第七章領導與鼓勵第一節領導方式與領導藝術第二節溝通第三節行為與鼓勵第四節人力資源管理第一節領導方式與領導藝術

領導方式及其理論有關領導藝術的幾個問題一、領導方式及其理論

領導方式描述理論領導方式的權變理論

〔一〕領導方式描述理論〔行為論〕P491－1.權力取向論艾奧瓦大學的三型論坦南鮑姆的連續理論2.關系取向論俄亥俄州立大學的四分論PM理論管理方格理論艾奧瓦大學的三型論專制型領導領導者高度集權，個人決定一切，并要求下屬絕對服從，無條件執行。民主型領導領導者與下屬共同協商，在集思廣益的根底上決策，追求上下融洽，合作一致。放任型領導領導者充分放權，甚至撒手不管，讓下屬自主工作。領導者的工作主要集中于為下屬提供信息并與外部進行聯系，以此為下屬的工作創造條件。坦南鮑姆的連續理論以下屬為中心的領導方式以上級為中心的領導方式經理權力的運用下屬的自由領域

經理允許下屬在規定的范圍內行使職權經理規定界限，讓團體作出決策經理提出問題征求意見作出決策經理提出可修改的暫行計劃經理提出計劃并允許提問題經理銷售決策經理作出并宣布決策俄亥俄州立大學的四分論

P492關懷維度

定規維度高關懷低定規高關懷高定規低關懷低定規低關懷高定規PM理論是從任務導向〔PerformanceDirected〕為主和關系導向〔MaintenanceDirected〕為主兩個角度來劃分的領導方式。PMPMpmpMPmPM理論PM理論pm型領導的管理效果最差；PM型領導的管理效果最好。領導類型生產效率對組織的信賴度團結力PM最高最高最高Pm中間第二位第三位pM中間第三位第二位pm最低最低最低管理方格理論

p493－關心人關心生產9.11.91.15.59.9任務管理型貧乏管理型中庸之道管理型團隊管理型鄉村俱樂部式管理〔二〕領導方式的權變理論P494－權變理論又稱情景或環境論。權變理論認為不存在一種“普適〞的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。換句話說，領導方式〔S〕是領導者特征〔L〕、追隨者的特征〔F〕和環境〔E〕的函數，即：S＝f(L，F，E)

P494－“最難共事者問卷〞通過問卷調查確認領導風格兩種領導風格關系取向型、任務取向型三個情景因素〔8種情景類型〕職位權力、任務結構、上下級關系結論：群體績效取決于領導風格與情境因素兩個方面的匹配。因此，不同領導風格適應不同情況。P495、496領導風格不可改變。因此，提高領導績效只有兩種途徑：要么改變情境，要么替換領導者。菲特勒模型－－8種情景類型

P496

情景類型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情景狀況有利中間狀態不利有效的領導方式任務取向型關系取向型任務取向型2.赫塞―布蘭查德的情境理論

P496兩種風格、四種具體類型關系取向型、任務取向型指示、推銷、參與、授權情景因素下屬的成熟度〔能力、意愿〕R1、R2、R3、R4結論要重視下屬的準備狀態；領導者可以彌補下屬能力和動機方面的缺陷P497；可以選擇領導方式改變群體績效P496建議：如何選擇領導方式P497

情境理論－－領導風格

關系取向

任務取向授權低任務低關系推銷高任務高關系參與低任務高關系指示高任務低關系情境理論－－情景因素

意愿

能力R1無能力而且不愿意R2無能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意情境理論－－選擇領導方式

關系取向

任務取向授權R4

推銷R2

參與R3

指示R1領導方式

P498五種領導風格專制、個別磋商、群體磋商、推動和促進、授權P498時間驅動模型由誰以及如何作出決策P499結論領導者必須調整風格以適應任務結構：常規――非常規P4984.路徑―目標理論信念有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的工作過程更為順利。四種領導風格指示型、支持型、參與型、成就導向型P500八點推論〔假設〕P5004.路徑―目標理論兩類情景因素下屬控制范圍之外的環境(任務結構、正式權力系統，以及工作群體)下屬個性特點中的一局部(控制點、經驗和知覺能力)兩點結論領導風格可變P500領導者的行為有時是積極的，有時是多余的P501路徑―目標理論

P500結果績效滿意度下屬的權變因素控制點經驗認知能力環境的權變因素任務結構正式權力系統以及工作群體領導方式指示型支持型參與型成就導向型二、有關領導藝術的幾個問題團隊領導贏得信任學會授權訓導沖突管理溝通〔一〕團隊領導――領頭羊和牧羊犬P503團隊領導的責任輔導、推動、處理問題、評估績效、培訓、溝通團隊領導的重點外部事務管理；團隊進程推動團隊領導的角色對外聯絡官、困難處理專家、沖突管理者、教練〔二〕贏得信任P507信任是對人格與能力的認可和贊賞人格正直忠誠、豁達寬容、自尊自律、積極進取、尊重他人……能力與人交往的能力、解決問題的能力建議公正、開放〔透明化〕、始終如一〔可預測、可靠〕、展現勝任力、兌現承諾、分享情感、保護隱私。〔三〕學會授權P448授權并不是放棄權力，需要進行充分的控制。影響授權的權變因素組織規模、責任或決策的重要性、任務的復雜性、組織文化、下屬的才干。授權技能分工明確、具體指明下屬的權限范圍、允許下屬參與、通知其他人授權已經發生、建立反響控制機制。〔四〕訓導訓導包括：批評教育、處分“熱爐〞規那么公開，并充分的警告原因與結果強相關結果具有一致性對事不對人〔四〕訓導訓導的原那么與技巧規那么：建立并公示規那么，事先警示客觀：及時、明確、具體共識：允許員工陳述自己的看法，對今后如何防犯錯誤達成共識權變：考慮環境因素，把握訓導的力度權威：保持一致性公平：對事不對人〔五〕沖突管理沖突沖突指的是由于存在某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突觀P427傳統觀點：沖突是不利的。人際關系觀點：沖突是不可防止的，因此應該正視沖突。相互作用觀點：消極沖突具有破壞性，積極沖突具有建設性；要適時激發沖突。〔五〕沖突管理沖突的類型

P427按沖突的內容分為任務沖突：與工作的內容和目標有關關系沖突：著重于人際關系過程沖突：指向工作如何完成按沖突的性質分為積極沖突：具有建設性消極沖突：具有破壞性〔五〕沖突管理沖突處理技巧

P428審慎地選擇你想處理的沖突評估沖突源和沖突當事人選擇恰當的解決方式回避、遷就、妥協、合作、平衡、強制〔五〕沖突管理激發沖突－－時機是否被“點頭稱是的人們〞所包圍下屬害怕向你成認自己的無知與疑問嗎是否在不借代價維持組織的祥和局面是否過于注重不傷害他人的感情是否過分注重決策意見的一致性員工是否對變革表現出異乎尋常的抵抗是否缺乏新思想員工的離職率是否異常低〔五〕沖突管理激發沖突－－方式改變組織文化運用溝通引進外人變革組織結構任命一名吹毛求疵者第二節溝通

溝通概述傾聽與反響組織中的溝通一、溝通概述

溝通是理解與被理解的藝術〔一〕溝通的要素

方式

目的、信息

傳遞者

接受者

反饋

背景〔一〕溝通的要素1.傳遞者：選擇能力、表達能力2.接受者：接受能力、反響能力3.目的和信息：交換信息、協調關系、鼓勵行為、說服他人事實類、知識類、思想類、情感類4.方式：口頭、書面、非語言、電子媒介5.背景：物理條件、社會文化、心理、邏輯條件、角色6.反響：及時性、適宜性、能動性〔二〕溝通的過程p296反饋接收者

解碼

渠道（媒介）編碼

傳遞者

噪聲

信息

信息〔三〕溝通的類型p298－、304－語言溝通、非語言溝通單向溝通、雙向溝通人際溝通、群體溝通、組織溝通正式溝通、非正式溝通縱向〔上行、下行〕、橫向、斜向〔四〕溝通的障礙p300－1.語言：語種、語音、語義2.社會文化：觀念、習俗3.角色：地位、職業4.心理：過濾、選擇性知覺、情感失調〔沖動、傲慢〕、態度欠當〔迷信、不合作〕5.能力：表達、理解6.組織：層次過多、機構臃腫、責權不清二、傾聽與反響積極傾聽

P303專注：目光接觸、不要分心移情：角色轉換、復述接受：多聽少說、完整性積極反響P302積極傾聽非語言交流適時提問確保被理解二、傾聽與反響三、組織中的溝通

正式溝通與非正式溝通溝通的方向下行、上行、橫向、斜向〔三〕溝通網絡p306鏈型Y型輪型環形全通道〔四〕非正式的網絡

線型扇型隨機型群型第三節行為與鼓勵行為的個體特點鼓勵理論與模式一、行為的個體特點行為(B)是個人自身特點(P)及其所處環境(E)的函數，即：

B=f(P,E)〔一〕態度P392態度是關于物體、人和事件的評價性陳述，反映一個人對于某種對象的感受。態度有三種成分：認知、情感和行為。態度的認知成分，由一個人所持有的信念、觀點、知識或信息組成。態度的情感成分，是態度中的情緒或感受局部。態度的行為成分，是指以某種方式對某人或某事作出反響的意向。研究說明，人們尋求態度的一致性和態度與行為的一致性。因為任何形式的不一致都是令人不舒服的。〔二〕個性P397與行為密切相關的個性特質個性特質有幾十種之多。以下六種應予充分注意：控制點：內控型、外控型權威主義：對地位和權力差異的信念馬基雅維里主義：實用主義、現實主義自尊：是否看重自己自我監控：對環境的敏感性、適應性冒險傾向：接受或回避風險的傾向性個性與工作的匹配

個性類型個性特點職業范例現實型――偏好需要的技能、力量、協調性的體力活動害羞、真誠、持久、穩定、順從、實際機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農場主研究型――需要思考、組織、和理解的活動分析、創造、好奇、獨立生物學家、經濟學家、數學家、新聞記者社會型――偏好能夠幫助和提高別人的活動社會、友好、合作、理解社會工作者、教師、議員、臨床心理學家傳統型――偏好規范、有序、清楚、明確的活動順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性會計、業務經理、銀行出納員、檔案管理員企業型――偏好那些能夠影響他人和獲取權力的活動自信、進取、精力充沛、盛氣凌人法官、房地產經紀人、企業家、公共關系專家藝術型――偏好需要創造性表達的模糊、富于想象、無序、雜亂、理想化、情緒化、不實際畫家、音樂家、作家、室內裝飾家〔三〕知覺P402－知覺是個體組織和解釋感覺印象的過程。影響知覺的因素知覺者、目標、情景

〔三〕知覺P402－歸因理論歸因理論認為，當我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。區別性：指個體是在眾多場合下還是僅在某一特定情境下表現某一行為。一致性：如果每個人面對相似情境都有相同的反響，那么該行為表現出一致性。一貫性：某種行為的持久穩定性。高低高低高低個體行為一貫性一致性區別性外部內部內部外部內部外部

觀察解釋歸因〔三〕知覺P402－知覺的誤區P405有選擇地接受：因破壞了完整性而失去失去真實性、準確性假設相似性：因假設“像我〞而失去真實性、準確性刻板印象：因概括且固定的看法失去真實性、準確性暈輪效應：因以偏概全失去真實性、準確性二、鼓勵理論與鼓勵模式需要、動機與行為早期鼓勵理論當代鼓勵理論鼓勵理論的整合〔一〕需要、動機與行為P452需要需要是一種心理反響過程，是一種缺乏之感。指人對于某種目標的渴求或欲望。需要是行為的根源和原動力需要產生于天然和社會環境需要是多層次、多方面的需要是開展變化的行為由主導需要決定〔一〕需要、動機與行為P452動機動機是個體通過努力來滿足需要、實現目標的愿望。

動機是在需要的根底上產生，是一種求足之愿。動機是產生行為的直接原因，它引起行為并維持行為指向。動機有四個關鍵要素：需要、努力、目標、誘因〔一〕需要、動機與行為P452行為－－根本模式需要動機行為需要滿足緊張消除

激發驅動促使達到內心緊張反饋（強化）〔一〕需要、動機與行為P452行為－－修正模式失敗反饋（強化）達到驅動激發促使需要動機行為滿足內心緊張反饋（強化）受挫防范進取〔二〕早期鼓勵理論需要層次理論XY理論鼓勵－保健理論P453

自我實現需要尊重需要社交需要安全需要生理需要2.麥格雷戈的X、Y理論

P454X理論Y理論大多數人懶惰、逃避工作大多數人無雄心壯志、不負責任大多數人缺乏理智、易受別人影響大多數人唯利是圖大多數人須靠外力嚴加管制人分為兩類，少數人能負起責任一般人對工作的感受視環境而定一般人能夠主動尋求承擔責任大多數人具有作出正確決策的能力若作出了承諾，就會努力去完成人們愿意實行自我管理一般人的潛能只得到了部分發揮管理方式任務取向外部控制規章制度金錢收買良好的工作環境內在激勵為主實行自我控制讓工人參與管理

P454滿意不滿意激勵因素傳統觀點赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

滿意－不滿意觀的比較保健因素鼓勵因素與保健因素激勵因素與工作本身的內容有關，是內在因素

保健因素與工作環境和人際氛圍有關，是外在因素

工作富有成就感工作成績得到認可工作本身有挑戰性負有重大的責任……公司政策、人際關系行政管理和監督方式工作條件、工資水平地位、安全……〔三〕當代鼓勵理論三種需要理論目標設定理論強化理論公平理論期望理論P456麥克利蘭認為人有三種需要，又稱成就需要理論。權力需要歸屬需要成就需要

P457

反饋目標承諾個體接受參與目標設置目標公開化可行性困難的具體的目標動機行為結果高績效目標實現自我效能民族文化P459強化是指通過不斷改變環境的刺激因素來到達增強、減弱或消除某種行為的過程。正強化：鼓勵那些組織需要的行為，從而加強這種行為。負強化：預先告知后果或事后處分，減少或削弱不希望出現的行為。淡化：一是不予理睬，以示對該行為的輕視或否認；二是不再給予正強化。懲罰：用強制性、威脅性的手段杜絕某種行為的重復發生。

p463

p465

M=V×E動機（激勵力）努力強化保健因素激勵因素主導需要高成就需要效價績效評估系統績效獎賞目標實現需要滿足目標承諾期望值公平感〔四〕鼓勵理論的整合P467第四節人力資源管理概述員工招聘定向與培訓績效考評薪酬管理職業開展一、人力資源管理概述人力資源，即勞動力資源，是一定時空范圍內具有勞動能力〔勞動力〕的總人數。從管理角度看，人力資源指能夠推動組織開展的勞動人員的總和。〔一〕人力資源管理的內容獲取人力資源規劃、招聘整合形成團隊和集體；內部調整、退休、解雇開發培訓、職業開展鼓勵人力資源的政策與管理制度，如績效評估、薪酬管理、獎懲制度、晉升制度……〔二〕人力資源管理的原那么科學管理心理、行為規律聯想集團的人力資源管理重視人際關系人性尊嚴、個體差異、相互作用西門子公司的“愛發談話〞教育與培訓豐田的非正式教育公正與公平〔三〕人力資源規劃人力資源規劃，是指為確保在適當的時候，為適當的崗位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成工作任務而做的前瞻性工作。評價現狀預測未來制定方案二、員工招聘

p322－員工招聘的原那么員工招聘的程序甄選〔一〕員工招聘的原那么公開原那么考核原那么擇優原那么務實原那么〔二〕員工招聘的程序準備階段宣傳階段甄選〔測試〕階段錄用階段職務潛在候選人的主要來源

P322

來源渠道優點缺點內部搜尋花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況。供應有限；不可能增加受保護團體類中的員工比例。廣告應征輻射廣；可以有目標地針對某一特定群體。有許多不合格的應聘者員工推薦可通過現有員工提供對組織的認識，基于推薦者的認真推舉可能產生高素質的候選人。可能不會增加員工的類別和結構公共就業機構正常費用或免費通常為非熟練或受過很少訓練的候選人私人就業機構廣泛接觸，仔細甄別；通常給予短期的擔保。花費大學校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務僅滿足臨時的需要成本高；通常限于常規或只需要狹小范圍內的確定技能的工作。〔三〕甄選〔測試〕P324－接受拒絕工作表現成功正確的決策錯誤的拒絕不成功錯誤的接受正確的決策

P325效度甄選手段和有關工作標準之間存在確實的相關關系。信度一種手段能對同一事物作出持續一致的測量2.甄選手段〔方法〕p325-申請表:經歷方面的、硬性的、可證實的資料面試:儀表、言辭、口才、知識、能力和志趣筆試:智商、悟性、知識、能力和興趣等模擬測試:實際工作行為和能力心理測驗:人格、智力、性格和興趣等履歷調查:申請資料核實和參考查詢體格撿查想想看1.下水道的蓋子為什么是圓形的？2.請估計北京有多少加油站？3.你和你的導師發生分歧怎么辦？4.給你一個非常困難的問題，你將怎樣解決它？5.兩條不規那么的繩子的燃燒時間為一小時，請在45分鐘內燒完兩條繩子。想想看6.假設你的上司突然有急事要離開一段時間，你必須代理他的一切工作并且次日早上還要進行一次商務旅行，現在你有一個小時來處理這些雜亂事物。條件是你有一個秘書來協助你的工作。7.一長一幼兩個印弟安人。幼者是長者的兒子，長者卻不是幼者的父親。請問兩人是什么關系。想想看8.一列火車離開波士頓駛往紐約。一小時后另一列火車離開紐約駛往波士頓。兩列火車以完全相同的速度行駛。相遇之時，哪列火車離波士頓最近？9.三個開關分別控制隔壁房間的三盞燈。只允許你去隔壁房間一次，請答復哪個開關控制哪盞燈？想想看10.三個島民A、B、C非君子即小人。在當地，二人如果都是君子或都是小人稱為同流。A、B作如下陳述：A：B是小人；B：A與C是同流。請問C是何種人？為什么？11.12個球中有1個球的重量與另11個球的重量不同。要求：在天平上稱3次，找出那個重量不同的球。這些問題應該怎樣答復1.你為什么離開以前的工作？2.你為什么這么久沒有工作？3.你為什么頻繁跳槽？4.你為什么沒有掙更多的錢或是晉升？5.你認為我們應該付給你多少薪水才更合理？三、定向與培訓

定向是通過介紹，使新員工熟悉并適應工作崗位、工作單位和整個組織工作環境的過程。定向的主要目的是，減少新員工常會感覺到的最初的焦慮，促進新員工盡快完成由外來者變成內部人的角色轉換。職工培訓是根據組織開展和實際工作需要，以提高職工素質和工作能力為目的而對其實施的有針對性的培養和訓練。〔一〕定向p330新員工的期望獲得應有的尊重了解職務和環境獲得開展與成功的時機定向的內容使新員工感受到尊重介紹組織與工作的根本情況介紹開展前途與成功時機〔二〕培訓－－形式按脫產程度可劃分為全脫產培訓半脫產培訓不脫產培訓按教學組織方式可分為企業自辦聯合培訓委托代培〔二〕培訓－－方法p332課堂講授法視頻培訓法模擬培訓法案例研究法角色扮演法職務輪換[案例]松下的培訓之道

松下幸之助說：“事業的成敗取決于人〞，“沒有人就沒有企業〞，松下電器公司既是“制造電器用品〞的公司，“又是造就人才的公司〞。注重人格的培養注重員工的精神教育培養員工的專業知識和正確的價值判斷重視培養員工的競爭意識和不斷學習的意識訓練員工的細心[案例]

幾個名企的員工培訓惠普：向日葵方案IBM：“心力交瘁〞課程、阿姆斯特朗案例練習松下：“教育訓練中心〞LG：“讓有能力的人先培訓〞麥當勞：快速晉升制度愛立信：愛立信中國學院海爾：個性化的培訓方案四、績效考評

績效考評是指組織以既定標準為依據，對職工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反響的過程。績效考評的目的在于檢驗人力資源管理活動的成效，并為客觀公正的人事決策提供依據。〔一〕績效考評的內容因考評對象、目的和范圍復雜多樣，故，績效考評內容也各有側重。其根本內容是工作行為和結果。德：職工的政治思想素質、道德素質和心理素質能：職工的能力素質，即在工作中運用所學