第七章領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵(lì)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第二節(jié)溝通第三節(jié)行為與鼓勵(lì)第四節(jié)人力資源管理第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幾個(gè)問(wèn)題一、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論

領(lǐng)導(dǎo)方式描述理論領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論

〔一〕領(lǐng)導(dǎo)方式描述理論〔行為論〕P491－1.權(quán)力取向論艾奧瓦大學(xué)的三型論坦南鮑姆的連續(xù)理論2.關(guān)系取向論俄亥俄州立大學(xué)的四分論P(yáng)M理論管理方格理論艾奧瓦大學(xué)的三型論專制型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者高度集權(quán)，個(gè)人決定一切，并要求下屬絕對(duì)服從，無(wú)條件執(zhí)行。民主型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同協(xié)商，在集思廣益的根底上決策，追求上下融洽，合作一致。放任型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者充分放權(quán)，甚至撒手不管，讓下屬自主工作。領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要集中于為下屬提供信息并與外部進(jìn)行聯(lián)系，以此為下屬的工作創(chuàng)造條件。坦南鮑姆的連續(xù)理論以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用下屬的自由領(lǐng)域

經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)經(jīng)理規(guī)定界限，讓團(tuán)體作出決策經(jīng)理提出問(wèn)題征求意見(jiàn)作出決策經(jīng)理提出可修改的暫行計(jì)劃經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提問(wèn)題經(jīng)理銷售決策經(jīng)理作出并宣布決策俄亥俄州立大學(xué)的四分論

P492關(guān)懷維度

定規(guī)維度高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)PM理論是從任務(wù)導(dǎo)向〔PerformanceDirected〕為主和關(guān)系導(dǎo)向〔MaintenanceDirected〕為主兩個(gè)角度來(lái)劃分的領(lǐng)導(dǎo)方式。PMPMpmpMPmPM理論P(yáng)M理論pm型領(lǐng)導(dǎo)的管理效果最差；PM型領(lǐng)導(dǎo)的管理效果最好。領(lǐng)導(dǎo)類型生產(chǎn)效率對(duì)組織的信賴度團(tuán)結(jié)力PM最高最高最高Pm中間第二位第三位pM中間第三位第二位pm最低最低最低管理方格理論

p493－關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)9.11.91.15.59.9任務(wù)管理型貧乏管理型中庸之道管理型團(tuán)隊(duì)管理型鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式管理〔二〕領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論P(yáng)494－權(quán)變理論又稱情景或環(huán)境論。權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適〞的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)方式〔S〕是領(lǐng)導(dǎo)者特征〔L〕、追隨者的特征〔F〕和環(huán)境〔E〕的函數(shù)，即：S＝f(L，F(xiàn)，E)

P494－“最難共事者問(wèn)卷〞通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系取向型、任務(wù)取向型三個(gè)情景因素〔8種情景類型〕職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系結(jié)論：群體績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素兩個(gè)方面的匹配。因此，不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情況。P495、496領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不可改變。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效只有兩種途徑：要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。菲特勒模型－－8種情景類型

P496

情景類型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級(jí)關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情景狀況有利中間狀態(tài)不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)取向型關(guān)系取向型任務(wù)取向型2.赫塞―布蘭查德的情境理論

P496兩種風(fēng)格、四種具體類型關(guān)系取向型、任務(wù)取向型指示、推銷、參與、授權(quán)情景因素下屬的成熟度〔能力、意愿〕R1、R2、R3、R4結(jié)論要重視下屬的準(zhǔn)備狀態(tài)；領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補(bǔ)下屬能力和動(dòng)機(jī)方面的缺陷P497；可以選擇領(lǐng)導(dǎo)方式改變?nèi)后w績(jī)效P496建議：如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式P497

情境理論－－領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

關(guān)系取向

任務(wù)取向授權(quán)低任務(wù)低關(guān)系推銷高任務(wù)高關(guān)系參與低任務(wù)高關(guān)系指示高任務(wù)低關(guān)系情境理論－－情景因素

意愿

能力R1無(wú)能力而且不愿意R2無(wú)能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意情境理論－－選擇領(lǐng)導(dǎo)方式

關(guān)系取向

任務(wù)取向授權(quán)R4

推銷R2

參與R3

指示R1領(lǐng)導(dǎo)方式

P498五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制、個(gè)別磋商、群體磋商、推動(dòng)和促進(jìn)、授權(quán)P498時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型由誰(shuí)以及如何作出決策P499結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整風(fēng)格以適應(yīng)任務(wù)結(jié)構(gòu)：常規(guī)――非常規(guī)P4984.路徑―目標(biāo)理論信念有效領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的工作過(guò)程更為順利。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型P500八點(diǎn)推論〔假設(shè)〕P5004.路徑―目標(biāo)理論兩類情景因素下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)，以及工作群體)下屬個(gè)性特點(diǎn)中的一局部(控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺(jué)能力)兩點(diǎn)結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可變P500領(lǐng)導(dǎo)者的行為有時(shí)是積極的，有時(shí)是多余的P501路徑―目標(biāo)理論

P500結(jié)果績(jī)效滿意度下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知能力環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)以及工作群體領(lǐng)導(dǎo)方式指示型支持型參與型成就導(dǎo)向型二、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幾個(gè)問(wèn)題團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)贏得信任學(xué)會(huì)授權(quán)訓(xùn)導(dǎo)沖突管理溝通〔一〕團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)――領(lǐng)頭羊和牧羊犬P503團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任輔導(dǎo)、推動(dòng)、處理問(wèn)題、評(píng)估績(jī)效、培訓(xùn)、溝通團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)外部事務(wù)管理；團(tuán)隊(duì)進(jìn)程推動(dòng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色對(duì)外聯(lián)絡(luò)官、困難處理專家、沖突管理者、教練〔二〕贏得信任P507信任是對(duì)人格與能力的認(rèn)可和贊賞人格正直忠誠(chéng)、豁達(dá)寬容、自尊自律、積極進(jìn)取、尊重他人……能力與人交往的能力、解決問(wèn)題的能力建議公正、開(kāi)放〔透明化〕、始終如一〔可預(yù)測(cè)、可靠〕、展現(xiàn)勝任力、兌現(xiàn)承諾、分享情感、保護(hù)隱私。〔三〕學(xué)會(huì)授權(quán)P448授權(quán)并不是放棄權(quán)力，需要進(jìn)行充分的控制。影響授權(quán)的權(quán)變因素組織規(guī)模、責(zé)任或決策的重要性、任務(wù)的復(fù)雜性、組織文化、下屬的才干。授權(quán)技能分工明確、具體指明下屬的權(quán)限范圍、允許下屬參與、通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生、建立反響控制機(jī)制?！菜摹秤?xùn)導(dǎo)訓(xùn)導(dǎo)包括：批評(píng)教育、處分“熱爐〞規(guī)那么公開(kāi)，并充分的警告原因與結(jié)果強(qiáng)相關(guān)結(jié)果具有一致性對(duì)事不對(duì)人〔四〕訓(xùn)導(dǎo)訓(xùn)導(dǎo)的原那么與技巧規(guī)那么：建立并公示規(guī)那么，事先警示客觀：及時(shí)、明確、具體共識(shí)：允許員工陳述自己的看法，對(duì)今后如何防犯錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)權(quán)變：考慮環(huán)境因素，把握訓(xùn)導(dǎo)的力度權(quán)威：保持一致性公平：對(duì)事不對(duì)人〔五〕沖突管理沖突沖突指的是由于存在某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突觀P427傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是不利的。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是不可防止的，因此應(yīng)該正視沖突。相互作用觀點(diǎn)：消極沖突具有破壞性，積極沖突具有建設(shè)性；要適時(shí)激發(fā)沖突?！参濉硾_突管理沖突的類型

P427按沖突的內(nèi)容分為任務(wù)沖突：與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)關(guān)系沖突：著重于人際關(guān)系過(guò)程沖突：指向工作如何完成按沖突的性質(zhì)分為積極沖突：具有建設(shè)性消極沖突：具有破壞性〔五〕沖突管理沖突處理技巧

P428審慎地選擇你想處理的沖突評(píng)估沖突源和沖突當(dāng)事人選擇恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式回避、遷就、妥協(xié)、合作、平衡、強(qiáng)制〔五〕沖突管理激發(fā)沖突－－時(shí)機(jī)是否被“點(diǎn)頭稱是的人們〞所包圍下屬害怕向你成認(rèn)自己的無(wú)知與疑問(wèn)嗎是否在不借代價(jià)維持組織的祥和局面是否過(guò)于注重不傷害他人的感情是否過(guò)分注重決策意見(jiàn)的一致性員工是否對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵抗是否缺乏新思想員工的離職率是否異常低〔五〕沖突管理激發(fā)沖突－－方式改變組織文化運(yùn)用溝通引進(jìn)外人變革組織結(jié)構(gòu)任命一名吹毛求疵者第二節(jié)溝通

溝通概述傾聽(tīng)與反響組織中的溝通一、溝通概述

溝通是理解與被理解的藝術(shù)〔一〕溝通的要素

方式

目的、信息

傳遞者

接受者

反饋

背景〔一〕溝通的要素1.傳遞者：選擇能力、表達(dá)能力2.接受者：接受能力、反響能力3.目的和信息：交換信息、協(xié)調(diào)關(guān)系、鼓勵(lì)行為、說(shuō)服他人事實(shí)類、知識(shí)類、思想類、情感類4.方式：口頭、書(shū)面、非語(yǔ)言、電子媒介5.背景：物理?xiàng)l件、社會(huì)文化、心理、邏輯條件、角色6.反響：及時(shí)性、適宜性、能動(dòng)性〔二〕溝通的過(guò)程p296反饋接收者

解碼

渠道（媒介）編碼

傳遞者

噪聲

信息

信息〔三〕溝通的類型p298－、304－語(yǔ)言溝通、非語(yǔ)言溝通單向溝通、雙向溝通人際溝通、群體溝通、組織溝通正式溝通、非正式溝通縱向〔上行、下行〕、橫向、斜向〔四〕溝通的障礙p300－1.語(yǔ)言：語(yǔ)種、語(yǔ)音、語(yǔ)義2.社會(huì)文化：觀念、習(xí)俗3.角色：地位、職業(yè)4.心理：過(guò)濾、選擇性知覺(jué)、情感失調(diào)〔沖動(dòng)、傲慢〕、態(tài)度欠當(dāng)〔迷信、不合作〕5.能力：表達(dá)、理解6.組織：層次過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)不清二、傾聽(tīng)與反響積極傾聽(tīng)

P303專注：目光接觸、不要分心移情：角色轉(zhuǎn)換、復(fù)述接受：多聽(tīng)少說(shuō)、完整性積極反響P302積極傾聽(tīng)非語(yǔ)言交流適時(shí)提問(wèn)確保被理解二、傾聽(tīng)與反響三、組織中的溝通

正式溝通與非正式溝通溝通的方向下行、上行、橫向、斜向〔三〕溝通網(wǎng)絡(luò)p306鏈型Y型輪型環(huán)形全通道〔四〕非正式的網(wǎng)絡(luò)

線型扇型隨機(jī)型群型第三節(jié)行為與鼓勵(lì)行為的個(gè)體特點(diǎn)鼓勵(lì)理論與模式一、行為的個(gè)體特點(diǎn)行為(B)是個(gè)人自身特點(diǎn)(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)，即：

B=f(P,E)〔一〕態(tài)度P392態(tài)度是關(guān)于物體、人和事件的評(píng)價(jià)性陳述，反映一個(gè)人對(duì)于某種對(duì)象的感受。態(tài)度有三種成分：認(rèn)知、情感和行為。態(tài)度的認(rèn)知成分，由一個(gè)人所持有的信念、觀點(diǎn)、知識(shí)或信息組成。態(tài)度的情感成分，是態(tài)度中的情緒或感受局部。態(tài)度的行為成分，是指以某種方式對(duì)某人或某事作出反響的意向。研究說(shuō)明，人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。因?yàn)槿魏涡问降牟灰恢露际橇钊瞬皇娣?。〔二〕個(gè)性P397與行為密切相關(guān)的個(gè)性特質(zhì)個(gè)性特質(zhì)有幾十種之多。以下六種應(yīng)予充分注意：控制點(diǎn)：內(nèi)控型、外控型權(quán)威主義：對(duì)地位和權(quán)力差異的信念馬基雅維里主義：實(shí)用主義、現(xiàn)實(shí)主義自尊：是否看重自己自我監(jiān)控：對(duì)環(huán)境的敏感性、適應(yīng)性冒險(xiǎn)傾向：接受或回避風(fēng)險(xiǎn)的傾向性個(gè)性與工作的匹配

個(gè)性類型個(gè)性特點(diǎn)職業(yè)范例現(xiàn)實(shí)型――偏好需要的技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動(dòng)害羞、真誠(chéng)、持久、穩(wěn)定、順從、實(shí)際機(jī)械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場(chǎng)主研究型――需要思考、組織、和理解的活動(dòng)分析、創(chuàng)造、好奇、獨(dú)立生物學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、新聞?dòng)浾呱鐣?huì)型――偏好能夠幫助和提高別人的活動(dòng)社會(huì)、友好、合作、理解社會(huì)工作者、教師、議員、臨床心理學(xué)家傳統(tǒng)型――偏好規(guī)范、有序、清楚、明確的活動(dòng)順從、高效、實(shí)際、缺乏想象力、缺乏靈活性會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員企業(yè)型――偏好那些能夠影響他人和獲取權(quán)力的活動(dòng)自信、進(jìn)取、精力充沛、盛氣凌人法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、企業(yè)家、公共關(guān)系專家藝術(shù)型――偏好需要?jiǎng)?chuàng)造性表達(dá)的模糊、富于想象、無(wú)序、雜亂、理想化、情緒化、不實(shí)際畫(huà)家、音樂(lè)家、作家、室內(nèi)裝飾家〔三〕知覺(jué)P402－知覺(jué)是個(gè)體組織和解釋感覺(jué)印象的過(guò)程。影響知覺(jué)的因素知覺(jué)者、目標(biāo)、情景

〔三〕知覺(jué)P402－歸因理論歸因理論認(rèn)為，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，我們總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。區(qū)別性：指?jìng)€(gè)體是在眾多場(chǎng)合下還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)某一行為。一致性：如果每個(gè)人面對(duì)相似情境都有相同的反響，那么該行為表現(xiàn)出一致性。一貫性：某種行為的持久穩(wěn)定性。高低高低高低個(gè)體行為一貫性一致性區(qū)別性外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部

觀察解釋歸因〔三〕知覺(jué)P402－知覺(jué)的誤區(qū)P405有選擇地接受：因破壞了完整性而失去失去真實(shí)性、準(zhǔn)確性假設(shè)相似性：因假設(shè)“像我〞而失去真實(shí)性、準(zhǔn)確性刻板印象：因概括且固定的看法失去真實(shí)性、準(zhǔn)確性暈輪效應(yīng)：因以偏概全失去真實(shí)性、準(zhǔn)確性二、鼓勵(lì)理論與鼓勵(lì)模式需要、動(dòng)機(jī)與行為早期鼓勵(lì)理論當(dāng)代鼓勵(lì)理論鼓勵(lì)理論的整合〔一〕需要、動(dòng)機(jī)與行為P452需要需要是一種心理反響過(guò)程，是一種缺乏之感。指人對(duì)于某種目標(biāo)的渴求或欲望。需要是行為的根源和原動(dòng)力需要產(chǎn)生于天然和社會(huì)環(huán)境需要是多層次、多方面的需要是開(kāi)展變化的行為由主導(dǎo)需要決定〔一〕需要、動(dòng)機(jī)與行為P452動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是個(gè)體通過(guò)努力來(lái)滿足需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望。

動(dòng)機(jī)是在需要的根底上產(chǎn)生，是一種求足之愿。動(dòng)機(jī)是產(chǎn)生行為的直接原因，它引起行為并維持行為指向。動(dòng)機(jī)有四個(gè)關(guān)鍵要素：需要、努力、目標(biāo)、誘因〔一〕需要、動(dòng)機(jī)與行為P452行為－－根本模式需要?jiǎng)訖C(jī)行為需要滿足緊張消除

激發(fā)驅(qū)動(dòng)促使達(dá)到內(nèi)心緊張反饋（強(qiáng)化）〔一〕需要、動(dòng)機(jī)與行為P452行為－－修正模式失敗反饋（強(qiáng)化）達(dá)到驅(qū)動(dòng)激發(fā)促使需要?jiǎng)訖C(jī)行為滿足內(nèi)心緊張反饋（強(qiáng)化）受挫防范進(jìn)取〔二〕早期鼓勵(lì)理論需要層次理論XY理論鼓勵(lì)－保健理論P(yáng)453

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要2.麥格雷戈的X、Y理論

P454X理論Y理論大多數(shù)人懶惰、逃避工作大多數(shù)人無(wú)雄心壯志、不負(fù)責(zé)任大多數(shù)人缺乏理智、易受別人影響大多數(shù)人唯利是圖大多數(shù)人須靠外力嚴(yán)加管制人分為兩類，少數(shù)人能負(fù)起責(zé)任一般人對(duì)工作的感受視環(huán)境而定一般人能夠主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任大多數(shù)人具有作出正確決策的能力若作出了承諾，就會(huì)努力去完成人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理一般人的潛能只得到了部分發(fā)揮管理方式任務(wù)取向外部控制規(guī)章制度金錢收買良好的工作環(huán)境內(nèi)在激勵(lì)為主實(shí)行自我控制讓工人參與管理

P454滿意不滿意激勵(lì)因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫茲伯格的觀點(diǎn)滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意

滿意－不滿意觀的比較保健因素鼓勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素與工作本身的內(nèi)容有關(guān)，是內(nèi)在因素

保健因素與工作環(huán)境和人際氛圍有關(guān)，是外在因素

工作富有成就感工作成績(jī)得到認(rèn)可工作本身有挑戰(zhàn)性負(fù)有重大的責(zé)任……公司政策、人際關(guān)系行政管理和監(jiān)督方式工作條件、工資水平地位、安全……〔三〕當(dāng)代鼓勵(lì)理論三種需要理論目標(biāo)設(shè)定理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論P(yáng)456麥克利蘭認(rèn)為人有三種需要，又稱成就需要理論。權(quán)力需要?dú)w屬需要成就需要

P457

反饋目標(biāo)承諾個(gè)體接受參與目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)公開(kāi)化可行性困難的具體的目標(biāo)動(dòng)機(jī)行為結(jié)果高績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我效能民族文化P459強(qiáng)化是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)到達(dá)增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。正強(qiáng)化：鼓勵(lì)那些組織需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知后果或事后處分，減少或削弱不希望出現(xiàn)的行為。淡化：一是不予理睬，以示對(duì)該行為的輕視或否認(rèn)；二是不再給予正強(qiáng)化。懲罰：用強(qiáng)制性、威脅性的手段杜絕某種行為的重復(fù)發(fā)生。

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M=V×E動(dòng)機(jī)（激勵(lì)力）努力強(qiáng)化保健因素激勵(lì)因素主導(dǎo)需要高成就需要效價(jià)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)績(jī)效獎(jiǎng)賞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要滿足目標(biāo)承諾期望值公平感〔四〕鼓勵(lì)理論的整合P467第四節(jié)人力資源管理概述員工招聘定向與培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)薪酬管理職業(yè)開(kāi)展一、人力資源管理概述人力資源，即勞動(dòng)力資源，是一定時(shí)空范圍內(nèi)具有勞動(dòng)能力〔勞動(dòng)力〕的總?cè)藬?shù)。從管理角度看，人力資源指能夠推動(dòng)組織開(kāi)展的勞動(dòng)人員的總和?！惨弧橙肆Y源管理的內(nèi)容獲取人力資源規(guī)劃、招聘整合形成團(tuán)隊(duì)和集體；內(nèi)部調(diào)整、退休、解雇開(kāi)發(fā)培訓(xùn)、職業(yè)開(kāi)展鼓勵(lì)人力資源的政策與管理制度，如績(jī)效評(píng)估、薪酬管理、獎(jiǎng)懲制度、晉升制度……〔二〕人力資源管理的原那么科學(xué)管理心理、行為規(guī)律聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理重視人際關(guān)系人性尊嚴(yán)、個(gè)體差異、相互作用西門子公司的“愛(ài)發(fā)談話〞教育與培訓(xùn)豐田的非正式教育公正與公平〔三〕人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃，是指為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)膷徫慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成工作任務(wù)而做的前瞻性工作。評(píng)價(jià)現(xiàn)狀預(yù)測(cè)未來(lái)制定方案二、員工招聘

p322－員工招聘的原那么員工招聘的程序甄選〔一〕員工招聘的原那么公開(kāi)原那么考核原那么擇優(yōu)原那么務(wù)實(shí)原那么〔二〕員工招聘的程序準(zhǔn)備階段宣傳階段甄選〔測(cè)試〕階段錄用階段職務(wù)潛在候選人的主要來(lái)源

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來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況。供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例。廣告應(yīng)征輻射廣；可以有目標(biāo)地針對(duì)某一特定群體。有許多不合格的應(yīng)聘者員工推薦可通過(guò)現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)，基于推薦者的認(rèn)真推舉可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人?？赡懿粫?huì)增加員工的類別和結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)正常費(fèi)用或免費(fèi)通常為非熟練或受過(guò)很少訓(xùn)練的候選人私人就業(yè)機(jī)構(gòu)廣泛接觸，仔細(xì)甄別；通常給予短期的擔(dān)保?；ㄙM(fèi)大學(xué)校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級(jí)別的職位臨時(shí)性支援服務(wù)僅滿足臨時(shí)的需要成本高；通常限于常規(guī)或只需要狹小范圍內(nèi)的確定技能的工作?！踩痴邕x〔測(cè)試〕P324－接受拒絕工作表現(xiàn)成功正確的決策錯(cuò)誤的拒絕不成功錯(cuò)誤的接受正確的決策

P325效度甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。信度一種手段能對(duì)同一事物作出持續(xù)一致的測(cè)量2.甄選手段〔方法〕p325-申請(qǐng)表:經(jīng)歷方面的、硬性的、可證實(shí)的資料面試:儀表、言辭、口才、知識(shí)、能力和志趣筆試:智商、悟性、知識(shí)、能力和興趣等模擬測(cè)試:實(shí)際工作行為和能力心理測(cè)驗(yàn):人格、智力、性格和興趣等履歷調(diào)查:申請(qǐng)資料核實(shí)和參考查詢體格撿查想想看1.下水道的蓋子為什么是圓形的？2.請(qǐng)估計(jì)北京有多少加油站？3.你和你的導(dǎo)師發(fā)生分歧怎么辦？4.給你一個(gè)非常困難的問(wèn)題，你將怎樣解決它？5.兩條不規(guī)那么的繩子的燃燒時(shí)間為一小時(shí)，請(qǐng)?jiān)?5分鐘內(nèi)燒完兩條繩子。想想看6.假設(shè)你的上司突然有急事要離開(kāi)一段時(shí)間，你必須代理他的一切工作并且次日早上還要進(jìn)行一次商務(wù)旅行，現(xiàn)在你有一個(gè)小時(shí)來(lái)處理這些雜亂事物。條件是你有一個(gè)秘書(shū)來(lái)協(xié)助你的工作。7.一長(zhǎng)一幼兩個(gè)印弟安人。幼者是長(zhǎng)者的兒子，長(zhǎng)者卻不是幼者的父親。請(qǐng)問(wèn)兩人是什么關(guān)系。想想看8.一列火車離開(kāi)波士頓駛往紐約。一小時(shí)后另一列火車離開(kāi)紐約駛往波士頓。兩列火車以完全相同的速度行駛。相遇之時(shí)，哪列火車離波士頓最近？9.三個(gè)開(kāi)關(guān)分別控制隔壁房間的三盞燈。只允許你去隔壁房間一次，請(qǐng)答復(fù)哪個(gè)開(kāi)關(guān)控制哪盞燈？想想看10.三個(gè)島民A、B、C非君子即小人。在當(dāng)?shù)?，二人如果都是君子或都是小人稱為同流。A、B作如下陳述：A：B是小人；B：A與C是同流。請(qǐng)問(wèn)C是何種人？為什么？11.12個(gè)球中有1個(gè)球的重量與另11個(gè)球的重量不同。要求：在天平上稱3次，找出那個(gè)重量不同的球。這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣答復(fù)1.你為什么離開(kāi)以前的工作？2.你為什么這么久沒(méi)有工作？3.你為什么頻繁跳槽？4.你為什么沒(méi)有掙更多的錢或是晉升？5.你認(rèn)為我們應(yīng)該付給你多少薪水才更合理？三、定向與培訓(xùn)

定向是通過(guò)介紹，使新員工熟悉并適應(yīng)工作崗位、工作單位和整個(gè)組織工作環(huán)境的過(guò)程。定向的主要目的是，減少新員工常會(huì)感覺(jué)到的最初的焦慮，促進(jìn)新員工盡快完成由外來(lái)者變成內(nèi)部人的角色轉(zhuǎn)換。職工培訓(xùn)是根據(jù)組織開(kāi)展和實(shí)際工作需要，以提高職工素質(zhì)和工作能力為目的而對(duì)其實(shí)施的有針對(duì)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練。〔一〕定向p330新員工的期望獲得應(yīng)有的尊重了解職務(wù)和環(huán)境獲得開(kāi)展與成功的時(shí)機(jī)定向的內(nèi)容使新員工感受到尊重介紹組織與工作的根本情況介紹開(kāi)展前途與成功時(shí)機(jī)〔二〕培訓(xùn)－－形式按脫產(chǎn)程度可劃分為全脫產(chǎn)培訓(xùn)半脫產(chǎn)培訓(xùn)不脫產(chǎn)培訓(xùn)按教學(xué)組織方式可分為企業(yè)自辦聯(lián)合培訓(xùn)委托代培〔二〕培訓(xùn)－－方法p332課堂講授法視頻培訓(xùn)法模擬培訓(xùn)法案例研究法角色扮演法職務(wù)輪換[案例]松下的培訓(xùn)之道

松下幸之助說(shuō)：“事業(yè)的成敗取決于人〞，“沒(méi)有人就沒(méi)有企業(yè)〞，松下電器公司既是“制造電器用品〞的公司，“又是造就人才的公司〞。注重人格的培養(yǎng)注重員工的精神教育培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)和正確的價(jià)值判斷重視培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和不斷學(xué)習(xí)的意識(shí)訓(xùn)練員工的細(xì)心[案例]

幾個(gè)名企的員工培訓(xùn)惠普：向日葵方案IBM：“心力交瘁〞課程、阿姆斯特朗案例練習(xí)松下：“教育訓(xùn)練中心〞LG：“讓有能力的人先培訓(xùn)〞麥當(dāng)勞：快速晉升制度愛(ài)立信：愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院海爾：個(gè)性化的培訓(xùn)方案四、績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)是指組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)職工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反響的過(guò)程。績(jī)效考評(píng)的目的在于檢驗(yàn)人力資源管理活動(dòng)的成效，并為客觀公正的人事決策提供依據(jù)?！惨弧晨?jī)效考評(píng)的內(nèi)容因考評(píng)對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣，故，績(jī)效考評(píng)內(nèi)容也各有側(cè)重。其根本內(nèi)容是工作行為和結(jié)果。德：職工的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)能：職工的能力素質(zhì)，即在工作中運(yùn)用所學(xué)