎo)溝通10日常維持工作條件10解決食宿的能力10運輸能力10監(jiān)督協(xié)調(diào)能力10工作態(tài)度團隊精神5忠誠度5努力程度5合計100%四、確定四師徒在報酬要素上的等級報酬要素唐僧孫悟空豬八戒沙和尚作戰(zhàn)技能200一級40五級200三級120二級80風(fēng)險決策150二級60五級150三級90二級60領(lǐng)導(dǎo)溝通100三級60四級80三級60二級40工作條件100四級80五級100三級60二級40解決食宿的能力100四級80二級40五級100四級80運輸能力100三級60一級20三級60五級100監(jiān)督協(xié)調(diào)100五級100二級40三級60三級60團隊精神50五級50二級20三級30四級40忠誠度50五級50二級20二級20五級50努力程度50五級50一級10一級10五級50報酬要素權(quán)重等級（總點數(shù)）點值作戰(zhàn)技能20一級

（200）

40風(fēng)險決策15二級（150）

60領(lǐng)導(dǎo)溝通10三級

（100）60工作條件10四級（100）80解決食宿的能力10四級

（100）80運輸能力10三級

（100）60監(jiān)督協(xié)調(diào)能力10五級（100）100團隊精神5五級

（50）

50忠誠度5五級

（50）50努力程度