第二部分培訓與開發的技術方法培訓與開發流程需求確認：需求動議，需求分析，確認培訓，確認內容培訓計劃：選擇組織負責人，確定時間，核定費用，確定受訓人員，確定培訓方式（內培并選定教師，外派）教學設計：培訓內容分析，受訓人員分析選擇、購買、編輯教學大綱和教材，選擇確定培訓形式、方式培訓實施：培訓實施，受訓考核，獎懲培訓反饋：培訓教師考評，應用反饋，培訓組織管理考評，培訓資料總結，資料歸檔1培訓實施的總體流程圖1培訓需求分析2環境支持體系分析3培訓規劃設計4培訓教學設計5教學內容設計6教學方法選擇7具體課程設計8培訓活動實施與執行9培訓活動的評估設計系統評估系統反饋系統2案例培訓項目到底該如何設計？胡哲是國內某知名家電企業人力資源部的培訓專員，最近兩年來，他覺得自己工作壓力太大，總是有搞不完的培訓，成天忙于聯系老師、安排教室、組織培訓現場，一刻也不得停歇。最讓他想不通的是，前幾天領導還狠狠地批評了他一通，說他不知道是怎么搞的，明明花了那么高的代價，但參加培訓的人員卻紛紛反映培訓的效果差！回來后，胡哲百思不得其解，領導可不知道，自己為了這系列培訓不知花費了多少心思，難道大家真的不滿意嗎？這到底是怎么回事？培訓項目到底該如何搞？3第四章培訓需求分析如何才能找到真正的培訓需求？孫強是某知名軟件公司的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現十分出色，每次接到任務時總能在規定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發周期，節約開發成本。但在最近幾個月里情況發生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。4開發部新上任的方經理根據經驗判斷導致孫強業績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排孫強參加相關的業務知識培訓，讓孫強開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月安排孫強參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周的培訓結束回到公司后，發現孫強的表現并沒有任何改觀。5

人力資源部主動與孫強進行了面對面的溝通，發現了問題的關鍵。孫強對新上任的方經理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。導致孫強工作績效下降的真正原因是：與新任經理的關系不太融洽，并且認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。6§4.1培訓需求分析概述培訓需求分析就是指在規劃與設計人力資源培訓與開發活動之前，由培訓部門、主管人員和工作人員等收集企業戰略、組織與員工的相關數據信息，然后采用一定的分析方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、能力等方面進行系統的鑒別與分析，以確定企業是否需要進行培訓與開發活動的內容的一種活動或過程。7培訓需求原因或壓力點需求分析結果法規、制度受訓者要學些什么基本技能欠缺誰接受培訓工作業績差培訓類型新技術的應用組織分析培訓次數客戶要求購買或自行開發培訓決策新產品任務分析借助培訓還是選擇其高績效標準他人力資源管理方式，新的工作人員分析如甄選或工作重新設計

8一、培訓需求的確認首先回答幾個問題：組織的目標是什么？達成這些目標的工作是什么？對于負有工作完成責任者來說什么行為是必需的？負有工作完成義務者在表現應有行為時所缺乏的是什么？是技術、知識或態度？9通過以下步驟確定培訓需求員工行為或工作績效的差異性是否存在。績效差異的重要性。培訓員工是否是提高績效的最佳途徑。注意：還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較。10二、培訓需求產生的原因企業經營方向的變化工作變化：工作環境，工作內容企業的人員變化績效低下11三、培訓需求的影響因素

常規性影響因素：企業發展目標，企業發展戰略，員工個人職業生涯規劃，崗位勝任能力，社會環境、法律法規、規章制度，員工行為評估、員工考核，競爭對手的發展變化，新技術應用、新產品開發，客戶偏好的變化，企業培訓資源狀況的限制12事件性影響因素：新員工的加入，員工職位的調整，顧客的投訴、抱怨，生產意外事故的發生，產品質量下降，產品銷量下降，企業內部損耗升高，員工工作效率下降、士氣低落，應對特殊事件的能力，世界或國內偶發的重大事件13四、培訓需求分析作用

1、確認差距：績效差距，完成一定績效的知識、技能和能力差距2、改變原有分析3、促進人力資源分類系統向人力資源開發系統轉換4、提供可供選擇的解決問題的方法：體制問題，組織問題，技能問題，動機問題5、形成一個信息資料庫6、決定培訓的成本與價值不進行培訓的損失與進行培訓的成本之差是多少？7、為獲得組織對培訓的支持創造有利條件14五、培訓需求分析的參與者

1、人力資源部門工作人員2、員工本人3、員工的上級4、有關項目專家5、客戶以及其他相關人員6、其他：高管，財務，親屬15六、培訓需求分析誤區1、注意力全部集中在個人的績效差距上這樣只能解決那些不涉及群體或組織績效的問題。2、一定要從培訓需求分析開始做起如果已經知道培訓是解決問題的辦法，就沒有必要進行需求分析了。3、進行問卷調查，看大家需要什么讓受訓者參與進來是件好事，但這類開放式問卷得到的回答有時與組織運作本身沒有非常大的相關關系。4、只采集“軟信息”意見和想法需要與績效和結果聯系起來5、只采集“硬信息”人們常常用那些容易測量的指標來分析績效，而忽視了過程本身提供的關鍵信息。16§4.2培訓需求分析的柜架

組織分析：目標，內部資源，外部資源，篩選問題任務分析：關鍵工作，工作標準，要求人員分析：理想，現狀，差距1718一、組織層次分析在給定公司經營戰略的條件下，通過對組織的目標、資源、特質和環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，即現有狀況與應有狀況的差距和造成差距的原因，以確定培訓是否是解決問題的最有效的方法。19（一）組織分析的重要步驟1、組織目標分析2、組織戰略分析

資料\不同戰略下的培訓需求.doc3、組織資源分析：金錢，時間，人力4、組織特質分析：系統特質，文化特質，資訊傳播特質5、組織環境分析20（二）與組織分析相關的信息收集關注的問題：廣泛的問題資料\廣泛的問題.docHRD的問題資料\HRD的問題.doc組織分析層次的特殊問題

資料\組織分析層次的特殊問題.doc21可利用的資料1、組織目標2、人力資源清單3、技能標準4、組織氛圍：抱怨，流失，生產率，事故，對員工行為的觀察，態度調查，顧客抱怨5、對效率指標的研究：勞動成本，材料成本，產品質量，設備使用，浪費，停工，送貨不及時，維修6、系統或子系統的變化：新的或改變的設備、工具等7、管理層的問詢或要求8、離職面談9、目標管理，工作計劃，檢查系統22二、任務分析主要是通過對工作任務和崗位責任的研究，發現從事某項工作的具體內容和完成該項工作所需具備的各項知識、技能和能力，以確定培訓項目的具體內容。任務分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。23（一）任務分析需要確定的因素1、工作的復雜程度2、工作的飽和程度3、公司業務的發展引起的工作發展的情況4、從公司整體工作的角度24（二）任務分析的步驟

1、建立全面的工作說明書2、進行職責任務分析3、確定完成任務所需的KSAOK知識，S技能，A能力，O其他個性特征4、確定培訓需求5、確定培訓需求系統的因素級別和開發順序

任務分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，只有明確資料\任務分析的重點.doc，對工作進行精確的分析并以此為依據，資料\任務分析調查問卷.doc才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。25（三）與任務分析相關的信息收集

1、職務描述對于典型的職務活動和職責進行概述；但是不需要包含所有的活動；用以幫助界定績效差異。2、職務說明書，任務分析列出每項職務所要求的任務；比職務描述更詳盡；說明書的內容會延伸到包括該職務所要求的知識、技能、和其他特質。3、績效標準4、履行職責5、觀察工作樣本6、有關職務的文獻7、對職務的提問8、培訓委員會9、運作問題分析：停工報告、浪費、維修、送貨不及時、質量控制10、卡片分類26三、人員分析

主要是從員工的實際狀況的角度出發，通過分析員工實際績效與期望績效或績效標準之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容，以形成培訓目標和內容的依據。27（一）培訓因素與非培訓因素的鑒別個體特征：能力與技術，態度與動機工作輸入：對工作必要性的了解，必要資源（機器設備等），其他工作要求的干預，執行機會工作輸出：判斷優秀執行者的標準工作結果：工作反饋：28（二）人員分析的步驟績效評價法通常用于人員分析1、查找績效差距2、分析績效差距的原因3、確定解決方案

提出若干問題來確定培訓是否為解決績效問題的最佳途徑？該員工是否存在工作績效問題，嚴重程度如何？該員工是否知道如何有效地工作？該員工是否掌握并正確運用了工作所要求的知識、技能和行為方式？該員工是否得到了恰當的激勵和工作反應？是否還存在其他可替代的解決方案?資料\柯達：員工意愿是培訓成功的基礎.doc29（三）與人員分析相關的信息收集1、個人考核績效記錄2、員工的自我評量3、知識技能測驗4、員工態度評量30個人需求分析的可用資料1、以績效資料或弱項作為問題或者弱項指標2、觀察工作樣本3、采訪4、調查問卷5、測驗：職務知識、技能、成績6、態度調查7、清單、培訓進度表8、等級量表9、關鍵事件10、日常記錄11、虛構情景：角色扮演、案例學習、會議領導、培訓課程、商業游戲、紙簍游戲12、判斷性分級13、評估中心14、教練、15、目標管理、工作計劃與檢查系統31四、不同人員關注的重點32§4.3培訓需求分析的方法與信息收集

一、培訓需求分析方法（一）組織整體分析法從組織的整體現實出發，以戰略目標為依據確定組織培訓需求的方法。一般從分析反映組織經營狀況的指標開始。找出差距優點：操作方便，容易得出具有普遍意義的培訓需求；缺點：必須得到充分數據，理解、掌握數據。33（二）任務分析法工作分析法或工作盤點法，是依據工作描述和工作說明書，確定員工達到要求所必須掌握的知識、技能和態度。工作說明書1、每個崗位的具體工作任務或工作職責；2、對上崗人員的知識、技能要求或資格條件；3、完成工作職責的衡量標準。優點：便于操作，得出有針對性的培訓需求；缺點：要求有詳細、科學的工作說明書。

34（三）員工個人培訓需求分析法員工對自己進行分析，對今后發展要求，并不斷尋求進步的一種培訓需求分析法。優點：深層性、針對性，有效調動員工參與培訓的興趣；缺點：員工很難客觀地對自己評估分析，往往會產生不切實際的培訓需求。35（四）問卷調查法通過員工填寫“培訓需求調查問卷”，并對問卷信息進行整理、匯兌、分析，從而確定培訓需求的方法，這也是組織經常使用的一種方法。優點：調查面廣，資料來源廣泛，收集的信息多，相對省時省力；缺點：調查結果間接取得，如對結果有疑問，無法當面澄清或證實，調查對象很容易受問題誤導，獲得的深層信息不夠等。在公共關系專家或統計專家的指導下，可以大大減輕這些缺陷的程度。資料\鐵通天津培訓調查問卷.doc36（五）績效分析法通過考察員工目前的績效與組織目標的理想績效之間存在的差距，然后分析存在績效差距的原因：是不能做還是不想做，還要進一步分析知識、能力和行為改善方面存在的差距程度，最后確定培訓的具體選擇。也稱“缺陷分析”,可歸結為組織和員工兩方面的原因。371、技術缺陷：組織方面是工作設計不合理、分配任務不當、工作標準過高、工作條件差；個人方面是未能理解工作任務、缺乏工作所需的知識和技能等。2、管理缺陷：組織方面有薪酬系統不合理、激勵不當、人際關系緊張和組織氛圍差；個人方面有責任心差、職業道德水平較低等。

如果是屬于個人知識、技能和態度方面的原因，則需要進行培訓。培訓需要分析的動機模型可用于績效分析過程中。3839（六）觀察分析法是親自看每一位員工的工作狀況，如操作是否熟練，完成每件工作需要多少時間等，通過仔細觀察，從中分析出該員工需要培訓的內容。優點：簡單易行；缺點：被觀察者易緊張，表現失常；評價者易受個人成見影響導致結果出現偏差；消耗時間長。40（七）前瞻性培訓需求分析模式是以組織未來發展需要為依據，確定員工培訓需求的方法。優點：保證人力資源開發的戰略性缺點：需要組織對未來有清晰的戰略規劃。4142（八）培訓需求的邏輯推理模式是根據員工對培訓的不同需求，對員工各方面進行推理。七個階段：1、說明員工目前的工作狀態；2、檢查過去的工作情形，從員工的上級、同事那里獲得資料，并與員工直接討論或做測試；3、培訓工作者如果發現工作流程出現了錯誤，則應該設法改善流程，如果是員工未能圓滿的完成工作任務，則進入第四階段；4、培訓專家通過培訓來給予員工協助，例如，展示新的工作方法，改變工作觀念上的認知偏差；5、消除員工心理上存在的障礙；6、要考慮員工的健康狀況及其他個人問題是否是導致其不良工作表現的原因；7、通過對員工個人內在心理需要的滿足、消除其心理障礙來改善員工的行為和態度。4344二、培訓需求信息收集方法方法比較一1、員工行為觀察法優點：將評估活動對工作的干擾降至最低；所得資料與實際培訓需求之間的相關性較高；缺點：需要水平高的觀察者；雇員的行為方式有可能因為被觀察而受到影響。452、調查問卷法優點：費用低廉；可在短時間內從大量人員那里收集到大量的反饋數據；易于對數據進行歸納。缺點：需要大量的時間和較強的問卷設計能力和分析能力；回收率可能會很低，有些答案不符合要求；不夠具體，無法得到問卷以外的問題。463、績效考核法優點：有助于弄清楚導致績效不佳的所有原因；針對性強，可以形成一個書面的績效輔導清單；缺點：易于把一切問題都歸于培訓，而忽視態度或管理方面需求方面的問題。474、管理層調查法優點：管理層對自己下屬員工的培訓需求比較清楚；省時省力；缺點：管理層個人主觀好惡會影響調查的效果；出于未來職位競爭的考慮，可能會選錯培訓對象。485、面談法優點：可充分了解相關信息；有利于培訓雙方建立信任關系；易于得到員工對培訓工作的支持；有利于激發員工參與培訓的熱情；缺點：培訓雙方的面談可能占用很長時間；員工不一定真實反映個人發展計劃；不易量化。496、關鍵事件法優點：易于分析和總結；可以分清楚是培訓需求還是管理需求；缺點：事件的發生具有偶然性；易以偏概全。507、集體（小組）討論法優點：能夠在現場把不同的觀點綜合起來；利于最終形成決策；缺點：費時費錢；難以量化；公開場合部分人可能不愿表達自己的觀點和看法。518、測試法優點：幫助確定一個已知問題是由于能力低還是由于態度造成的；缺點：測試項目數量少，則有效程度有限。529、資料檔案收集法優點：便于收集；可以了解員工現有的技術職稱資格；可以了解員工已受過哪些培訓；缺點：不一定能反映員工現在的真實技術水平。5310、以前項目評估法優點：可為發現問題提供線索；在活動和集體中，為問題的解決提供客觀證據；缺點：問題的原因和解決方法很難發現；材料中的觀點往往是對過去有所反映，而不是對現在的情況或最近的變化做出反應。5411、顧問委員會研究法優點：反映的內容和問題比較客觀；有利于培訓需求的長期趨勢分析；缺點：成本較高；時間較長。5512、態度調查法優點：易于區分工作上表現欠佳是否是由于技能缺陷造成的；易于發現工作中的其他問題；缺點：態度調查的對象可能會故意掩飾自己的看法和心態。5613、趨勢研究法（評價中心法）優點：可提供企業培訓遠程發展目標；缺點：費時；方向難以把握。57方法比較二5859資料\某公司技術工人培訓需求調查問卷.doc資料\管理培訓需求調查問卷.doc資料\培訓需求調查問卷.doc60§4.4培訓計劃的制定一、培訓目標的確定培訓目標：以描述受訓者應該能做什么來作為培訓后果，也就是扼要確定培訓活動的目的和結果。培訓目標：知識傳播、技能培養、態度轉變培訓成果：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率61設置培訓目標要注意：目標要與組織宗旨相統一，要與組織資源、員工基礎、培訓條件相協調，要盡可能量化、細致化并現實可行，還應當注意一次培訓的目標不宜過多，目標不宜過大，可分解成幾個小目標在不同的培訓課程中實現，要有一個合理的期限。62二、培訓計劃

（一）培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式、和培訓內容等的預先系統設定。63培訓計劃要考慮的問題有：Why:為什么要進行培訓？What:培訓內容是什么？Who:培訓的負責人是誰？Whom:培訓的對象是誰？When:什么時間進行培訓，需要多長時間？Where:培訓所在的場所和環境？How:如何實施培訓？實施操作步驟和采用什么方式、技術？Howmuch:培訓的投入和預算是多少？培訓的直接成本和間接成本是多少？資料\培訓費用.doc64（二）作用培訓計劃有利于管理和控制：它保證不會遺忘主要任務；它清楚地說明了誰負責、誰有責任、誰有職權；它預先設定了某項任務與其他任務的信賴關系，這樣也就規定了工作職能上的信賴關系；它是一種尺度，可用于衡量對照各種狀態，最后則用于判斷項目、管理者及各成員的成敗；它是用做監控、跟蹤及控制的重要工具，也是一種交流和管理的工具。65三、培訓計劃的種類與內容時間跨度：長期、中期、短期層次：公司培訓計劃、部門培訓計劃、培訓管理計劃66具體的培訓計劃內容1、培訓目的每個培訓項目都要有明確目的（目標），為什么培訓？要達到什么樣的培訓效果？怎樣培訓才有的放矢？培訓目的要簡短，具有可操作性，最好能夠衡量，這樣就可以有效檢查人員培訓的效果，便于以后的培訓評估。2、培訓對象哪些人是主要培訓對象？這些人通常包括中高層管理人員、關鍵技術人員、營銷人員以及業務骨干等。確定了培訓對象就可以根據人員、結合培訓內容進行分組或分類，把同樣水平的人員放在一組進行培訓，這樣可以避免培訓浪費。3、培訓課程培訓課程一定要遵循輕重緩急的原則，分為重點培訓課程、常規培訓課程和臨時性培訓課程三類。其中，重點培訓課程主要是針對全公司的共性問題、未來發展大計進行的培訓，或者是針對重點對象進行的培訓。674、培訓形式培訓形式大體可以分為內訓和外訓兩大類，其中內訓包括集中培訓、在職輔導、交流討論、個人學習等；外訓包括外部短訓、MBA進修、專業會議交流等。5、培訓內容培訓計劃中每一個培訓項目的培訓內容是什么？培訓內容涉及管理實踐、行業發展、企業規章制度、工作流程、專項業務、企業文化等課程。從人員上講，中高層管理人員、技術人員的培訓宜以外訓、進修、交流參觀等為主；而普通員工則以現場培訓、在職輔導、實踐練習等方式更加有效。6、培訓講師講師在培訓中起到了舉足輕重的作用，講師分為外部講師和內部講師。涉及外訓或者內訓中關鍵課程以及企業內部人員講不了的內容，就需要聘請外部講師。

687、培訓時間包括培訓執行的計劃期或有效期、培訓計劃中每一個培訓項目的實施時間，以及培訓計劃中每一個培訓項目的課等。培訓計劃的時間安排應具有前瞻性，時機選擇要得當，以盡量不與日常的工作沖突為原則，同時要兼顧學員的時間。8、培訓地點

包括每個培訓項目實施的地點和實施每個培訓項目時的集合地點或召集地點。9、培訓設備準備

兩大類，一是資料類，二是器材類。資料類主要包括配給學員的教材、筆記本、評估表、培訓說明等，其中以培訓教材最為重要。器材類主要包括視聽設備、錄音錄象設備及教室布置的器材，設備的配置要考慮到現有條件的可能性。

6910、考評方式

采用筆試、面試還是操作，或是績效考核等方式進行。11、調整方式

計劃變更或調整的程序及權限范圍。12、培訓預算

包括整體計劃的執行費用和每一個培訓項目的執行或實施費用。預算方法很多，如根據銷售收入或利潤的百分比確定經費預算額，或根據公司人均經費預算額計算等。13、培訓組織人14、簽發人70年度培訓計劃的主要內容培訓目的：補缺補差完善提高潛能開發規范素養原則：規則標準培訓需求及其依據培訓對象的層次、類型培訓內容：主題課程培訓時間：總時數/各課程時數集中/分散定期/不定期培訓地點：固定/不固定本地/外地培訓形式：講授案例實習培訓教師：內部外聘培訓組織管理：培訓部門班級培訓考評：考勤考核方法與成績記錄培訓預算：總額來源項目資料\年度培訓計劃中預算.doc71四、影響培訓計劃制訂的因素

員工的參與管理者的參與時間安排成本資源約束資料\員工培訓計劃案例.doc資料\員工培訓管理辦法.doc資料\員工培訓管理制度.doc資料\員工培訓實施辦法.doc72§4.5勝任力模型與培訓需求分析20世紀70年代，哈佛大學麥克萊蘭教授勝任力：指任何個人所具備的可以被測量的特質，以使表現平庸和表現杰出的工作者之間有明顯的區分，許多學者認為勝任力包括了知識、態度、技能和價值觀。簡而言之，勝任力是凝聚在人身上的一種相當深層和持續存在的部分特質，是可以在各類情況或工作任務中加以預測的，而且能力可以通過培訓和發展加以改善的，能將某一組織中表現優秀者與表現普通者區分開來的個體潛在的深層次特征。73三個方面含義：深層次特征、因果關聯和效標參照勝任力模型指組織中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列素質或素質組合，這些素質是可分級的、可被測評的，通常由4-6項素質要素構成。74管理者的素質庫：

核心素質、通用素質、角色素質36種核心素質：分析能力、預期前瞻性能力、注重細節、應變能力、指導能力、商業意識、溝通、成本意識、創造革新力、顧客導向、決策能力、授權、可依賴性、多樣化導向、激勵、情感智力、情感互動、授權能力、領導能力、傾聽、反饋、知覺判斷、持續堅韌性、計劃和組織、問題解決能力、質量導向、結果導向、安全導向、自我發展、制定戰略的能力、壓力管理、責任感、團隊工作能力、技術應用、時間管理、書面溝通等。75美國聯邦人事管理局的公務員勝任力矩陣76建立勝任力模型是一個非常困難的過程，不僅需要外腦的介入，還需要企業自上而下，全員共同思考共同努力，并經過不斷修正，才能最終形成企業科學實用的勝任力模型。聯想勝任力\能力體系是怎么發展來的.doc聯想勝任力\能力體系介紹評估怎么做.doc聯想勝任力\能力評估工具.xls聯想勝任力\渠道銷售系列核心能力勝任模型.doc聯想勝任力\渠道銷售系列能力勝任培訓.PPT(0426).ppt77§4.6員工培訓的風險防范一、員工培訓風險的類別（一）培訓的效益回報風險培訓效益的體現總是具有一定的時滯性；大規模產品轉產；關鍵技術環節的技術改造；各職能部門大調整；重要人事變動等會使培訓完全沒有回報。（二）培訓工作導向錯誤的風險（三）培訓人員選拔工作的風險（四）培訓員工流失的風險（五）企業自有技術泄密的風險78二、員工培訓風險防范的主要措施（一）依法建立勞動、培訓關系（二）加強企業文化教育，增強企業凝聚力（三）建立有效的激勵機制（四）增大自學，加大崗位培訓力度（五）加大考核力度，提高整體素質（六）完善培訓制度，提高培訓質量（七）提高員工專利意識，注意保護企業專利技術79資料\培訓費用--解除勞動合同.doc資料\員工辭職引發的培訓費糾紛.doc資料\培訓協議書.doc80本章小結1、需求就是一個組織預期應該發生的事情和實際發生的事情之間的差距。培訓需求分析就是指在規劃與設計人力資源培訓與開發活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等收集企業戰略、組織與員工的相關數據信息，然后采用一定的分析方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、能力等方面進行系統的鑒別與分析，以確定企業是否需要進行培訓與開發活動及培訓的內容的一種活動或過程。2、產生培訓需求的原因大致包括企業經營方向的變化、工作變化、企業的人員變化、績效低下。影響培訓需求的因素分為常規性影響因素和事件性影響因素。813、培訓需求分析的作用有：確認差距、改變原有分析、促進人力資源系統向人力資源開發系統轉換、提供可供選擇的解決問題的方法、形成一個信息資料庫、決定培訓的成本與價值、為獲得組織對培訓的支持創造有利條件。4、培訓需求分析的參與者：人力資源部門工作人員、員工本人、員工的上級、有關項目專家、客戶以及其他人員（高管、財務、親屬等）。5、培訓需求分析應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析，構建了最為廣泛流行的培訓需求分析框架。組織分析涉及組織目標、組織資源、組織特質以及組織環境等方面的分析。任務分析主要是通過對工作任務和崗位責任的研究，發現從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力，以確定培訓項目的具體內容。人員分析主要是從員工的實際狀況的角度出發，通過分析員工實際績效與期望績效或績效標準之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。826、培訓需求分析方法有組織整體分析法、任務分析法、員工個人培訓需求分析法、問卷調查法、績效分析法、觀察分析法、前瞻性培訓需求分析模式和培訓需求的邏輯推理模式。信息收集方法有顧問委員會、評價中心、態度調查、業績考核、員工行為觀察、問卷調查一清單等。7、培訓目標主要可分為知識傳播、技能培養和態度轉變三大類。培訓成果可以分成認知成果、技能成果、感情成果、績效成果和投資回報率五大類。8、一個完整的培訓計劃應包括培訓目的、培訓對象、培訓課程、培訓形式、培訓內容、培訓講師、培訓時間、培訓地點、考評方式、培訓預算、出現問題時的調整方式、組織人、簽發人等。9、企業可借助勝任力模型進行培訓需求分析。10、企業要注意防范培訓的風險。83作業1、培訓需求分析的框架是什么？如何從組織層面、任務層面、人員層面進行培訓需求分析？2、寫一個完整的培訓計劃。84討論：人才流失是培訓惹的禍？正方：是反方：不是85第五章培訓的組織與實施

資料\培訓主管的問題導向之路.doc86§5.1企業培訓體系的建立一、培訓體系的構成因素1、培訓機構：外部培訓機構，內部培訓機構2、培訓對象3、培訓方式4、培訓時機5、培訓師6、培訓預算7、培訓地點與環境87培訓預算的構成場地費、食宿費、培訓器材教材費、培訓相關人員工資、講課費、交通差旅費培訓預算的確定比較預算法、比例確定法、人均預算法、推算法、需求預算法、費用總額法88選擇培訓機構的考慮要不要選擇培訓機構——本企業有無相應的培訓師培訓的專業水準和時間精力如何培訓效果與成本比較選擇培訓機構應考慮哪些問題——培訓機構的培訓經驗師資力量市場信譽以往培訓的服務客戶和反映評價對本行業、市場發展狀況的了解熟悉程度培訓項目開發的能力和效率培訓流程管理8990二、構建企業培訓體系的目標要求1、將培訓與企業經營戰略相結合2、明確員工的培訓需求3、保證培訓投資回報4、構建有效的培訓管理體系5、確定合適的培訓方法6、創造培訓成果轉化氛圍91三、如何構建結構化的培訓體系

1、建立培訓課程體系：培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程、動態課程。入職培訓課程是普及型課程；固定課程是基礎型課程，是培訓中工作量最大的工作；動態課程是提高型課程，可從兩個層次上進行分析，一是從企業目標上分析，二是從科技發展角度分析。92培訓課程設計的基本要素目標：了解記憶熟悉掌握運用態度內容：課程的順序、范圍及其組合結構教材：購買自編課程模式：教學活動和教學方法的結合課程策略：運用教學資源，達到培訓目的的設想課程評價：評價教學目標的方法與程序教學組織：教學環節安排時間：注重效率空間：營造氣氛學員：知識基礎學習動機和能力執行者：課程設計者和培訓師93培訓材料的開發設計根據培訓手段確定根據對象特征和興趣動機確定考慮材料形式——

印刷材料：書籍、手冊、指南、圖表、試卷視聽材料：投影、幻燈、錄象、光盤、電影資料\培訓課程開發實戰技巧.doc942、建立培訓管理體系明確實施責任確定培訓的目標和內容選擇培訓方法決定被培訓對象選擇培訓講師制訂培訓計劃表對培訓進行評估以不斷改善培訓體系953、建立培訓成果轉化機制協作支持機制直接上級支持同事支持強化激勵機制外部強化內部強化96§5.2培訓的方法和技術一、講授培訓法二、研討法三、案例研究法四、角色扮演法五、操作示范法aaaaa六、頭腦風暴法七、視聽教學培訓法八、企業內部電腦網絡培訓法九、游戲法（拓展培訓）十、自我培訓法十一、商業游戲和模擬沙盤模擬、軟件模擬、籃中練習等97一、講授培訓法1、要求科學性，系統性，條理清晰，重點突出；相互配合；培訓師豐富知識和經驗，語言清晰，生動，準確。2、優點系統學習，掌握進度，理解難度大的內容，同時對多人培訓。3、缺點強制性，受講授水平影響，單向信息傳遞，不能討論，不利于促進理解。98課堂講授法的適用范圍和選擇因素進行知識性培訓需要進行快速培訓需要進行集體培訓當培訓對象中以下性格成分較多時采取這種培訓方法：需要指導、不容忍分歧、性格內向、較刻板。培訓教員的授課水平高99如何成為一個成功的講授者1。講授之前盡可能充分了解學習者的情況具有明確表述的目標事先準備好可能出現問題的答案準備和試講。講授過程中隨時準備作必要的調整緊扣主題，圍繞培訓目標進行講授注意形體語言和語調讓學習者了解你的目的是讓他們有所收獲。講授之后通過正式的評估表或對學員進行面對面的訪談獲取反饋100講授法教室布置的形式（一）教室式領章式101講授法教室布置的形式（二）U型方式圓桌式102二、研討法1、要求建立明確目標，讓參與者了解，發生興趣，啟發積極思考，控制時間進度。2、優點強調參與，鼓勵思考，激發興趣，信息多向傳遞，開闊思路，加深對知識理解，集思廣義，共享經驗。3、缺點對培訓師要求較高，論題選擇要求嚴，受訓學員水平也會影響培訓效果，不利于系統掌握知識和技能。103三、案例研究法1、要求事先充分準備案例，具有真實性，應包含一定管理問題。2、優點參與性強，解決問題能力的提高與知識傳授融為一體，生動具體，直觀易學。3、缺點每個案例具體特定教學目的，缺乏普遍適用性，對案例質量的要求較高，準備時間長，對培訓師和學員要求較高。學員壓力不夠，存在失真性。資料\MBA案例教學法.doc104成功進行案例教學法的關鍵案例資料應在討論前就已分發，以節約時間。鼓勵暢所欲言，，鼓勵學員為自己的觀點辯護，讓學習者依靠自己的方式，而不是依靠教師的觀點來學習。總結時不對某人觀點或問題的解決方法的優缺點作出直接的評價是非常重要的。105四、角色扮演法1、要求排除參與者心理障礙，謹慎挑選演員與角色分配，設置必要場景，應與講授法、研討法結合。2、優點參與性強，交流充分，能激發熱情，提高培訓積極必性，給觀察者提供思考機會，盡快熟悉業務，改正問題。3、缺點對培訓師要求高，不具有普遍性，受限于羞怯和自我意識。106有效進行角色扮演的關鍵培訓教師對角色扮演的用處要有清醒的認識。對參與者必須提出明確要求。必須創造一種寬松隨意的氣氛，使學員能夠輕松的表演角色。向表演者提供盡可能多的背景材料，以便于他們表演好角色。結束后，培訓教師要引導學員進行總結。107進行角色扮演的九步驟1、必須給予足夠的時間2、參與者進行準備并討論角色訓練課程的意義3、認清主題，確認需求

參與者有什么需求？情景發生在何時何地？涉及到誰？對情景有什么影響？需要解決什么問題和障礙？、在關鍵扮演者的行為和背景上獲得一致，鼓勵人們在所要求的個性和情節上互相輔導、選擇恰當的角色扮演者、確保檢查任務、實行動態評估、討論在演示過程中恰當的行為和策略、在復習課通過識別在真實生活中發生的事來評述角色的測試108五、操作示范法

1、要求準備所用工具，講解、示范操作要領，反復模仿練習，反饋。2、優點形成良好關系，人才接替。3、缺點合格的教練或師傅不易尋找，有時單調而枯燥。109六、頭腦風暴法1、要求舒適無干擾的場地，參與者不要多于8人，給予時間限制，思路要盡可能新，討論前不要批評任何意見。2、優點激發創造性思維火花，產生新的解決方法，調動積極性。3、缺點要求參與者素質較好，多數員工可能拘泥舊有觀念，時間成本高。110七、視聽教學培訓法1、要求準備適用的教學軟件、電腦與其他輔助設備，之前說明培訓目的，之后組織討論。2、優點重復與大量使用，運用視覺和聽覺，印象深刻，易引起學習興趣。3、缺點視聽設備和教材成本較高，且易過時，反饋和實踐較差，制作耗時，受設備和場所限制。111視聽技術法的作用

——一個案例說明

A公司對管理人員如何做好工作報告進行有針對性的培訓，并在培訓中進行了錄象。通過這種放錄象的培訓方法使許多人對怎樣做報告有了更深的理解。如，某人力資源經理在看了自己第一次錄象后大吃一驚，她說：“我以為在做演示報告時，一直都面帶微笑，一看錄象后才知道自己根本沒有笑！而且顯得極不自然。”第二次嘗試后，她就有了較大進步。112八、企業內部電腦網絡培訓法1、要求良好的場所和配備齊全的電腦設備，先掌握基本電腦知識，配合其他學習方法更有效。2、優點使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，網絡內容易修改，費用低。3、缺點前期投資大，自行開發軟件時間長，成本高，適合知識方面培訓。113九、游戲法（拓展培訓）

1、要求作為教學輔助方式，選擇好在整個課程中的位置，有一定規則，培訓師掌握進度，要有一定結局，啟發思考。2、優點提高參與積極性，改善人際關系，增加團隊凝聚力，通過游戲遷移到工作和生活。3、缺點有時過于簡單化，實施過程費時。114十、自我培訓法

周末的員工課堂鼓勵員工深造利用互聯網鼓勵員工讀書115

十一、商業游戲和模擬

沙盤模擬軟件模擬116十二籃中練習

設計一系列管理者所處的真實環境中需要處理的各種公文，要求被試者以管理者的身份模擬真實工作中的想法，在規定的時間內對各種公文進行處理，并形成公文處理報告。這種方法主要用來評價受訓者分清事務的優先處理順序、籌劃、收集相關信息并做出決策的能力，它是對一個人的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字表達能力進行評價和判斷。117步驟：1、告訴受訓者他們被提拔到了一個突然出現空缺的管理職位，并給他們提供相應的有關組織的背景信息，包括人事情況、人際關系、組織政策和相關合同等。2、把前任經理文件接收籃中的資料轉交給受訓者，包括電話留言、工作筆記、備忘錄、信件和報告等。3、要求受訓者閱讀上述資料，組織信息，排出工作日程，對有關問題進行決策。4、對訓者的決策進行評估。118德爾的“經驗之塔”有目的的直接經驗（做）設計經驗（理解）參與活動（游戲表演）觀摩示范見習參觀展覽電影電視報告廣播錄音視覺符號語言做的經驗觀察的經驗抽象的經驗119§5.3培訓內容和方法的選擇一、不同培訓方法之間的比較資料\不同培訓方法之間的比較.doc二、培訓內容的選擇1、知識培訓2、技能培訓3、素質培訓120知識類培訓的直接傳授培訓方法121以掌握技能為目的的實踐性培訓122適宜綜合性能力提高和開發的參與式培訓123適宜行為調整和心理訓練的培訓方法124不同培訓方法對不同培訓目標的有效性125培訓方法有效性比較注：(1)這是1972年美國學者S·J·Carroll,Jr.和F·T·Paine和J·J·Ivancevich調查的結果。

(2)數據越大，專家越認可。126三、影響企業選擇培訓方法的因素1、經濟性問題2、企業的實力和規模3、企業的發展戰略4、對培訓師的考察5、培訓的具體內容127四、培訓方法的選擇

1、不同的培訓目標下培訓方法的選擇資料\培訓目標與培訓方法的對應關系.doc2、不同的培訓課程內容下培訓方法的選擇資料\不同培訓課程內容下培訓方法的選擇.doc128培訓方法與培訓目標相適應適合事實和概念的理解：講授法、項目指導法、演示法參觀考察解決問題能力的提升：案例分析、文件筐、課題研究、商務游戲創造性素質的培養：頭腦風暴法、形象訓練法、創造性思考操作技能的提高：實習、工作傳授法、個人指導、模擬訓練態度、觀念和素養的形成：面談、集體討論、集體決策、職務角色扮演、悟性訓練基本能力的開發：自我開發的支持、跟蹤培訓129§5.4培訓師的選擇一、培訓師的角色1、教師：編寫課程，課堂講解2、演員：吸引注意，表演演繹3、教練：示范，指導4、顧問：專業知識，豐富經驗，咨詢診斷130二、培訓師所需具備的能力

1、深厚的理論知識、過硬的教學經驗和實戰經驗2、激勵他人的能力3、建立關系的能力4、變通的能力5、溝通的能力6、診斷問題并找出解決方法的能力7、人格魅力131與培訓師分享的經驗資料1、身體語言和儀表2、目光接觸3、笑容4、姿勢5、手勢的運用6、移動7、處理疑難情況8、處理難纏的人9、保持冷靜10、不爭論132三、培訓師的作用

1、傳道、授業、解惑2、推動管理變革3、促進跨部門溝通4、締造學習氣氛，引導創建學習型組織資料\講師容易犯的幾個錯誤.doc資料\兩周培訓師？.doc資料\培訓講師六種經典死法.doc133四、培訓師的選擇和培養1、選擇合適的外部培訓師2、造就培養企業內部培訓師資料\奧康人才出自內訓師體系.doc（1）建立內部培訓師隊伍的必要性是人力資源培訓與開發體系的重要組成部分；有效降低培訓成本；有效加強開發與培訓的效果。134（2）建立內部培訓師隊伍的可行過程進行工作動員；各部門上報有資格的培訓師侯選人名單；培訓部門負責對培訓師隊伍進行培訓技能方面的培訓；培訓師資格認定；培訓師材料歸檔。（3）內部培訓師隊伍的管理體制授予資格雙重管理保持獨立135內部培訓者與外部培訓師的比較優勢劣勢外部專家選擇范圍大，可聘請到真正的專家能帶來許多全新理念可提升培訓檔次，引起組織內各方的重視容易醞釀氣氛，從而促進培訓效果因接觸時間短，對所選專家無法作出準確的判斷溝通較為困難對本組織的陌生，傳授的內容可能不實用可能偏重于理論，而對實際技能認識不足實際的管理和控制較難成本較高內部人員對內部情況較為熟悉，能教到點子上能激勵員工的上進心，有利于組織文化的建立易控制，成本低“近親繁殖”不易提升境界選擇范圍小，受限制大權威不夠可能引不起學習者足夠的熱情136本章小結1、構建結構化的培訓體系必須考慮培訓體系的構成因素和構建培訓體系的目標。通常一個完整的培訓體系由培訓課程體系、培訓管理體系和培訓效果評估體系三部分組成。2、培訓的方法有講授培訓法、研討法、案例研究法、角色扮演法、操作示范法、頭腦風暴法、游戲法等。各種方法都有專門的要求，也有各自的優缺點。選擇運用時要具體問題具體分析，因地、因時制宜，根據企業的培訓目標選擇培訓方法。3、培訓師是培訓體系中最重要的組成部分，是培訓的基石和可再生力量，在企業中起著非常重要的作用。一個合格的培訓師需要有深厚和淵博的知識，激勵他人、建立關系、變通、溝通、診斷問題，并找出解決方法等多方面的能力。4、培訓師既可以外聘，也可以建立自己的內部培訓師隊伍。外部培訓師和內部培訓師各有優缺點，企業如何選擇取決于培訓的內容及現實的需要。137作業1、寫出培訓的方法有哪些？并寫出各自的要求、各自的優缺點是什么？2、如何選擇培訓方法？3、應該如何選擇培訓師？外聘培訓師和內部培訓師有什么區別？138第六章新員工的培訓與開發資料\猴子夠香蕉.doc139§6.1新員工培訓與開發概述

一、新員工培訓與開發內涵一個企業把錄用的新員工從局外人轉變為企業人，使新員工從一個團體融入到另一個團體并逐漸熟悉、適應組織環境的過程。140二、新員工培訓與開發的目標1、了解企業，了解工作，幫助新員工更快地勝任本職工作；2、了解環境，融入企業的文化；3、消除新進員工的焦慮，使新員工融入企業團體之中；4、使新員工了解企業對員工的職業生涯設計，降低新員工流失率；5、為招聘、甄選和錄用、職業生涯管理等提供信息反饋。141三、新員工培訓與開發存在的問題

1、內容安排有誤；2、觀念有誤；3、程序有誤；4、缺乏后續評估。142§6.2新員工培訓的內容一、培訓層次1、企業層次進入角色培訓企業文化培訓：精神層次、組織制度層次、物質層次2、部門層次業務技術崗位培訓143二、內容

1、公司概況2、主要制度和政策3、薪酬：工資、補貼、發放方式、購買內部產品的特權、折扣、預支、報銷、納稅方法4、額外福利：保險、福利、加班補貼、賠償、休假、退休計劃、在職培訓機會、娛樂和社會活動、公司其他服務5、職業安全與衛生6、員工權利和義務7、硬件設施144§6.3新員工培訓與開發的實施一、方法1、網上學習2、指導人指導3、員工手冊資料\泰康新人培訓手冊.doc資料\小肥羊