隨著互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)濟(jì)全球化的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，使更多的企業(yè)參與到整個世界的競爭環(huán)境中來，在這種激烈的環(huán)境下，企業(yè)開始逐步意識到人才是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容，是企業(yè)拓展的重要競爭力，更是企業(yè)生存必不可缺的要素之一，所以企業(yè)的人力資源管理也逐漸走上企業(yè)管理的舞臺。而在當(dāng)前新形勢下，新技術(shù)、新理念所帶來的破與立能夠?qū)ζ髽I(yè)的聘人、用人、管人、留人方式進(jìn)行革新，真正推動人力資源管理的變革，同時基于新技術(shù)與新理念，人力資源的管理可以延伸到各個方面，并以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對員工的個人能力進(jìn)行全方位的評估，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效性和專業(yè)性。使施工建筑行業(yè)企業(yè)的人力資源部門擺脫企業(yè)的“后勤部門”標(biāo)簽，成為企業(yè)發(fā)展的“先鋒隊”，對并企業(yè)的長足發(fā)展起到重要推動作用。一、施工建筑行業(yè)企業(yè)人力資源管理當(dāng)中存在的問題（一）規(guī)劃系統(tǒng)性水平不足雖然時至今日，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的成立時間久遠(yuǎn)，但在人力資源管理規(guī)劃的系統(tǒng)性水平方面依然存在一定欠缺。首先是招聘制度。目前許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的招聘制度較為完善卻無法真正落地實施，執(zhí)行力較差，導(dǎo)致實際招聘時不僅無法實現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的快速補(bǔ)充，同時在招聘時也缺少針對性，在進(jìn)行招聘時只考慮人才是否有能力，卻未考慮人才是否符合企業(yè)以及崗位需求，導(dǎo)致許多人才來到公司、從基層員工做起一段實踐后發(fā)現(xiàn)自身能力以及特征與崗位不符。其次是崗位設(shè)置及晉升方面。目前許多施工建筑行業(yè)企業(yè)在崗位設(shè)置方面較為簡略，除基層員工外，不論是技術(shù)人員還是基層管理人員甚至總監(jiān)、工程項目經(jīng)理都身兼數(shù)職，高層管理以及施工管理人員不僅要進(jìn)行團(tuán)隊管理、任務(wù)制定，還需要自己承擔(dān)監(jiān)理甚至造價計算任務(wù)，導(dǎo)致管理人員分身乏術(shù)[1]；同時，對于基層管理人員來說，團(tuán)隊管理的價值被大大削弱，依靠管理能力無法得到晉升，基層管理人員自然也無法獲得進(jìn)一步晉升的機(jī)會，而基層管理人員過度專注于人情世故也會導(dǎo)致手下的技術(shù)人員以及工人得不到良好的管理與指導(dǎo)，并影響工程施工質(zhì)量。第三是培訓(xùn)體系方面。雖然施工建筑行業(yè)企業(yè)的培訓(xùn)體系看似完善，但實際上無非分為崗前文化培訓(xùn)以及上崗后的崗位能力與知識培訓(xùn)，整個培訓(xùn)體系較為簡略，員工難以從培訓(xùn)當(dāng)中獲取與實際崗位相關(guān)的充足知識，特殊性不足。第四是薪酬福利與激勵機(jī)制方面。員工的績效考評與激勵掛鉤效果不佳，二者一定程度上產(chǎn)生脫離，高績效員工未必會得到良好的薪酬激勵，這使得員工的工作熱情大大降低。（二）管理層結(jié)構(gòu)設(shè)計老舊許多施工建筑行業(yè)企業(yè)由于成立時間較早且體量擴(kuò)大速度緩慢，加之最初的管理結(jié)構(gòu)便按照國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的管理架構(gòu)制定，因此導(dǎo)致現(xiàn)如今這些施工建筑行業(yè)企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)表面上看起來與時俱進(jìn)，實際高層管理者數(shù)量較多、中層管理者極少、基層管理者數(shù)量較多，形成了“高低高”的沙漏型管理層結(jié)構(gòu)，總裁辦的指令傳達(dá)到中層管理者后受限于中層管理者數(shù)量、難以傳遞給基層管理者，同時由于中層管理者自身背負(fù)著業(yè)績?nèi)蝿?wù)，因此導(dǎo)致中層管理者更加應(yīng)接不暇，尤其人力資源管理部門承擔(dān)的工作任務(wù)繁重，HR不僅要承擔(dān)基礎(chǔ)的人力管理，同時還要參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、目標(biāo)制定等多項工作，更加影響了企業(yè)的運(yùn)營效果[2]。（三）人力資源投入較少、資源匱乏從目前情況來看，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)在人力資源方面的投入并不充足，尤其在人力資源管理工作所需的人力物力及財力資源方面較為匱乏。首先，部分施工建筑行業(yè)企業(yè)的HR數(shù)量較少，有的企業(yè)僅1名HR、無HRM。HR定期需招聘大量面試人員，而能夠通過初試進(jìn)入面試的比例極低，復(fù)試的淘汰比例又比較高，新員工入職遙遙無期。而實際情況下，施工建筑行業(yè)企業(yè)對于人才的需求遠(yuǎn)不止此。其次，施工建筑行業(yè)企業(yè)并未向HR提供招聘軟件，加之許多企業(yè)對于日常人力資源管理的材料投入較低，HR想要開展人力資源激勵活動也只能挑選無需設(shè)備和物資的活動；此外，絕大多數(shù)施工建筑行業(yè)企業(yè)都擁有辦公OA系統(tǒng)，但部分施工建筑行業(yè)企業(yè)的OA系統(tǒng)卻并未與人力資源管理相接駁，系統(tǒng)中無法直接反映出人力資源管理工具，不利于人力資源管理工作開展。最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)在人力資源管理方面投入資源較小，不愿付大量資金進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)以及招聘軟件充值，導(dǎo)致人力資源管理工作受阻。（四）企業(yè)員工培訓(xùn)重崗前、輕崗后目前許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容主要為崗前培訓(xùn)，員工在崗前培訓(xùn)階段能夠接收到包括理論培訓(xùn)、技能培訓(xùn)以及文化培訓(xùn)在內(nèi)的多維度培訓(xùn)內(nèi)容，但當(dāng)真正進(jìn)入崗位工作后卻沒有機(jī)會接觸培訓(xùn)，即使施工建筑行業(yè)企業(yè)偶爾會開展崗后培訓(xùn)，也僅限于為員工播放視頻或帶領(lǐng)員工在組內(nèi)進(jìn)行簡要探討，對于員工的能力提升效果并不顯著，也不利于企業(yè)員工提高自身水平[3]。（五）過于注重物質(zhì)激勵而忽略精神激勵施工建筑行業(yè)企業(yè)對于施工管理人員以及施工技術(shù)人員的激勵可包括基本需求、安全需求以及歸屬需求三部分：在基本需求方面，施工建筑行業(yè)企業(yè)會采取薪酬制度以及福利性激勵來滿足員工，保證員工能夠吃飽穿暖；安全需要方面，施工建筑行業(yè)企業(yè)各崗位工作內(nèi)容也不存在安全隱患，不會威脅員工的工作安全；而到了歸屬需求時，由于企業(yè)并未建立健全讓員工能夠直觀感受到的企業(yè)文化，因此導(dǎo)致企業(yè)員工的歸屬需求無法滿足；其次，施工建筑行業(yè)企業(yè)在員工達(dá)成成就或工作成果良好時，管理層并不會為員工進(jìn)行精神激勵，員工所獲取到的尊重需求也往往來自其他同事的認(rèn)可，與企業(yè)激勵行為無關(guān)[4]；最后，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)員工希望能夠得到完整的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，而施工建筑行業(yè)企業(yè)目前的培訓(xùn)制度并不完善，員工的認(rèn)知需求以及自我實現(xiàn)需求無法滿足，導(dǎo)致員工缺少高階驅(qū)動力，難以提起對工作的強(qiáng)烈主觀能動性。總體來說，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的激勵過度偏向物質(zhì)激勵而忽略了精神激勵，不利于提高員工穩(wěn)定性以及主觀能動性。二、新形勢下施工建筑行業(yè)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的策略（一）依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行人力資源管理正由于許多企業(yè)成立時間久遠(yuǎn)、留存大量的招聘資料以及薪酬激勵政策，這些數(shù)據(jù)卻從未被應(yīng)用，其中的價值也未被發(fā)掘，因此，在新形勢下，施工建筑行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)，將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，并提取出其中有價值的信息來輔助進(jìn)行人力資源管理。首先，施工建筑行業(yè)企業(yè)可以在現(xiàn)有的員工線上工作管理平臺當(dāng)中融入大數(shù)據(jù)技術(shù)，一方面在平臺上展現(xiàn)出員工每個月的具體工作內(nèi)容、管理任務(wù)以及工作情況，另一方面也可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對員工各個維度的表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估、以單一分?jǐn)?shù)的形式將員工的綜合情況呈現(xiàn)在平臺之上，一方面能夠讓員工清楚地了解自身的表現(xiàn)，另一方面也能夠讓施工建筑行業(yè)企業(yè)更加了解企業(yè)內(nèi)員工的具體情況，并根據(jù)各地區(qū)、各部門員工的平均分?jǐn)?shù)來調(diào)整人力資源管理策略[5]。其次，施工建筑行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)開發(fā)更多互聯(lián)網(wǎng)招聘方式，豐富招聘渠道。一方面施工建筑行業(yè)企業(yè)人事應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)招聘App進(jìn)行人才招募，并在App內(nèi)明確提出人才能力和學(xué)歷要求，另一方面，施工建筑行業(yè)企業(yè)人事專員也可以通過建立微信群等社群運(yùn)營的方式以及內(nèi)部拉新的方式擴(kuò)大招聘面，提高招聘成功率[6]；此外，施工建筑行業(yè)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用線上面試，只保留一輪線下面試、將初試和終試放在線上進(jìn)行，從而在減少人力資源招聘成本的同時提高招聘效率。第三，施工建筑行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)豐富網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，將培訓(xùn)從單純的崗前與崗后轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)文化培訓(xùn)、崗位知識培訓(xùn)以及基本技能培訓(xùn)為核心的崗前培訓(xùn)，以熟悉業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、積攢施工經(jīng)驗、掌握進(jìn)階知識為核心的職初培訓(xùn)，以及以能力躍遷、跨崗位知識培訓(xùn)、多維度晉升發(fā)展培訓(xùn)為重心的崗位長期培訓(xùn)，同時，積極應(yīng)用在線培訓(xùn)課程來降低公司培訓(xùn)成本、提高培訓(xùn)質(zhì)量。最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)將一切員工數(shù)據(jù)透明化處理，讓其他員工能夠了解到公司內(nèi)部每一位員工的薪資和績效情況并詳細(xì)說明每一位員工的薪酬激勵組成、明確講解薪酬激勵政策制度，為員工進(jìn)行賦能。（二）規(guī)劃扁平式管理層結(jié)構(gòu)設(shè)計目前大多數(shù)施工建筑行業(yè)企業(yè)的管理架構(gòu)較為煩瑣，從上至下的信息傳達(dá)難度較大，同時由于職級的限制，底層人員難以直接聯(lián)系到中上層管理人員，因此，施工建筑行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)劃扁平式管理層結(jié)構(gòu)設(shè)計，在進(jìn)行管理架構(gòu)設(shè)計時施工建筑行業(yè)企業(yè)可以參考國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)，一方面，盡可能降低職級分布、減少管理層級，另一方面，在保證每個管理人員的直系下屬數(shù)量不超過自身管幅的基礎(chǔ)上盡量提高直系下屬數(shù)量，從而最大化管理價值；同時施工建筑行業(yè)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)明確管理層尤其是中低管理層在業(yè)務(wù)管理以及人力資源管理當(dāng)中的重要意義，減少中低管理層的一線工作壓力，將更多的精力放在幫扶員工、日常施工管理、實行人力資源管理工作等，從而為基層員工提供更加舒適的工作氛圍、更加完善的管理與業(yè)務(wù)幫助，有效提高公司的整體業(yè)務(wù)水平和質(zhì)量；最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)管理層也應(yīng)當(dāng)深入基層，了解基層員工的意見與看法，減少不必要的層層審批，讓工作效率更高，基層員工接觸高層管理者機(jī)會更多，高層管理者也有機(jī)會向基層員工傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略、說明工作方向、為員工賦能。（三）投入更多資源進(jìn)行人力資源管理基于目前在人力資源管理當(dāng)中的投入力度，施工建筑行業(yè)企業(yè)必須投入更多資源用于人力資源管理，用更加充足的人力、物力以及財力來強(qiáng)化人力資源管理。首先，由僅有的一名HR招聘變?yōu)楦郒R參與到人力資源管理當(dāng)中，并構(gòu)建起“HRM-HR”體系，快速擴(kuò)充人力資源管理團(tuán)隊，提高新血液補(bǔ)充速度；其次，滿足人力資源管理工作人員的需求，為工作人員補(bǔ)充必備的物質(zhì)條件，例如為付費(fèi)招聘軟件支付有關(guān)費(fèi)用、開辦線下招聘會等，為人力資源管理工作者提供物質(zhì)支撐；最后，為人力資源管理工作人員提供流動資金用于日常招聘及其他人力資源管理活動，避免工作人員受資金束縛而無法開展工作。（四）做好企業(yè)員工多樣化培訓(xùn)工作首先，施工建筑行業(yè)企業(yè)可通過沙盒演練以及圓桌培訓(xùn)來加快員工吸收知識，掌握知識的速度，首先每周組織員工進(jìn)行1～2次集體沙盒演練，構(gòu)建某個實際施工環(huán)境中可能出現(xiàn)的情景，由員工們進(jìn)行共同推論、思考解決方案，并互相分享工作心得；此外，定期舉辦圓桌培訓(xùn)，由執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)或優(yōu)秀員工在圓桌會議中為其他員工帶來有價值的工作經(jīng)驗與心得，并在分享和討論的過程中實現(xiàn)員工知識的轉(zhuǎn)化與能力的提升。其次，除整個公司為單位的培訓(xùn)以外，施工建筑行業(yè)企業(yè)也可定期舉辦部門內(nèi)的小型培訓(xùn)，例如在每天抽出20分鐘到半個小時的時間邀請昨日表現(xiàn)較為突出的員工分享自身工作心得，又例如定期舉辦業(yè)務(wù)競賽，在競賽的過程中由施工管理者對員工施工技術(shù)或管理技術(shù)當(dāng)中存在的不足進(jìn)行修正，從而提高員工實際工作水平。最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)可邀請不同領(lǐng)域的專業(yè)人士以及優(yōu)秀員工，在線上為每位員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，在線上為所有員工進(jìn)行心得分享或行業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，從而強(qiáng)化其他市場部員工的工作水平。（五）依靠精神激勵管理穩(wěn)定員工狀態(tài)精神激勵對于員工狀態(tài)的穩(wěn)定效果同樣良好，且能夠彌補(bǔ)物質(zhì)激勵所帶來的逐利思想問題，因此，施工建筑行業(yè)企業(yè)需對員工提供更多精神激勵。首先，管理者對公司員工給予更多鼓勵，在員工達(dá)成良好績效系數(shù)，在日常工作中完成重要事件，或表現(xiàn)良好時，應(yīng)及時對該員工進(jìn)行鼓勵，或在會議中邀請該員工進(jìn)行經(jīng)驗分享，從而滿足員工的尊重需求；其次，在員工線上管理平臺中創(chuàng)設(shè)“交友角”，允許員工在交友角內(nèi)進(jìn)行互動、結(jié)交朋友，同時由基層管理者通過團(tuán)建、日常圓桌會議等模式幫助企業(yè)員工快速建立感情，從而滿足歸屬與愛的需求；最后，為公司員工提供更多培訓(xùn)以