南海發展股份有限公司

績效管理體系培訓2005年5月目錄一、績效管理簡介二、南海發展的考核體系三、績效考核的組織實施四、考核指標的制定方法目錄一、績效管理簡介二、南海發展的考核體系三、績效考核的組織實施四、考核指標的制定方法績效管理的簡介什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心

績效管理是一個完整并且不斷進行的循環，其最終的結果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現員工個人發展和組織整體發展的“雙贏”績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理績效管理：是指為實現企業的戰略目標，通過管理人員和員工持續地溝通，經過績效計劃、管理績效、績效考評和績效反饋四個環節的不斷循環，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。企業績效不斷提升績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環節在內一個完整并且不斷進行的循環績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環節通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略制導”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數據在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏如有需要，進行績效計劃的調整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現直接上級依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的績效表現進行評價由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環節事后的評估事先的溝通與承諾只出現在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環節和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人和組織整體的“雙贏”。績效管理和績效考核的區別：績效管理的簡介什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心

實施績效管理的意義123促進公司的“戰略落地”，保障公司戰略的有效實施管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發展的手段績效管理績效管理能夠保證企業的戰略得到有效的貫徹執行個人目標公司目標戰略部門目標目標分解

個人業績公司業績部門業績通過績效目標的設定和績效計劃過程，企業的戰略目標被有效地分解到各個事業單位和個人，使公司的戰略目標得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標與企業目標一致通過對員工實現績效目標過程的監控以及績效考評，組織可以有效地了解目標的實現情況，可以及時發現阻礙目標實現的原因并采取相應的措施，從而能夠有效地約束、引導和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續改進，保障公司戰略目標的實現和業績的不斷提升企業需要將戰略目標有效到分解給各個事業單位和每個員工，并使他們都積極為共同目標的實現而努力企業要監控目標達成過程中各個環節的目標實現情況，及時發現阻礙目標實現的問題，并予以解決績效管理的作用：企業實施戰略的要求績效管理是管理者進行日常管理的有效工具通過績效計劃階段公司目標的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標和員工個人目標聯系起來，提高員工在工作執行中的主動性和有效性通過管理人員和員工的持續溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高通過不斷地溝通和交流，促進員工和管理者之間信任和合作關系的發展，從而創造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據實施績效管理可以達到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質量低下；員工們重復犯相同的錯誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；問題發現太晚，以致無法阻止它擴大；考核員工時很為難，沒有明確的考核指標和標準每到晉升、獎金分配、人事調整時，組織氣氛就很緊張

……績效管理能夠提高員工的績效水平，并促進員工的個人發展績效管理能夠促進員工績效的提高和個人能力的不斷提高在績效計劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓勵員工制定挑戰性目標；在績效實施期間，主管會給予員工必要的指導和幫助；而在績效考評之后會伴隨員工績效改進與提高的計劃和行動；如此反復循環，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進工作績效。更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，當員工認識到這一點時，員工會更合作、更坦誠。因而，在不斷進行的績效管理循環中，員工個人能夠得到不斷地發展。促進員工績效提升和自我發展的手段績效管理的簡介什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心

保持管理者和員工之間持續和有效的溝通，是成功實施績效管理的核心績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通也許有的管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進行溝通。但也許正是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費大量的時間來“救火”。績效計劃溝通在績效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標和員工個人目標聯系起來，引導員工的行為朝著實現組織戰略目標的方向努力員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致溝通內容績效實施向上級匯報工作進展情況尋求上級的指導或幫助定期進行績效面談如有需要進行績效計劃的調整績效考核由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效反饋自己的優點和成績得到肯定自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進措施肯定員工的成績，指出其不足幫助員工提高自己的績效水平員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現共同制定員工的個人個人發展計劃對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助并能夠對員工偏離組織戰略目標的行為及時加以糾正目錄一、績效管理簡介二、南海發展的考核體系三、績效考核的組織實施四、考核指標的制定方法南海發展的考核體系指標體系考核的周期考核的組合年度考核結果的強制分布考核結果的應用

新華信建議南海發展應基于科學的目標體系分解，建立全面考核指標體系公司戰略部門職責戰略目標公司使命崗位職責崗位考核指標一級計劃體系二級計劃體系考核指標工作計劃指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃公司發展任務能力指標態度指標業績KPI工作計劃指標部門KPI指標新華信建議南海發展應基于科學的目標體系分解，建立全面考核指標體系(續)KPI考核指標能力考核指標態度考核指標該指標為產出指標KPI指反映員工關鍵工作業績的指標，體現員工在企業中的價值大小，是考核的核心內容該指標為投入指標反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應的知識與技能，每一項目有不同權重該指標為轉化指標工作態度是員工對工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定能力向業績的轉化效果考核指標全面的考核體系應對員工的素質能力進行客觀評價，從而為企業優化人力資源配置提供決策依據，同時還有助于員工職業發展考核指標工作態度工作業績工作能力績效考核結果能力態度考核綜合考核結果績效工資職業發展工資等級調整員工的工作業績離不開工作態度、能力、內驅力等因素建立全面的考核指標體系，既利于員工的個人職業發展及也可以強化提高員工的努力程度南海發展的考核體系指標體系考核的周期考核的組合年度考核結果的強制分布考核結果的應用

建議南海發展采用以下的績效考核時間安排第一季度年度考核第二季度第三季度4月1日—4月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日第二年1月6日—第二年1月30日季度考核第四季度第二年1月6日—1月16日南海發展的考核體系指標體系考核的周期考核的組合年度考核結果的強制分布考核結果的應用

建議南海發展采用以下的考核指標體系考核對象季度考核年度考核部門KPI個人KPI工作態度部門KPI季度平均個人KPI季度平均工作態度季度平均工作能力部門經理80%20%70%20%10%部門副經理40%40%20%35%35%20%10%考核對象季度考核年度考核個人KPI工作態度季度KPI平均得分工作態度季度平均工作能力員工80%20%70%20%10%南海發展的考核體系指標體系考核的周期考核的組合年度考核結果的強制分布考核結果的應用

考核對象類別強制分布辦法部門任何兩個職能部門(含事業總部)之間分差不低于3分事業總部下屬單位之間的分差不低于4分9人以下(含9人)的部門員工

2人的部門：兩個員工分差不低于10分；3人的部門：任何兩個員工分差不低于5分；4-5人的部門：任何兩個員工分差不低于3分；6-9人的部門：任何兩個員工分差不低于2分；當人數為單數時，排名在中間的員工考核得分不高于部門得分；當人數為偶數時，排名靠后的一半員工，考核得分均不高于部門得分9人以上(不含9人)的部門員工

按比例分等級（分為5等，分別為一等10%、二等20%、三等40%、四等20%、五等10%，比例控制），任何兩個等級員工間得分差距不低于3分，中間等級員工的平均得分不高于部門得分為避免考核分數分布過于集中，從而導致績效工資和年終獎的激勵作用有限，新華信建議對考核結果實行強制分布考核結果實行強制分布后，考核等級和考核系數的確定部門(員工)季度考核等級

部門(員工)績效考核系數

S(優秀)1.3A(良好)1.15D(不合格)0.5B(合格)1.0C(需改進)0.8績效考核分數值

120≥X>100100≥X>8040≥X>080≥X>6060≥X>40南海發展的考核體系指標體系考核的周期考核的組合年度考核結果的強制分布考核結果的應用

南海發展的現行的考核體系中，考核結果的應用比較單一，新華信建議將考核結果還要應用在崗位變動、崗位工資調整和員工培訓等方面考核結果的運用績效工資的發放崗位工資調整員工培訓崗位變動績效工資發放的建議方案績效工資在部門間的分配績效工資在部門內的分配年終獎金發放的建議方案公司年終獎金總額＝公司年終超額利潤×本年終獎金計提比例其中，年終獎金在各部門之間的分配部門年終獎金在部門內部的分配獎金與公司效益掛鉤獎金與部門績效掛鉤獎金與個人績效掛鉤考核結果應用于員工崗位工資級別的調整B級不晉升連續兩年A級晉升一檔S級晉升一檔連續兩年C級降低一檔D級降低一檔考核結果應用于員工工作崗位的調整員工晉升對年終績效考核成績在A級（含A級）以上的員工，人力資源部根據當時公司的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，制定員工晉升提案，供公司績效管理領導小組決策。工作調動根據員工年度考核結果,對于考核等級為D級(不合格)的員工,公司可考慮調整崗位。如果被考核人認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在績效考核結束后1個月內向部門負責人提出工作調動申請。辭退對于年度考核等級連續兩年為D級的員工，待崗3—6個月仍無法上崗的員工，公司有權選擇依法解除勞動合同。考核結果應用于員工培訓1人力資源部統一整理公司全體員工能力態度的考核結果，結合員工績效改進計劃表中員工的培訓計劃需求，在年度績效考核結束后20天內，制定下年度員工培訓計劃，上報公司主管領導審批；人力資源部每季度根據員工績效溝通和改進計劃表信息反饋情況，需要對員工年度培訓方案實施具體情況進行總結并不斷調整，達到開發、挖掘員工能力的目的。內部轉崗舉例目錄一、績效管理簡介二、南海發展的考核體系三、績效考核的組織實施四、考核指標的制定方法南海發展績效管理組織實施考核組織考核關系考核的流程考核的申訴

新華信建議成立績效管理領導小組，對公司的績效管理工作進行全面領導和管理組長：總經理成員：公司高管負責提出年度績效考核總體要求，負責組織召開績效管理領導小組會議或擴大會議,就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認對年度考核結果及相應措施進行審批確認指導、監督績效管理在所分管范圍內有效實施；負責按時完成對部門負責人的績效考核；對績效管理體系提出完善和修改建議；對績效管理領導小組會議或擴大會議有關討論事項進行表決績效管理領導小組常務工作機構：人力資源部(經理、績效管理專員)對績效考核過程中出現的問題及時解決組織公司績效管理體系運作負責收集整理各部門考核結果并統一備案根據績效管理小組指示不斷完善績效管理體系績效管理中組織分工制定并完善公司員工績效管理辦法對各部門管理人員進行有針對性的績效管理培訓對各部門員工績效考核工作進行日常的指導、管理、監督與檢查績效考核后，進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議接受和處理員工有關績效考核的投訴公司各級部門管理者對所分管員工績效的不斷改善和提升負主要責任，其職責包括協調、指導、監督和檢查分管員工績效考核工作組織制定適合所分管人員的具體的考核辦法同被考核人簽定業績合同書，確定考評指標、考核標準和考核辦法對被考核人進行績效輔導對被考核人進行績效考核與被考核人討論績效發展計劃各級管理者責任人力資源部責任南海發展績效管理組織實施考核組織考核關系考核的流程考核的申訴

考核關系負責評估人員最終決策人指導人考核組織架構質詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批

準相應人事決定和個人改進計劃評估組織體系內人力資源配置狀

況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通人事負責人形成并匯報初步業績評估建議獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議提供分析支持和檔案記錄，參與質詢各單位的評估結果被評估人員最終決策人：總經理/公司相關副總人事負責人：人力資源部門經理指導人：公司相關副總/部門經理部門經理/副經理最終決策人：部門正職領導人事負責人：企人中心業務主管指導人：部門主管副職領導部門主管/主管,以及關鍵崗位人員被評估人最終決策人：部門業務主管人事負責人：人力資源部業務主管指導人：業務主管或部門副職領導總部/事業部其他崗位例如，客戶服務中心的客服管理員，他們的考核關系如下圖所示：一般而言，一個普通的員工的指導人是他的直接領導－－業務主管；他的考核最終決策人一般是部門第一領導；人事負責人一般由人力資源主管擔任客戶服務中心經理客服經理間接領導，評估的最終決策人人力資源業務主管直接領導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持、監督質詢評估結果客服管理員被考核人客服管理員的評估關系圖對于設了副職領導的部門，其副職分管的業務人員，以客服中心為例，其考核關系如下：在設了副職領導的部門，正職領導為本部門所有人員的考核最終決策人。但是由于副職領導可能是一些業務人員的間接領導，部門正職可以委托副職負責被考核人的考評工作，但是考核結果的最終決定權仍由部門正職行使副經理管網運行主管間接領導人力資源業務主管直接領導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持、監督質詢評估結果巡管員被考核人客服中心經理評估的最終決策人客服巡管員的評估關系圖南海發展績效管理組織實施考核組織考核關系考核的流程考核的申訴

參與/負責人工作內容直接領導人收集用以計算被考核人KPI得分的相關數據步驟一：數據收集步驟二：填寫表格直接領導人填寫相應的月度、半年、年度崗位業績考評表步驟三：開會評議直接領導人（主持會議）、人事負責人（支持與監督）、間接領導人、其他有關人員（必要時）會議聽取直接領導人的考評意見；研究決定對被考核人的評估結果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，即數據收集、填寫表格、開會評議、決策反饋步驟四：決策反饋間接領導人提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法安排有關人員的培訓、安排新員工的招聘、改進考評體系、安排整體人力資源計劃等數據種類財務部門/綜合會計主管本部門內部統計/統計責任人其它相關部門數據來源/責任崗位*財務中心按規定時間送達本部門內部統計其它相關部門信息送達指導人催交數據領導、同級經理評估/人力資源業務主管訪談與調查（可以采用抽樣調查、問卷調查等方法進行）收集方法業績數據個人歷史檔案資料人力資源部門/人力資源業務主管發函索取利用查詢系統自助查詢個人工作能力與發展潛力考評的材料準備工作應是非常嚴謹的過程，在此需要加以特別的強調和說明最終決策人人事負責人直接領導人被考核人負責就考核結果與被考核人一對一溝通交流，指出被考核人的強項和不足之處，提出改進計劃，并聽取被考核人對考核結果的評價意見以及對直接領導的看法這種溝通是最終決策人進行人力資源管理的最主要手段之一負責獎懲措施與改進計劃實施情況的跟蹤檢查。對于未實施的改進計劃，人事負責人有義務進行提示；對提示之后仍然沒有行動的，將建議暫停其職務工作保證考核結果的有效性及公正性直接負責考核決策的執行負責協助被考核人改進計劃的實施。對被考核人改進計劃的實施進度（不是結果）負有直接責任指導下屬業務改進必須執行考核決策中對其業績改進的相關決定可與間接領導人進行直接溝通，把自己對工作以及人際關系等方面的看法同間接領導展開面對面交流。對考核結果不滿可以進行投訴，在投訴處理過程期間對考核結果仍須無條件執行確保考核公開、公正、公平考核結果的決策反饋工作是業績改進的關鍵工作內容目的填寫責任人審核考核客觀準確性糾正偏差簽名確認填寫內容KPI得分主要成績、缺點及改進建議簽名確認填寫方法審核考核客觀準確性審核有無異常情況發生簽名確認核查調查季度考評表的填寫責任人以及填寫方法被評估人直接領導人最終決策人人事負責人崗位職責與月度工作計劃自評簽名確認已知悉考核結果核查調查核算評價填寫自評閱讀季度考核結果后簽名確認已知悉考評表示意崗位：在崗人員：

指標目標 權重 實際完成 自評分值 直接領導評分1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...崗位關鍵業績指標：崗位主要職責：最終決策人綜合評分：主要成績、缺點及改進建議：直接領導人：人事負責人；間接領導人：最終決策人：被考核人：改進技能、培訓與發展方面的建議：更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結果季度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成本季度考評工作計劃信息提供方提供硬指標考評所需數據KPI評分提供KPI考評所用的軟指標報告提供半年工作報告工作計劃完成情況評分就績效考評成績與被考評人溝能向被考評人公布各自考評成績考評意見反饋是否合格是否部門經理審批被考評人績效考評成績半年考工作總結進行半年考評工作總結更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結果制定員工晉升發展方案制定下年度員工培訓方案年度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成考評工作計劃信息提供方提供硬指標考評所需數據KPI評分提供KPI考評所用的軟指標報告提供本委度工作報告工作計劃完成情況評分完成被考評人工作能力與工作態度考評就三項考評成績與被考評人溝能就考評成績、個人發展、級別調整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人發展的意見部門經理審批考評是否合格是否被考評人績效考評成績南海發展績效管理組織實施考核組織考核關系考核的流程考核的申訴

考核的申訴程序

三日內對考核結果嚴重不滿員工十日內對申訴材料進行審核處理隔級主管審查申訴材料提出初步意見提交績效管理領導小組人力資源部最終結果若逾期未處理績效管理領導小組對處理結果滿意審核處理申訴材料N最終結果Y一次申訴二次申訴目錄一、績效管理簡介二、南海發展的考核體系三、績效考核的組織實施四、考核指標的制定方法考核指標的制定方法KPI指標KPI的指標分解KPI考核標準的制定KPI考核指標設計示例工作態度指標的設計工作能力指標的設計

對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的關鍵業績指標是推動公司價值創造的驅動因素關鍵業績指標是...關鍵業績指標能...使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面效益類界定考核目的類別細分體現公司價值創造的直接財務指標全面衡量創造價值的能力資產盈利效率現金獲利能力盈利水平實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰略及財務目標完成能力成本控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設置與聘用考核培訓與培養薪酬福利舉例投資資本回報率自由現金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數培訓覆蓋率員工滿意度營運類組織類關鍵業績指標的類型關鍵業績指標分類定量化指標計數：通過完成的數量對績效進行考核示例：部門產值完成情況、合同回款率等計次：通過完成的次數對績效進行考核示例：客戶投訴次數等定性化指標通過對考核觀察到的事實，按照考核標準分級，進行主觀判斷形成考核結果示例：計劃周密性、員工成長情況等KPI的制定過程包括四大步驟：確定考核指標、分配權重、制定考核標準、確定考核主體重要性可操作性可控性關聯性全面性按指標的重要程度分配權重權重的分配應體現中心（部門）戰略目標（計劃任務）的價值取向解決“怎樣做”、“做多少”的問題；考核標準應明確、細致、易操作，從而便于考評主體打分根據業務流程確定考評主體不同的考核指標考評主體是不同的步驟一確定考核指標步驟二分配權重步驟三制定考核標準步驟四確定考核主體考核指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；考核標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。新華信建議在制定KPI時遵循以下五個原則少而精原則－KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個。結果導向原則－KPI主要側重于對被考核者工作結果的考核。可衡量性原則－KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準。可控性原則－KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標。一致性原則－KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助于公司的戰略目標實現。制定KPI時遵循的原則：指標權重的設定成功經驗指標數控制在5-10個之間每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5的整數倍得分一般利用線性變化算比例原因過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數指標重復過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現象可簡化計算的難度可簡化計算的難度KPI的制定是一個考核者與被考核者溝通的過程員工個人目標認同目標溝通中應注意的三個要點：各級管理層的目標與中心的使命和戰略保持一致；這些目標被轉化成對下屬員工清晰的績效要求；員工應參與這些指標的制定（雙方溝通）并承諾達到要求；管理人員期望目標溝通協商考核指標的制定方法KPI指標KPI的指標分解KPI考核標準的制定KPI考核指標設計示例工作態度指標的設計工作能力指標的設計

新華信建議南海發展應基于科學的目標體系分解，建立考核指標體系公司戰略部門職責戰略目標公司使命崗位職責崗位考核指標一級計劃體系二級計劃體系考核指標工作計劃指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃公司發展任務能力指標態度指標業績KPI工作計劃指標部門KPI指標KPI指標之間存在一定的因果關系，公司戰略依據該關系得到傳遞和落實

加強公司文化宣傳貫徹尋求和培育集團的第二主業提高產品/服務質量提高客戶滿意度提高中高端房地產市場占有率追求最大的投資回報率控制成本開發新項目優化設計和工藝加強專業隊伍建設房地產主業發展模式創新提高銷售收入增加利潤增加非銀行融資比例，降低銀行負債率提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項目策劃能力提高成本控制能力打造房地產運作核心能力加強基礎管理體系建設構建人力資源管理體系加強品牌管理體系建設建立集團統一的信息平臺加強工程管理和控制職能部門的關鍵業績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎關鍵業績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應在制定員工個人KPI時，需要在部門KPI分解的基礎上，結合年度工作計劃、部門職能和崗位職責等，經過上下級的充分溝通，制定個人KPI部門KPI崗位職責部門職能個人KPI分解示意年度工作計劃建立KPI指標，可以借鑒平衡記分卡的分析思路1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的公司戰略學習發展類指標客戶類指標內部運營類指標財務類指標平衡記分卡BSC(balanceScoreCard)財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對公司的要求如何？其旨在從股東利益出發達到投資者設定的財務要求能夠全面衡量經營活動的經營成果是體現公司價值創造成果的最直接的指標財務類指標具有雙重角色：既體現了戰略目標對財務績效的要求也是平衡記分卡其他方面指標綜合要達到的最終結果指標舉例：利潤率收入增長資產回報率毛利率部門費用培訓費用……客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對公司的要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。因為為了滿足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報，企業就必須關注自己產品和服務的市場表現，滿足客戶的需要，因此要從顧客的角度為公司設立考核指標。指標舉例：市場占有率客戶滿意度（內部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽度企業形象綜合指數……

內部營運類指標設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：公司必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業必須做好的方面和需要提高競爭優勢的方面，制定相應的指標，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現指標舉例：銷售面積銷售進度工程進度安全事故發生率異地項目進度監控設計變更次數設計錯誤造成的損失占營收的比例招聘計劃完成率公共關系協調效果……學習與發展類指標設定學習與發展類指標即從企業的學習和發展角度思考：我們能否持續提升并創造價值？其主要用來評估員工管理、員工激勵和職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。其設立的意義在于：企業在追求短期的效益的同時，是否為公司的長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力、指標舉例：員工滿意度培訓計劃完成率人均培訓時數每個人培訓參加率員工建議被采納率員工流失率……平衡記分卡的特點平衡記分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內部：流程和員工所要求的成果和成果的執行動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產品研發投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流動率定性：客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期：利潤長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓成本和次數考核指標的制定方法KPI指標KPI的指標分解體系KPI考核標準的制定KPI考核指標設計示例工作態度指標的設計工作能力指標的設計

績效考核的內容KPI指標KPI的指標分解考核標準的制定定量KPI考核標準的制定方法定性KPI考核標準的制定方法工作態度指標設計工作能力指標設計

定量KPI的考核辦法基準值努力值挑戰值0分100分120分評價分數0通過確定努力值、挑戰值影響分數變化的幅度超過挑戰值的封頂分數為120分低于基準值的分數為0基準值努力值挑戰值通過確定基準值、努力值影響分數變化的幅度當實際完成值<

基準值時，考核得分＝0；當實際完成值>挑戰值時，考核得分＝120；當基準值<實際完成值<

努力值時，考核得分＝100×(實際完成值－基準值)/(努力值－基準值);當努力值<實際完成值<

挑戰值時，考核得分＝100＋（20×(實際完成值－努力值)/(挑戰值－努力值)）

具體的考核辦法為：對于定量的KPI建議設立基準值、努力值和挑戰值三個考核標準，三個考核標準同考核分數的對應關系如下圖所示：定量KPI考核舉例若實際銷售收入＝110萬，則考核得分＝100×(110－80)/(120－80)

＝75

分定量KPI基準值(0分)努力值（100分）挑戰值（120分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實際銷售收入＝130萬，則考核得分＝100＋[20×(130－120)/(150－120)]＝106

分績效考核的內容KPI指標KPI的指標分解考核標準的制定定量KPI考核標準的制定方法定性KPI考核標準的制定方法工作態度指標設計工作能力指標設計

定性指標考核標準的設定方法定性指標及時性準確性可參考性系統性完整性其他公司宣傳活動組織

提交財務分析報告

定性的KPI一般選取三個主要評價要素（如及時性、準確性、系統性、完整性、效果等要素）去衡量，并對每個評價要素設置相應的權重。定性指標考核要求評價要素權重報表管理和財務分析每月11日前，組織編制各子公司報表并形成集團合并報表，并對各子公司的財務指標做具體分析，為領導了解各項財務指標、進行決策提供參考依據及時性40%準確性40%可參考性20%舉例示意定性KPI考核標準制定方法之一——分級描述法操作方法適用范圍分級描述法是根據考核要求，對KPI的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法具體操作中，建議分為五級（優秀、良好、中等、及格、不及格），對五級的標準分別進行描述，以盡量減少打分的誤差為了簡化操作，可以只對及格標準和良好標準進行具體的描述，依照各級別間的遞進關系，來區分五個級別。常規或例行的工作任務，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數據和信息的支持分級描述法舉例：五級描述定性KPI考核維度權重考核標準不及格0－50分及格50－69分中等70－84分良好85－99分優秀100－120分財務管理工作情況評價監督財務制度執行30％發生嚴重違反財務制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發生違反財務制度事件，但損失較小基本沒有違紀事件，財務運作基本正常及時準確地發現問題，避免了損失，財務運作良好杜絕了違紀現象，并在監督中不斷發現問題，提出創新性改良意見……舉例定性KPI考核標準的制定一直是考核中的難點，新華信推薦了以上二種方法供南海發展的管理者們參考。定性KPI考核標準制定的關鍵在于:管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么；其次，要和下級進行充分的溝通從管理的角度講，應該使下屬明確對自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對客觀的考核標準和考核辦法等級評判法關鍵事件法南海發展管理者在實踐中創造的方法管理者明確制定考核標準的根本目的：上下級之間通過充分的溝通達成一致意見定性KPI考核標準的制定的關鍵考核指標和標準不是一成不變的，需要進行不斷完善以保證其與管理環境的適應性何時修訂考核標準公司企業文化價值理念進行調整時公司戰略進行調整時部門職責進行調整時崗位職責進行調整時考核過程中發現考核標準與實際情況明顯不符時修訂程序考核者或者被考核者以書面形式向人力資源部提出修訂建議人力資源部組織修訂總經理對修訂過的考核標準進行審核考核指標及標準標準不是一成不變的，需要進行不斷完善以保證其與管理環境的適應性何時修訂考核標準公司企業文化價值理念進行調整時公司戰略進行調整時部門職責進行調整時崗位職責進行調整時考核過程中發現考核標準與實際情況明顯不符時修訂程序考核者或者被考核者以書面形式向人力資源部提出修訂建議人力資源部組織修訂總經理對修訂過的考核標準進行審核考核指標的制定方法KPI指標KPI的指標分解KPI考核標準的制定KPI考核指標設計示例工作態度指標的設計工作能力指標的設計

一個完整的例子：

以辦事員年度KPI制定為例首先結合崗位說明書繪制客戶關系圖辦事員經理同事財務部錄入、打印、復印文件管理文件收發傳真、信件接待來客財務所需數據財務票據會議后勤其他日常服務然后提煉關鍵業績指標指標名稱指標含義文件打印的數量所打印文件的數量總計文件打印的及時性完成文件打印任務的及時情況文件打印的差錯率所打印文件出現差錯的情況接待工作情況接待來訪客人的情況確定考核指標信息來源與權重信息來源從哪個部門或崗位獲得考核指標信息如：產值信息來自于財務部權重每項指標在業績指標分項總分中所占比重所有業績指標的權重總和為100%建議單項指標最高權重為30%，最低為5%辦事員的關鍵業績指標指標名稱指標含義信息來源權重文件打印的數量所打印文件的數量總計直接上級10%文件打印的及時性完成文件打印任務的及時情況直接上級15%文件打印的差錯率所打印文件出現差錯的情況文件閱讀者直接上級10%接待工作情況接待來訪客人的情況客人直接上級20%評分方法指標名稱指標含義信息來源權重評分方法文件打印的數量所打印文件的數量總計直接上級10%單項滿分為100分，實際得分計算方法如下：實際打印數量<打印基準數量，實際得分為0分；當實際完成值>打印數量挑戰值，考核得分＝120；當打印基準數量<實際打印數量實際完成值<努力值時，考核得分＝10×(實際完成值－基準值)/(努力值－基準值);當努力值<實際完成值<挑戰值時，考核得分＝100＋（20×(實際完成值－努力值)/(挑戰值－努力值)）單項得分=實際得分*10%文件打印的及時性完成文件打印任務的及時情況直接上級15%單項滿分為100分，如果及時率達到100%，則單項實際得分為10分一次延誤一天以內扣03分，超過一天扣6分計算公式：單項得分=實際得分*15%=[10－（次數*應扣分數)]*15%評分方法指標名稱指標含義信息來源權重評分方法文件打印的差錯率所打印文件出現差錯的情況文件閱讀者直接上級10%如果差錯率為0，單項得分為100分每出現一處錯誤扣03分計算公式：單項得分=[100－（次數*應扣分數)]*10%接待工