目錄：中文摘要--------------------------------------------------1外文摘要--------------------------------------------------2緒論--------------------------------------------------3中國移動市場競爭現(xiàn)況分析---------------------------4移動通信市場競爭環(huán)境分析--------------------------－4實施差異化戰(zhàn)略，主導(dǎo)移動通信市場------------------------6差異化競爭戰(zhàn)略理論--------------------------------------------------9差異化競爭戰(zhàn)略的概念------------------------------------9差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險----------------------------------9差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢---------------------------------------10差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險---------------------------------------10實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑------------------------------------11有形差異化---------------------------------------------11無形差異化---------------------------------------------11保持差異化戰(zhàn)略的持久性----------------------------------12中國移動實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容及策略------------------12中國移動通信市場呼喚差異化戰(zhàn)略--------------------------13中國移動差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容及策略--------------------------14業(yè)務(wù)差異化---------------------------------------------15服務(wù)差異化---------------------------------------------17品牌建設(shè)-----------------------------------------------18第四章中國移動差異化競爭戰(zhàn)略綜述及建議-----------------－21致謝----------------------------------------------------22參考文獻----------------------------------------------------------23附：英文翻譯------------------------------------------------------24摘要在戰(zhàn)略營銷理論中，一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中確立自己的競爭優(yōu)勢，通常有三種可選戰(zhàn)略：一.基于成本領(lǐng)導(dǎo)的價格優(yōu)勢戰(zhàn)略；二.基于產(chǎn)品差異化的差異化戰(zhàn)略；三.目標(biāo)集聚的集中戰(zhàn)略。理論上，只有企業(yè)選用其中一種適合自身條件的戰(zhàn)略就可以建立起自己的競爭優(yōu)勢，排擠競爭對手。在具體的營銷活動中，對于不同的行業(yè)，面對不同的環(huán)境，處于不同的時期，企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略以及這種戰(zhàn)略的內(nèi)容都是不同的，本文試圖解決的就是想分析處于移動通信行業(yè)的運營商之一中國移動在當(dāng)前和不久的將來因該采取的戰(zhàn)略及相關(guān)內(nèi)容。做為一個在國內(nèi)處于移動通信主導(dǎo)地位的運營商，同時也是世界上擁有移動用戶最多的移動運營商，如何去面對接踵而至的競爭沖擊，如何保持自己在移動通信中的主導(dǎo)地位，是中國移動從上到下都在思索的問題。那么解決這一問題的關(guān)鍵就是要確定一種合適的競爭戰(zhàn)略。本文通過回顧近幾年來國內(nèi)兩大運營商（中移動和中聯(lián)通）各自的發(fā)展情況，比較兩大運營商移動通信收入的結(jié)構(gòu)變化，分析移動通信行業(yè)的特點和中國移動自身優(yōu)勢，提出一個結(jié)論：中國移動應(yīng)該把差異化競爭戰(zhàn)略做為自己的主導(dǎo)戰(zhàn)略。并在提出差異化戰(zhàn)略概念后用一章的內(nèi)容對差異化戰(zhàn)略的從理論上進行了一個闡述。其實，在中國移動的營銷活動中，已經(jīng)體現(xiàn)出了差異化的思想，而本文的重點是在上述結(jié)論的基礎(chǔ)上，分析說明中國移動因該從哪些方面如何實現(xiàn)自己的差異化戰(zhàn)略。其注意內(nèi)容大致包括：移動業(yè)務(wù)、服務(wù)、品牌建設(shè)。文章的最后提出了一些比較宏觀的以及供中國移動決策者們參考。abstractInthefieldsofstrategymanagement,therearethreemethodstohelpacompanytocreateitsmarketingcompetitiveadvantages:thefirstoneistocreateadvantageofpricefromcostmanagement,anotheroneistoexecutedifferentialstrategyinordertoknowfromothercompetitors,thethirdoneistofocuscorporation’sresourcesononepoint.Theoretically,acompanyneedsonlyonestrategywhichisfittoitsownsituationstocreateitscompetitiveadvantages.Inconcretemarketingmanagement,accordingtodifferentindustry,differentmarketingenvironment,differentperiods,acompanywillexecutedifferentstrategies.Therefore,textualpurposeistoanalyzesomeconcreteenvironmentandprovidesomeproposestoChinaMobiletoexecutepropercompetitivestrategy.ChinaMobileisthebiggestmobilecommunicationcorporationinChina,ithasthemostcustomersintheworld.Asthecompetitionisbecomingmoreandmoreintensive,itisveryimportantforChinaMobiletoexecuteproperstrategytomaintainadvantagesandownthebiggestmarketshare.ThispaperreviewsthecourseofthedevelopmentofChinamobileanditsmaincompetitorwhichisChinaUnicom,analyzesthecharactersofmobilecommunicationindustryandtheadvantagesofChinaMobile,thenarrivesaconclusion:differentiationstrategyisthebestcompetitivestrategyforChinaMobile.Infact,ChinaMobilehashadtheperspectiveofdifferentiationstrategy,sotextualemphasizesistoanalyzehowtoexecutedifferentiationstrategy.Thispaperconsidersthatthecontentofdifferentiationstrategyismobileservices,customerservices,andbrand.Atthelast,thisarticlewillproposesomemacroconceptsforthedecision-makersofChinaMobile.緒論對移動運營商而言，在過去幾年的有利形勢下自身實力都得到了很大的提高，也都有了自己的競爭資本。但在新形勢下，除了自身的絕對提高之外，我們是否因該注重自己在競爭中的地位變化？傳統(tǒng)的競爭手段和方法是不是有些已不太適應(yīng)現(xiàn)在變化的市場？我們應(yīng)該反思，看看自己是不是真正做到了居安思危，敏銳洞察市場變化，從而制定出合適的戰(zhàn)略和策略。站在中國移動的角度，其面臨的市場可謂是瞬息萬變，而其面臨的對手―中國聯(lián)通也逐漸發(fā)展壯大，并已超過自身的發(fā)展速度趕超過來。如何保持自己在移動通信市場的主導(dǎo)地位，如何超越自己，應(yīng)對移動通信業(yè)務(wù)對外開放后眾多潛在競爭者的挑戰(zhàn)，已成為中國移動從上層管理者到基層員工都要思索和急需解決的問題。本文正是從移動通信市場環(huán)境出發(fā)，通過分析中國移動競爭戰(zhàn)略和策略，了解調(diào)查中國移動實際運作情況，試圖解決一下幾個問題：1.中國移動應(yīng)重點采用什么樣的競爭戰(zhàn)略？2.針對移動通信行業(yè)的特點，中國移動的這一競爭戰(zhàn)略主要包括哪些內(nèi)容及策略；3中國移動現(xiàn)行競爭戰(zhàn)略及策略分析及建議。基于以上要解決的問題，本文的邏輯結(jié)構(gòu)大致如下：第一章為中國移動參與市場競爭的現(xiàn)況分析，分析說明為什么差異化競爭戰(zhàn)略是中國移動最宜采用的戰(zhàn)略；在第一章引人差異化競爭戰(zhàn)略概念的基礎(chǔ)上，第二章對差異化競爭戰(zhàn)略從理論上進行全面的闡述（如差異化戰(zhàn)略的概念和內(nèi)容），并通過案例進行細化說明；第三章在前面兩章的基礎(chǔ)上，具體說明針對移動通信市場的特性，中國移動差異化戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和策略，這也是本文的主體；第四章是本文的結(jié)尾，一方面對前面三章的主要內(nèi)容和觀點進行歸納總結(jié)，并針對中國移動的市場競爭現(xiàn)況提出意見和建議。中國移動市場競爭現(xiàn)況分析第一節(jié)移動通信市場競爭環(huán)境分析移動通信行業(yè)正面臨著前所未有的大好發(fā)展機遇，我國移動通信市場的巨大潛力和有利的國家政策使得移動通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進。2003年10月，全國移動電話用戶總數(shù)超過了固定電話，用戶數(shù)分別達到25693.8萬戶和25513.89萬戶。截至2003年底，全國近半數(shù)省直轄市移動用戶數(shù)超過固定電話用戶數(shù)，業(yè)務(wù)收入接近整個通信行業(yè)收入的50％，電信業(yè)的發(fā)展又迎來了一個新的里程碑。而兩大運營商為了各自的目標(biāo)，在移動通信業(yè)務(wù)、通信資費、客戶服務(wù)上都大打出手，市場競爭進行的十分激烈。中國聯(lián)通的日益成熟和壯大不得不引起中國移動的重視：為了和中國移動搶奪中低端用戶，針對中國移動的“神舟行”和“動感地帶”，中國聯(lián)通推出了“如意通”和“新銳前沿”；2002年5月17日，中國移動的2.5G網(wǎng)絡(luò)GPRS正式投入商用，中國聯(lián)通的同級別網(wǎng)絡(luò)CDMAIX緊隨其后，于2003年1月28日在上海投入商用；而為了搶奪移動通信市場的高端用戶，中國聯(lián)通又推出了“聯(lián)通無限”做為支撐品牌，并借助CDMAIX良好數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支撐平臺，不斷開展同中國移動在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的競爭。中國移動與中國聯(lián)通相互激烈競爭引起了移動資費的大幅下滑，政府定價名存實亡，價格戰(zhàn)有越演越烈的跡象：調(diào)查顯示，各地運營商針對不同的業(yè)務(wù)品牌，推出了各式各樣的資費套餐，套餐收費從20元到數(shù)百元不等。在北京、上海等特大城市，套餐資費還基本上是吸引高端用戶、激活話務(wù)量的重要手段，但在個別地方，套餐資費已經(jīng)成為運營商實施價格戰(zhàn)、變相降價的一種手段。如浙江臺州的包月卡，表面上其資費水平與政府定價相同，但是，運營商推出了80元包打160元(含月租50元)、100元包打200元、150元包打300元等各種優(yōu)惠政策，使實際資費只有原來資費的1/2。又如在太原，山西移動推出了20元套餐送30分鐘市話費、30元套餐送75分鐘市話費、108元套餐送800分鐘市話費(特惠價)、168元套餐送560分鐘市話費、268元套餐送1072分鐘市話費、388元套餐送1940分鐘市話費等不同等級的資費套餐，最低套餐價位僅20元。另外一個引起價格下調(diào)的原因還在于中國電信、中國網(wǎng)通小靈通業(yè)務(wù)對移動通信市場的沖擊。本來中國電信推出小靈通，是為了彌補手機分流固話業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的損失，但小靈通以其明顯的價格優(yōu)勢和推進后日趨完善的技術(shù)，很受移動市場低端用戶的歡迎，在移動通信低端用戶市場掀起不小的波瀾。為了抓住大量的低端用戶，移動運營商也紛紛下調(diào)價格，使得本來就激烈的價格戰(zhàn)火上澆油。兩家移動通信運營商都在積極籌建各自的聯(lián)盟，把價值鏈上更多更強的企業(yè)團結(jié)在自己的周圍。移動通信市場正從企業(yè)間競爭向戰(zhàn)略聯(lián)盟間、產(chǎn)業(yè)價值鏈間的競爭過渡。現(xiàn)在兩大產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟已初現(xiàn)端倪。2002年11月18日，中國聯(lián)通集團增值業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王穎沛和美國高通互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司總裁莊佩吉在北京共同宣布，中國BREW應(yīng)用與發(fā)展聯(lián)盟正式成立。這個聯(lián)盟主要由中國聯(lián)通及美國高通領(lǐng)軍，聯(lián)盟涵蓋了大部分向聯(lián)通供應(yīng)CDMA手機的生產(chǎn)廠商以及部分?jǐn)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)技術(shù)服務(wù)商、數(shù)據(jù)內(nèi)容服務(wù)商。2003年2月26日，中國聯(lián)通和美國高通各出資50%，成立一家合資公司——聯(lián)通博路無線技術(shù)有限公司，這被業(yè)內(nèi)視做雙方在國內(nèi)推動CDMAIX數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上的重大進展。2月28日，中國聯(lián)通公司與微軟中國公司在北京簽署戰(zhàn)略合作備忘錄。中國聯(lián)通總裁王建富和微軟董事長比爾·蓋茨出席了簽字儀式并致辭。雙方宣布將在CDMA移動數(shù)據(jù)領(lǐng)域建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3月20日，韓國SK電訊與中國聯(lián)通于北京就在中國合作開展無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，正式簽署成立合資企業(yè)合同。至此為止，三個重量級的企業(yè)紛紛與中國聯(lián)通攜起了手，不再孤單的聯(lián)通可以暢想一下美好的未來。中國移動通信集團公司也在抓緊時間合縱連橫，組建以自己為核心的JAVA平臺戰(zhàn)略聯(lián)盟，對抗中國聯(lián)通的BREW聯(lián)盟。2003年1月28日，中國移動與新浪、搜狐、首都在線等多家數(shù)據(jù)內(nèi)容服務(wù)商在北京港澳中心舉行“攜手打造移動數(shù)據(jù)精品網(wǎng)絡(luò)”座談會，就如何解決現(xiàn)有問題，提高移動數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，共同推動移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展進行探討。著名的騰訊、TOM公司也積極的與中國移動合作共贏，截至2003年1月，全國已有500多家數(shù)據(jù)內(nèi)容服務(wù)商加盟成為其合作伙伴。中國移動的JAVA平臺在全球范圍內(nèi)更加的普及，得到了全球34家運營商的支持，而支持BREW的廠商則只有8家。諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星等廠商都已經(jīng)宣布在新一代手機里采用J2ME平臺，估計到2006年，JAVA手機預(yù)計將占全部手機出貨量的83%。兩家移動通信運營商均在努力爭取更多的盟友，大家都明白多一顆棋子對于未來意味著什么，甚至一顆關(guān)鍵棋子就可以改變未來的競爭格局。由此可見，移動通信市場中兩大運營商的競爭包含了價格、業(yè)務(wù)、服務(wù)到產(chǎn)業(yè)價值鏈等眾多方面。實施差異化戰(zhàn)略，主導(dǎo)移動通信市場由第一節(jié)內(nèi)容大致可以看出中國移動與中國聯(lián)通在多方面展開了激烈的競爭，而由此產(chǎn)生的市場效果又怎樣呢？通過下面的一些數(shù)據(jù)、圖表和說明我們也許可以發(fā)現(xiàn)一些問題：移動業(yè)務(wù)收入增長速度低于用戶增長速度，移動通信“增量不增收”現(xiàn)象日益凸現(xiàn)：中國移動中國聯(lián)通用戶數(shù)增長比例業(yè)務(wù)收入增長比例用戶數(shù)增長比例業(yè)務(wù)收入增長比例2000年6652萬101.09％1138.7億30.9％1874259.69％256億58％2001年1038256.07％1346.817.5％4100118.78％379.842.6％2002年1.38億32.92％150912.1％681766.27％50833.7％（數(shù)據(jù)來源：信息產(chǎn)業(yè)部通信行業(yè)統(tǒng)計公報）再來看電信行業(yè)的一個重要指標(biāo)：圖.2001－2003年同期固定通信與移動通信ARPU比較（數(shù)據(jù)來源：信息產(chǎn)業(yè)部）從圖中看出，固定通信和移動通信的ARPU值均呈下降趨勢，但移動通信的ARPU值下降得更快，與固定通信的ARPU值的差距也越來越小，由2002年的－23.7％下降到目前的－13.4％。移動通信與固定通信相比，ARPU下降幅度大，反映了移動通信價格競爭更為激烈。上述數(shù)據(jù)充分說明了移動通信行業(yè)由于價格競爭所帶來的不良后果，它不僅大大降低了行業(yè)利潤率，造成國家稅收銳減，國有資產(chǎn)大量流失，而且影響到整個電信產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)普遍產(chǎn)生浮躁和非理性的競爭思想，忽視了長遠目標(biāo)，盲目進入惡性降價循環(huán)，嚴(yán)重削弱了電信產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的推動力。當(dāng)然在這里并不能說在此之前兩大運營商的價格營銷就是錯的，因為在一個行業(yè)發(fā)展的初期，價格競爭對行業(yè)及社會都是有利的，它可以幫助整合各類資源、凈化行業(yè)環(huán)境、迫使企業(yè)苦練內(nèi)功。但當(dāng)一個行業(yè)發(fā)展日趨成熟后，一再的價格戰(zhàn)就不太合適了。對于移動通信行業(yè)而言，至少說明價格戰(zhàn)對于維護自身市場地位、排擠競爭對手不是最理想的方法。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，可以采取以下三種戰(zhàn)略來建立自己的競爭優(yōu)勢：基于成本領(lǐng)導(dǎo)的價格優(yōu)勢戰(zhàn)略；基于產(chǎn)品差異化的差異化競爭戰(zhàn)略；目標(biāo)聚集的集中戰(zhàn)略；事實上，一個企業(yè)只要貫徹其中一種適合自身環(huán)境的戰(zhàn)略，就能在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。而從移動通信行業(yè)發(fā)展的角度來看，過去數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展較慢，話音和一些基本數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)（如短信息）占整個移動通信收入相當(dāng)大的比重，而這部分業(yè)務(wù)所含附加值較少，產(chǎn)品差異化不大，消費者對價格較為敏感，所以價格競爭在所難免，這使得移動運營商不得不通過價格戰(zhàn)來拉攏客戶。但隨著數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是中國移動和中國聯(lián)通分別實現(xiàn)自己2.5G網(wǎng)絡(luò)的商用化（移動GPRS和聯(lián)通CDMAIX）,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)有了更好的發(fā)展平臺，至使數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在移動業(yè)務(wù)收入中的比例快速上升。專家預(yù)計，到2008年，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入將超過話音業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的特點之一是能提供區(qū)別于競爭者的服務(wù)，從而使企業(yè)對價格有一定的控制能力，并增加盈利空間。中國移動一直走在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的前列，面對移動業(yè)務(wù)新的發(fā)展動向，看來盡量避免價格競爭轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品（對移動而言指業(yè)務(wù)和服務(wù)）差異化為主要競爭戰(zhàn)略的時機已經(jīng)成熟。種種跡象表明，中國移動的競爭策略中已經(jīng)體現(xiàn)出差異化的思想，說明中國移動已經(jīng)開始走向差異化競爭戰(zhàn)略。而本文下面內(nèi)容試圖解決的就是想分析回答中國移動究竟應(yīng)該把差異化競爭戰(zhàn)略放在何等重要的位置，以及應(yīng)該從哪些方面、采取哪些策略實現(xiàn)差異化并最終贏得競爭優(yōu)勢。上面提到目標(biāo)聚集的集中戰(zhàn)略，我認為站在中國移動的立場有必要對其進行探討。目標(biāo)聚集是指企業(yè)整合企業(yè)資源專注于某一領(lǐng)域或較少相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展。可以說，一直以來中國移動就把目標(biāo)聚集做為自己的競爭戰(zhàn)略之一，并通過這一戰(zhàn)略在移動通信行業(yè)保持了自己的核心競爭力，在移動通信市場占據(jù)主導(dǎo)位置。但是市場在變化，決定了與其相適應(yīng)的市場競爭戰(zhàn)略也有必要對其重新審視和修正。現(xiàn)在國內(nèi)中國移動的競爭對手有了很大的變化，這種變化體現(xiàn)在實力上的增強。如前面材料中所述，中國聯(lián)通正從多方面向中國移動趕超過來，其發(fā)展速度超過中國移動，市場份額穩(wěn)步上升。而中國電信和中國網(wǎng)通的小靈通業(yè)務(wù)也在移動通信中低端市場帶來了不可忽視的競爭因素。而隨著3G時代的日益臨近，3G移動牌照的發(fā)放現(xiàn)在雖然還不能確定，但有一點可以肯定：在中國移動和中國聯(lián)通之外，一定還有第三家運營商將獲得3G移動牌照。這說明移動通信行業(yè)的競爭將進一步加劇。另外，按照WTO的要求，我國將逐漸開放移動通信市場，這樣，國外的一些實力強勁的電信運營商也將來分吃中國移動通信這塊“大餅”。因此，中國移動即將面臨的市場環(huán)境會更加復(fù)雜，競爭對手也會更多更強，要保持自身在移動通信市場的主導(dǎo)地位的道路將變得十分艱難。在這種情況下，根據(jù)市場競爭的一般規(guī)律和國外電信市場的發(fā)展特點，中國移動通過調(diào)整戰(zhàn)略和增強自身實力，是可以在移動通信市場占據(jù)主導(dǎo)，但是否還能保持現(xiàn)在的市場份額卻是一個不得不考慮和面對的問題。本文認為，中國移動通過保持自身優(yōu)勢和實施合適的戰(zhàn)略，可以在移動通信市場占據(jù)主導(dǎo)，但市場份額會比現(xiàn)在要低。這就是說，中國移動由于利潤增長點單一，業(yè)務(wù)收入會被壓縮。為了保證企業(yè)有充分的利潤來源，中國移動有必要在適當(dāng)?shù)臅r候調(diào)整自己的集中戰(zhàn)略，通過發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈上其他業(yè)務(wù)（如電子商務(wù)）來增加自己的利潤增長點和業(yè)務(wù)收入。事實上，這并不會削弱中國移動在移動通信行業(yè)的競爭實力。綜上所述，面對新的市場競爭環(huán)境，中國移動因該把差異化戰(zhàn)略做為自己的主導(dǎo)戰(zhàn)略，把價格競爭做為回應(yīng)競爭對手的一種手段，盡量減少主動的價格競爭，并適時調(diào)整自己的集中戰(zhàn)略，積極謀求產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，為自己增加新的利潤增長點。差異化競爭戰(zhàn)略理論在第一章本問提出了差異化競爭戰(zhàn)略的概念，并得出了一個結(jié)論就是中國移動應(yīng)把差異化戰(zhàn)略做為自己的主導(dǎo)戰(zhàn)略，那么究竟什么是差異化戰(zhàn)略，它有什么優(yōu)勢和風(fēng)險，如何實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略呢？本章將針對這些問題從理論上進行說明。第一節(jié).差異化競爭戰(zhàn)略的概念所謂差異化競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其所增加的成本，那么，擁有這種差異化企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的一種戰(zhàn)略。事實上，一個企業(yè)將其產(chǎn)品或服務(wù)差異化的機會是無限的，因為每個企業(yè)都有自己的特點，因而存在很多差異化的機會。當(dāng)然，一個企業(yè)能否將其產(chǎn)品和服務(wù)差異化，還與產(chǎn)品的特性有密切的關(guān)系。例如，汽車和餐館比一些高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如水泥和小麥等有更大的差異化潛力。雖然企業(yè)可以通過各種方法實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，但這并不意味著所有的差異化都能為顧客創(chuàng)造價值。差異化的目的是為了增加競爭力和贏利，因此，必須分析顧客需要哪種差異化，這種差異化所創(chuàng)造的價值十分超過它所增加的成本。換句話說，企業(yè)必須了解顧客的需要和選擇票偏好是什么，并以此作為差異化的基礎(chǔ)。差異化戰(zhàn)略并不是追求形式上的特點與差異。它所關(guān)注的問題也是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的基本問題，即誰是企業(yè)的顧客，怎樣才能創(chuàng)造價值，在滿足顧客要求并贏利的同時，怎樣才能比競爭對手更有效率。第二節(jié).差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險一.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢首先，由于差異化的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足某些消費群體的特定需要，而這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，因而顧客將對這些差異化產(chǎn)品產(chǎn)生品牌忠誠，并降低對價格的敏感性，他們不大可能轉(zhuǎn)而購買其他的產(chǎn)品和服務(wù)。換句話說，差異化可以使企業(yè)緩沖競爭抗衡。其次，差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價，這種溢價不僅足以補償因差異化所增加的成本，而且可以給企業(yè)帶來較高的利潤，從而使企業(yè)不必去追求成本領(lǐng)先地位。產(chǎn)品的差異化程度越大，所具有的特性或功能越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢也就越大。第三，由于差異化產(chǎn)品和服務(wù)是其他競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客地討價還價能力，很顯然，由于顧客缺乏可比較地選擇對象，因而不僅對價格地敏感性較低，而且更容易形成對品牌忠誠。這是很多名特產(chǎn)品售價雖很高卻擁有穩(wěn)定消費群體地重要原因。最后，采用差異化戰(zhàn)略地企業(yè)在對付替代品競爭時比其他競爭對手更有利地地位。這同樣是由于購買差異化產(chǎn)品地顧客對價格地敏感性較低。這同樣是由于購買差異化產(chǎn)品的顧客對價格的敏感性較低，更注意品牌和形象，一般情況下不愿意接受替代品。而事實上，很多替代品生產(chǎn)企業(yè)也總是選擇那些對價格比較敏感的消費群體做為自己的目標(biāo)市場。二.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險作為廣泛被企業(yè)選擇和采用的一種戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略往往給企業(yè)帶來相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，因為從本質(zhì)上講，顧客的選擇偏好具有多樣性，這種多樣性是企業(yè)得以通過差異化創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提，然而，在某些條件下，追求差異化的企業(yè)也會遇到一定的風(fēng)險。首先，顧客是否選擇那些具有鮮明特性和獨特功能的產(chǎn)品，不僅取決于這些產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品差異化程度，而且也取決于顧客的相對購買力水平，并受經(jīng)濟環(huán)境的影響。如果獲得成本領(lǐng)先地位的競爭對手提供的產(chǎn)品價格非常低，以致兩者之間的價格差額足以抵消取得差異化地位的企業(yè)的特征、風(fēng)格和形象，那么，試圖通過差異化取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)將面臨風(fēng)險。事實上，當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境惡化，人們的購買力水平下降時，顧客將把注意力從產(chǎn)品特色和包裝轉(zhuǎn)移到最一般的實用價值和功能上來，對一些基本的生活用品尤其如此。因此，如果企業(yè)試圖通過差異化來取得競爭優(yōu)勢，一方面，要清楚自己產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品的主要差異在哪里，是有獨特的功能，還是僅僅多了一些附加的功能；另一方面，還要分析這種差異能否做為顧客購買的長期基礎(chǔ)，如顧客對這種差異的重視是否輕易改變等。其次，顧客需要的產(chǎn)品差異的地位和作用逐漸下降了。當(dāng)顧客變得成熟時，就可能發(fā)生這種情況。第三，競爭對手的模仿可以縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。事實上，企業(yè)能否通過差異化取得競爭優(yōu)勢，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被模仿。企業(yè)的技術(shù)水平越高，形成產(chǎn)品差異化時需要的資源和能力越具有綜合性，則競爭對手模仿的可能性越小。第三節(jié).實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑一.有形差異化也許，實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的第一個途徑，也是比較簡單的途徑，是從有形的方面對產(chǎn)品和服務(wù)實行差異化。很多產(chǎn)品差異化的潛力部分是由其物理特點決定的。對于哪些技術(shù)比較簡單，或者滿足顧客簡單需要，以及必須滿足特定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，差異化機會主要受技術(shù)和市場因素的影響。而對那些比較復(fù)雜，或者滿足顧客復(fù)雜需要，以及不必滿足嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，將存在更多的差異化機會。有形差異化主要涉及產(chǎn)品和服務(wù)的可見的特點，這些特點影響顧客的偏好和選擇過程。它們包括產(chǎn)品的尺寸、形狀、顏色、體積、材料、和所涉及的技術(shù)。除上述因素外，有形差異化還包括產(chǎn)品或服務(wù)在可靠性、一致性、口味、速度、耐用性、和安全性上的差異。實際上延伸產(chǎn)品的差異也是有形差異化的重要來源，這些延伸產(chǎn)品包括售前售后服務(wù)、交貨的速度、交貨方式的適應(yīng)性，以及將來對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代的能力等。二．無形差異化當(dāng)顧客感覺產(chǎn)品或服務(wù)的價值并不取決于其有形的特性時，企業(yè)可以通過無形差異化取得競爭優(yōu)勢。實際上，顧客僅僅通過可見的產(chǎn)品特性或性能標(biāo)準(zhǔn)選擇的產(chǎn)品數(shù)量是非常有限，社會因素、感情因素以及心里因素都影響產(chǎn)品或服務(wù)的選擇。對于一般消費品，人們對專有性、個性化和安全性的追求往往是強有力的刺激因素。當(dāng)某種產(chǎn)品和服務(wù)是為了滿足顧客的較復(fù)雜的需求時，差異化的關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品的整體形象，這一點對那些質(zhì)量和性能在購買時難以度量的“經(jīng)驗”產(chǎn)品或服務(wù)尤其重要。換句話說，差異化不僅與產(chǎn)品的物理特性有關(guān)，而且可以擴展到產(chǎn)品或服務(wù)的很多方面，只要產(chǎn)品的差異化能為顧客創(chuàng)造相應(yīng)的價值。這意味這差異化包括企業(yè)與其競爭對手在所有方面的差異化。因而，麥當(dāng)勞在快餐業(yè)的差異化優(yōu)勢，不僅涉及其食品和飲料的特點，也不僅涉及與其食品和飲料有關(guān)的服務(wù)，而且還與它對兒童的幸福和興趣的關(guān)注有關(guān)。第四節(jié).保持差異化戰(zhàn)略的持久性差異化的持久性取決于兩個方面，一時買方價值鏈的改變，二是競爭對手的模仿。為防止這兩方面的威脅，企業(yè)可以采取以下措施保護差異化的持久性。（買方價值鏈：買方獲得價值的一系列活動的有機聯(lián)系，如收集信息，選購，訂貨，結(jié)算等）（1）創(chuàng)造轉(zhuǎn)移成本，以減少買方改變供應(yīng)商的威脅（2）形成差異化的成本優(yōu)勢在生產(chǎn)中，大量地使最終產(chǎn)品地零組件標(biāo)準(zhǔn)化，使差異化生產(chǎn)者能夠得到顯著的規(guī)模經(jīng)濟。在營銷中，在不同的細分市場采取組合營銷，如汽車制造業(yè)采取的一個經(jīng)濟組合、豪華組合、運動組合等，以吸引主要的細分市場，為各式不同組合的大量產(chǎn)品帶來可能，同時集中廣告合促銷能降低營銷費用。（1）設(shè)置模仿障礙相對于競爭對手的差異化的持久性決定于它的來源，而像經(jīng)驗、與外部穩(wěn)定的聯(lián)系、內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系以及先行者的優(yōu)勢是更具有持久性的驅(qū)動因素。企業(yè)在這些方面的優(yōu)勢往往是模仿者不易攻破的障礙。（2）具有多重差異化的來源模仿的難易程度部分地取決于差異化來源地多少。單一地差異化來源為競爭者提供了一個很強烈地進攻焦點。而多種活動地獨特性相互協(xié)調(diào)所形成的整體差異化，使得模仿者必須做全面的改革。中國移動實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容及策略上一章從理論上對差異化競爭戰(zhàn)略進行了較為全面的闡述，本章將在此基礎(chǔ)上結(jié)合移動通信市場的特點和中國移動自身的優(yōu)勢，分析中國移動實施差異化戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和相關(guān)策略。第一節(jié).中國移動通信市場呼喚差異化戰(zhàn)略以往由于多種不利因素的制約，移動通信運營商很難有效的執(zhí)行差異化戰(zhàn)略。有效的差異化應(yīng)滿足以下原則：1.重要性，該差異化能夠?qū)ο喈?dāng)數(shù)量的消費者產(chǎn)生足夠強度的吸引；2.明晰性，該差異化可以使企業(yè)突出的區(qū)別于競爭對手；3.優(yōu)越性，該差異化明顯優(yōu)于通過其它途徑獲得的相同的利益；4.可溝通性，該差異化是可溝通的，是消費者看得見、體會得到的；5.可支付性；消費者要有能力為該差異化支付所需的費用；6.不易模仿性，該差異化是其競爭者難以模仿的；7.盈利性，企業(yè)將通過該差異化獲得利潤。在語音業(yè)務(wù)和簡單的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)（例如短信息等）占據(jù)完全支配地位的移動通信時代，相互競爭的企業(yè)所提供的移動通信服務(wù)是高度類似的，難以創(chuàng)造出符合上述七項原則的有效的差異化。而價格戰(zhàn)與差異化之間具有一定的負相關(guān)性。即差異化程度越低，價格戰(zhàn)越慘烈。在今天移動通信技術(shù)不斷進步，消費者支付能力大大提高，對移動通信的需求更加多樣化，實施差異化戰(zhàn)略、遏制價格戰(zhàn)的時機終于成熟了。差異化戰(zhàn)略首先要求密切關(guān)注消費者的需求和價值取向。管理大師德魯克在描述企業(yè)的定義時曾這樣說過，企業(yè)的宗旨是存在于企業(yè)本身之外的，企業(yè)的宗旨只有一個定義，這就是創(chuàng)造顧客。誰最了解自己的顧客，誰就最可能推出贏得市場的產(chǎn)品和服務(wù)。目前移動通信市場正進入“后語音時代”，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需求劇增，據(jù)權(quán)威部門預(yù)測，到2005年，中國的移動數(shù)據(jù)用戶將超過5000萬，到2010年將超過2.8億。通信業(yè)普遍相信這樣的預(yù)言：最晚到2008年移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)將超過話音業(yè)務(wù)。中國移動與中國聯(lián)通都明確意識到。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)是移動通信新的利潤增長點。也是市場發(fā)展的方向，兩家運營商已經(jīng)開始為迎接數(shù)據(jù)時代的到來積極準(zhǔn)備。2002年5月17日，中國移動的2.5G網(wǎng)絡(luò)GPRS正式投入商用，中國聯(lián)通的同級別網(wǎng)絡(luò)CDMAIX緊隨其后，今年的1月28日在上海投入商用。2.5G的數(shù)據(jù)傳輸速率可以高達150Kbit/s，使手機用戶能方便地享受到類似于INTERNET上的各種服務(wù)，如下載游戲、動漫畫、小小說等，也可以進行各種在線應(yīng)用，如聯(lián)網(wǎng)游戲、無線網(wǎng)上購物、收發(fā)郵件。證券炒股、信息查詢等。2.5G網(wǎng)絡(luò)的高速數(shù)據(jù)傳輸和多媒體特征大大拓展了移動通信的應(yīng)用，會促成移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的大爆發(fā),為差異化戰(zhàn)略的實施提供了舞臺。第二節(jié).中國移動差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容及策略移動運營商屬于服務(wù)性行業(yè)，本身不制造產(chǎn)品，它提供給消費者的是服務(wù)，具體的說就是移動通信業(yè)務(wù)。本文認為，中國移動差異化的重點和核心就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在市場營銷學(xué)上，西方學(xué)者提出過著名的市場營銷組合概念，并進一步歸納為4P，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、地點（Place）、促銷（Promotion）。借鑒這一理論，本文認為中國移動實施差異化戰(zhàn)略的重點應(yīng)是業(yè)務(wù)種類、客戶服務(wù)、品牌建設(shè)。形象化表示如圖3.1：業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)種類客品戶差異化牌服建務(wù)設(shè)(圖3.1)企業(yè)要維護自己的競爭地位，就要占領(lǐng)和擴大市場；企業(yè)要占領(lǐng)和擴大市場，就要贏得顧客；企業(yè)要贏得顧客，就要持續(xù)為顧客創(chuàng)造更多的顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是指顧客總價值與顧客總成本的差額。顧客總價值是指顧客購買某一產(chǎn)品與服務(wù)所期望獲得的一組利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值；顧客總成本是指顧客為購買某一產(chǎn)品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等。顧客讓渡價值如圖3.2所示：移動通信是針對個人的通信方式，那么移動運營商為了滿足顧客需求，就必須考慮眾多顧客的個性差異，對移動通信市場進行詳盡的市場細分，然后設(shè)計出不同種類的業(yè)務(wù)來滿足這些細分市場。而為了創(chuàng)造顧客滿意，不但要有適合不同消費群體的業(yè)務(wù)，還要做好每項業(yè)務(wù)的服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)種類和客戶服務(wù)是提高顧客價值的重要方面，也是中國移動實施差異化戰(zhàn)略的重點。而品牌建設(shè)包括了企業(yè)形象設(shè)計、顧客情感價值的培養(yǎng)等諸多重要內(nèi)容，它可以增加服務(wù)中的形象價值來提高顧客價值，提高顧客忠誠度，這也是移動運營商讓自己的業(yè)務(wù)和服務(wù)區(qū)別于競爭對手，脫離惡性價格競爭的最好方式，而且競爭對手很難模仿，可以維持差異化戰(zhàn)略的持久性。中國移動一直在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的前列，而且品牌建設(shè)已經(jīng)形成一定規(guī)模，相對于競爭對手有相對的品牌優(yōu)勢。因此，中國移動可以占據(jù)差異化戰(zhàn)略的先機。產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值 服務(wù)價值形象價值人員價值服務(wù)價值形象價值人員價值整體顧客價值整體顧客價值顧客讓渡價值顧客讓渡價值貨幣價格時間成本時間成本整體顧客成本體力成本整體顧客成本體力成本精神成本精神成本(圖3.2)對于顧客成本，本文在此不作過多闡述。下面就圍繞上文提出的差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容進行分析，并針對中國移動的自身情況提出相關(guān)策略供中國移動決策者參考。一.業(yè)務(wù)差異化為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化，就要不斷進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，并要為顧客所認可，能為企業(yè)帶來盈利并提高競爭優(yōu)勢。2002年，中國移動提出了“業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”，其目的也是希望通過不斷推出開啟細分市場市場的新業(yè)務(wù)，在一輪輪市場競爭中占據(jù)先機。這也是本文想強調(diào)的觀點：業(yè)務(wù)創(chuàng)新沒有一勞永逸的事情，必須通過持續(xù)領(lǐng)先來維持自己的主導(dǎo)地位。營銷學(xué)上有一種先行優(yōu)勢，指的是在消費者心目中，永遠沒有第二，只有第一。可以說，時刻、處處領(lǐng)先競爭對手是業(yè)務(wù)差異化的基本思想。如何通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化呢？業(yè)務(wù)創(chuàng)新不是一個主觀的智力題，運營商認為有戲的新業(yè)務(wù)，消費者不見得買賬；市場調(diào)查的結(jié)果同樣也并不能代表所有消費者的意志。讓我們從以往的成功案例中找一找答案：誰都不能否認，中國移動于2000年推出的“短信息”業(yè)務(wù)是近年來通信業(yè)界最成功的一次業(yè)務(wù)創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，就要有原有的參照物作比較。短信息的參照物就是固定電話和移動電話的傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)。從這種意義上講，短信息的成功，一在于它比固話和手機話音資費更低廉；二在于它更具有個人通信的私密性；三在于它依然保持了移動通信隨時隨地的特性；四在于它可以存儲轉(zhuǎn)發(fā)，具有非實時的特性。也許短信息只是運營者“無心插柳”的產(chǎn)物，但這幾項特性卻值得運營者在往后的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中刻意去追求。從具象到抽象，然后從抽象再到具象。這正是業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要完成的一個循環(huán)。從短消息的具象中，我們知道，當(dāng)前，移動通信業(yè)務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該朝著以下幾個方向努力：(一).追求業(yè)務(wù)的個人私密性；

(二).強化業(yè)務(wù)的信用唯一性；

(三).利用終端的可移動性；

(四).關(guān)注用戶位置的可確定性；

(五).考慮業(yè)務(wù)使用的經(jīng)濟性。上述數(shù)項特性歸納到一句話，事實上又還原到了移動通信的本質(zhì)——個人移動通信。它既是個人的，又是可以移動的。來看個人私密性，這是移動通信有別于固定通信的一個非常重要的特征。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中我們是否可以考慮利用此特性將用戶的話單通過短消息的形式發(fā)送給用戶。這既保證了用戶的隱私，又節(jié)約了成本。目前，該業(yè)務(wù)功能絕大多數(shù)被集成到了手機菜單中，但據(jù)市場調(diào)查，使用該項業(yè)務(wù)的用戶比例非常之小。運營商是否可以考慮將此功能單項推出，以用戶定制的方式（如手機新聞定制）將該業(yè)務(wù)推廣開來。再來看用戶信用的唯一性，應(yīng)該說這是移動電子商務(wù)的基礎(chǔ)。按照韓國及芬蘭等國的運營經(jīng)驗，移動電子商務(wù)將是未來移動企業(yè)收益的重要來源。目前，我國部分大城市已出現(xiàn)諸如自動售貨機手機短信購物業(yè)務(wù)。據(jù)了解，此業(yè)務(wù)在商場和大學(xué)校園內(nèi)已開始呈現(xiàn)出流行之勢。此類基于手機用戶個人信用的小額支付業(yè)務(wù)應(yīng)是當(dāng)前業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要方向。另外，大額的移動電子商務(wù)業(yè)務(wù)尚在探索之中。終端的可移動性，更是移動通信的看家特征。利用這一特性，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中，可以考慮移動電子郵箱、手機雜志等“旅途”業(yè)務(wù)的開發(fā)。在此類業(yè)務(wù)的開發(fā)中，要將商務(wù)人群作為虛擬客戶對象。用戶位置的可確定性，聽似與固定通信有相似之處，但是該特性最特別之處在于它是在移動中的固定。基于這一特性開發(fā)的如“投石問路”、“尋人”等業(yè)務(wù)目前尚未形成氣候，主要原因在于：一是有關(guān)用戶的位置隱私權(quán)問題目前在法律上還未有明確規(guī)定，導(dǎo)致運營商在此業(yè)務(wù)推廣上縮手縮腳；二是基于位置的應(yīng)用還缺乏增值的應(yīng)用，形式比較單一。事實上，我們可以考慮利用位置的確定性在商場、公園等附近發(fā)送商品、旅游信息等。一旦用戶進入該區(qū)域，系統(tǒng)即搜到用戶信息，可以有針對性地發(fā)送實用的商品信息給用戶。此業(yè)務(wù)商機無限。當(dāng)然了，業(yè)務(wù)使用的經(jīng)濟性是影響新業(yè)務(wù)成敗的一個重要因素。按照微觀經(jīng)濟學(xué)的解釋，一般用戶愿意為某項新技術(shù)、新業(yè)務(wù)支付的費用僅占其收入的1％以下。也就是說，一個月收入千元的用戶，他僅可能拿出其中的十元錢投入到新業(yè)務(wù)的應(yīng)用上，除非這項業(yè)務(wù)在長久的使用中為其帶來額外的收益。中國移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)的比較早，走在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的前列，中國移動業(yè)務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該時時保持先行優(yōu)勢，并根據(jù)移動通信的特點不斷開發(fā)新業(yè)務(wù)。二.服務(wù)差異化事實上，對于移動運營商來說，服務(wù)就是企業(yè)自身的核心“產(chǎn)品”，才客戶服務(wù)、顧客滿意和公司盈利之間有著一種密切的聯(lián)系。較高的服務(wù)質(zhì)量導(dǎo)致顧客較大的滿意，同時也支撐了較高的價格和較低的成本。從長遠利益上說，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是支撐企業(yè)品牌的基礎(chǔ)。對于服務(wù)，也許分別走進中國移動和中國聯(lián)通各自的客戶服務(wù)中心，除了室內(nèi)展現(xiàn)的企業(yè)標(biāo)識有差異外，我們都可以感受到客戶先生和小姐那種細心周到、笑臉相迎的服務(wù)，可有時候取決于我們這些客戶是否滿意的不是這些先生和小姐是否笑的燦爛，而最為關(guān)心的還是我們自己遇到的問題是否引起重視或得到解決。在這里本文首先提出兩個觀點：一>客戶服務(wù)重在全面質(zhì)量管理，這里的“質(zhì)量”是指服務(wù)質(zhì)量;二>永遠做到多走一步，既要比競爭對手多走一步，也要比顧客期望多走一步。全面質(zhì)量管理。各移動通信運營商不僅僅要重視直接面對用戶的前臺服務(wù)，更要認識到負責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護的后臺員工同樣需要樹立追求客戶滿意服務(wù)的意識。其實中國移動在這一點上已經(jīng)邁出了一步：隨著市場競爭不斷走向深入，中國移動一直在為打造“精品網(wǎng)絡(luò)”而不懈努力。2001年7月，當(dāng)中國聯(lián)通CDMA一期工程建設(shè)全面展開之時，中國移動在全國范圍內(nèi)組織開展了為期近一年的“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化大會戰(zhàn)”。使GSM網(wǎng)絡(luò)覆蓋和網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量得到了明顯提高。2003年1月，當(dāng)中國聯(lián)通CDMA1X網(wǎng)絡(luò)即將開通之時，中國移動及時啟動了為期半年的“數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)化整治活動”，著力解決數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題，打造“移動數(shù)據(jù)精品網(wǎng)絡(luò)”。在加快建設(shè)BOSS系統(tǒng)的同時，從2003年6月開始，中國移動開展了一場為期10個月的“支撐服務(wù)業(yè)務(wù)創(chuàng)優(yōu)競賽”活動，使得服務(wù)支撐能力進一步增強。中國移動在整體網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量上要由于競爭對手，所以，因該利用好這一優(yōu)勢，在實現(xiàn)全面服務(wù)質(zhì)量管理，實現(xiàn)客戶滿意服務(wù)方面走在競爭對手的前列。永遠多走一步。這一點上，兩大移動運營商似乎做的都不夠。與業(yè)務(wù)創(chuàng)新等內(nèi)容不同，它沒有那么形象化，也沒有一定的模式，而更強調(diào)的是一種理念，即在企業(yè)具體業(yè)務(wù)中、員工每天的工作中都在思考的問題。所以在這里我們也只能提供一個大致的模型和思路。當(dāng)面對競爭對手開發(fā)一項新業(yè)務(wù)時，我們是否能在緊跟其后的基礎(chǔ)上多走一步，在這項業(yè)務(wù)的整體服務(wù)上做的更好？競爭對手在推銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)時，為了吸引顧客而增加了附加產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量，我們能否多走一步，在這方面增加的更多？當(dāng)我們收到顧客的意見和抱怨時，我們在平息顧客心理和滿足顧客要求的基礎(chǔ)上，是否能多走一步，在相關(guān)領(lǐng)域再做一些改進？我們除了在與顧客業(yè)務(wù)往來時能友好溝通之外，是否在業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外也能多與顧客溝通，多一些問候？事實上，多走的這一步不一定很大，但恰恰是這不大的一步，能帶給顧客意想不到的效果，大大提高客戶的滿意度。三.品牌建設(shè)任何行業(yè)的競爭都包含兩個基本的層次：以價格競爭為代表的低層次競爭和以品牌經(jīng)營為內(nèi)涵的高水平競爭。以“降價促銷”為特征的價格競爭是企業(yè)最容易想到也最容易采用的一種價格策略，但同行之間爭相降價的結(jié)果往往是演變成一場以爭奪市場占有率為目的的惡性價格大戰(zhàn)。種種經(jīng)驗也證明，打價格戰(zhàn)是有前提條件的，同行企業(yè)之間打價格戰(zhàn)更需要十分小心，條件不成熟或準(zhǔn)備不充分的價格戰(zhàn)其最終結(jié)果只能是兩敗俱傷，甚至損害整個行業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代西方各國航空公司價格戰(zhàn)導(dǎo)致各公司都遭受重大損失的教訓(xùn)就是一個例子。品牌經(jīng)營是避開低層次價格競爭的有力武器，是電信運營商面向未來的戰(zhàn)略性投資，是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之所在。因而就在中國移動通信市場競爭日趨白熱化的時候，中國移動適時而穩(wěn)健地走出了品牌經(jīng)營這一理性的一步，以剛剛興起的移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為契機，推出了國內(nèi)首個專門為年輕人設(shè)計的移動通信客戶品牌？？“動感地帶”。中國移動“動感地帶”的推出，絕不僅僅是誕生一個新業(yè)務(wù)那么簡單，這是中國移動避開低級價格競爭，率先啟動品牌經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。選擇品牌經(jīng)營，必將為中國移動通信運營商贏得通信市場競爭奪得先機。這是因為：“產(chǎn)品是在工廠里生產(chǎn)的東西，而品牌是消費者要購買的。產(chǎn)品可以被對手仿效，而品牌是獨一的。產(chǎn)品會很快過時，而成功的品牌，若是管理適當(dāng)則會永遠存在。”成功的品牌經(jīng)營能夠降低企業(yè)營銷成本、贏得用戶忠誠，使企業(yè)輕松應(yīng)對市場競爭。中國移動的“動感地帶”以其清晰的品牌定位、強大的營銷傳播，在年輕人中贏得了應(yīng)有的聲譽，這就是品牌經(jīng)營一個很好的例子，它為中國移動通信運營商實施品牌經(jīng)營開啟了一個良好的開端。移動通信品牌經(jīng)營內(nèi)涵何在？品牌經(jīng)營的內(nèi)涵在于實現(xiàn)品牌本體（企業(yè)預(yù)期的消費者感受）和品牌形象（消費者的實際感受）之間的和諧統(tǒng)一。品牌本體來自于企業(yè)對品牌的承諾，品牌形象來自于消費者對品牌的體驗。品牌經(jīng)營就是通過企業(yè)優(yōu)秀的品牌承諾使消費者獲得良好的品牌體驗，從而將企業(yè)及其產(chǎn)品打造成消費者心目中的名牌。品牌本體和品牌形象的關(guān)系如下圖所示：品牌本體品牌本體指企業(yè)預(yù)期的消費者感受，是企業(yè)作出的全部陳述，即企業(yè)對品牌的承諾，包括產(chǎn)品的實用價值、質(zhì)量、服務(wù)及情感價值等。（1）實用價值。獲取實用價值是消費者購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的基本出發(fā)點。對于移動通信運營商而言，產(chǎn)品的實用價值是指消費者使用移動通信服務(wù)所獲得的實際效用，如移動通話、短消息以及移動因特網(wǎng)等為用戶帶來的通話效用、交流效用、獲取信息的效用以及娛樂的效用。中國移動通信運營商應(yīng)致力于通信技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合，不斷開發(fā)新的移動通信業(yè)務(wù)，為用戶提供更多的實用價值，不但要滿足消費者的基本通信需求，還在更高層次上追求創(chuàng)造和引領(lǐng)用戶的通信消費。不斷提升移動通信服務(wù)的實用價值是移動通信運營商品牌經(jīng)營的持續(xù)生命力所在。（2）質(zhì)量。任何一個品牌在質(zhì)量方面至少要和競爭對手的一樣好，沒有質(zhì)量就沒有品牌。中國移動通信運營商的產(chǎn)品就是移動通信服務(wù)，因此其產(chǎn)品的質(zhì)量就體現(xiàn)在移動通信網(wǎng)絡(luò)的通話能力上，包括網(wǎng)絡(luò)容量、覆蓋范圍、接通率、掉話率和話音質(zhì)量等。強大和優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)通話能力是移動通信運營商品牌經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)，是移動通信運營商贏得品牌競爭的根本保證。（3）服務(wù)。服務(wù)對于品牌經(jīng)營具有重要意義。通信業(yè)具有服務(wù)業(yè)的性質(zhì)，由于服務(wù)的無形性等特征，消費者在選擇服務(wù)時總是小心謹(jǐn)慎的，因此企業(yè)的名譽和其他消費者的體驗便成為人們消費選擇的依據(jù)。品牌級的通信服務(wù)要求移動通信運營商全心維護涉及通信服務(wù)的每一個細節(jié)，無論是后臺的網(wǎng)絡(luò)維護還是站在服務(wù)前沿的移動營業(yè)廳，無論是面對面的服務(wù)還是不見面的客服熱線，無論是移動運營商獨自承載的移動通信服務(wù)還是移動因特網(wǎng)所引發(fā)的整個產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)，在消費者看來都是一樣的，都是移動通信運營商在提供服務(wù)。因此品牌經(jīng)營容不得半點服務(wù)疏忽，它關(guān)系到移動通信運營商的品牌聲譽。（4）情感價值。在當(dāng)今時代，仿效競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)和體系輕而易舉。“產(chǎn)品可以被對手仿效，而品牌是獨一無二的”，培養(yǎng)消費者對產(chǎn)品的情感價值是品牌經(jīng)營制勝的法寶。很多成功的品牌都被附上了情感價值，成為消費者地位、個性、身份等的標(biāo)志。一方面，隨著產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，不同產(chǎn)品在質(zhì)量和價格上幾乎相差無幾，因而此時情感價值就成了影響消費者購買決策的重要因素。另一方面，成功品牌所具有的情感內(nèi)涵遠遠比產(chǎn)品本身的特性和價格更為重要。與固定電話相比，移動通信是更為完全個人化的服務(wù)，有充分的個性挖掘空間。因此移動通信運營商應(yīng)全力關(guān)注消費者的個性化需求，培養(yǎng)用戶的“消費情結(jié)”，為移動通信業(yè)務(wù)注入情感價值，增加個性化的吸引力相對于競爭對手，中國移動除了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢外，良好的品牌形象也是其一大優(yōu)勢，這是中國移動制勝移動通信市場的寶貴資本。但本文認為認為，中國移動的品牌優(yōu)勢還沒有與競爭對手形成很大的差距，其原因一方面來自于目前主要競爭對手中國聯(lián)通日益逼近的品牌策略，另一方面由于國家實行非對稱政策管制使得中國聯(lián)通在價格等方面上占有優(yōu)勢從而在一定程度上弱化了中國移動的品牌優(yōu)勢。而要拉開品牌差距，前面所講的業(yè)務(wù)和服務(wù)質(zhì)量固然是其基本內(nèi)容，但在品牌建設(shè)中注重情感價值的投入是培育客戶忠誠度最有效的途徑。同時，如第二章所述，情感價值的投入也是維持差異化持久性最有效的方式。另外，前面提到中國移動的目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有可能在以后得市場競爭中壓縮自身的利潤空間，本文認為中國移動在實施品牌建設(shè)的同時因該注重品牌拓展，使得在自身品牌優(yōu)勢下，拓寬相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如電子商務(wù)），增加利潤增長點。中國移動差異化競爭戰(zhàn)略綜述及建議本文前三章內(nèi)容對差異化競爭戰(zhàn)略的選擇進行了分析，也對差異化競爭戰(zhàn)略進行了理論上的探討，并針對移動通信市場的特點和中國移動的優(yōu)勢給出了實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的完整模型。在這一章，將對前三章內(nèi)容進行一個總結(jié)并給中國移動的相關(guān)決策提供一些建議.一．中國移動適合采用差異化戰(zhàn)略，并能在差異化戰(zhàn)略中走在同行業(yè)競爭對手的前列，應(yīng)在目前的基礎(chǔ)上更進一步，做為公司發(fā)展的主導(dǎo)戰(zhàn)略。二．中國移動目標(biāo)聚集戰(zhàn)略應(yīng)該密切注視市場競爭結(jié)構(gòu)的變化，注意品牌優(yōu)勢的利用，通過品牌擴展來拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加利潤增長點。三.中國移動已經(jīng)把“業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先”做為自己近期發(fā)展戰(zhàn)略，并取得很大成效，但也要于品牌戰(zhàn)略一起結(jié)合起來，注意全面質(zhì)量管理，永遠多走一步，維持自身的差異化，形成持續(xù)的先行優(yōu)勢。中國移動品牌戰(zhàn)略已經(jīng)實施，但培育忠誠客戶的關(guān)鍵還在于業(yè)務(wù)和服務(wù)中情感價值投入。致謝在此次畢業(yè)設(shè)計中，我要特別感謝先后指導(dǎo)我的兩位導(dǎo)師：杜茂康老師和吳先鋒老師。杜老師在畢業(yè)設(shè)計初期十分支持我通過畢業(yè)設(shè)計為自己日后工作進行初步的知識儲備，并不辭辛勞地為我論文的材料收集創(chuàng)造條件。由于畢業(yè)設(shè)計論文題目與當(dāng)初的不同，不屬于杜老師的指導(dǎo)范圍，但杜老師仍積極的幫我分析，并幫我聯(lián)系了現(xiàn)在的導(dǎo)師－吳先鋒老師。吳老師在這次的論文寫作中對我進行了直接的指導(dǎo)，吳老師豐富的知識和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度極大地幫助了我，使我能較快地確定自己的思路。論文初稿完成后又給我提出了許多寶貴的修改意見，使得我地論文變得較為完善。另外，我也要感謝畢業(yè)設(shè)計期間和我一起查閱資料的一些同學(xué)，他們?yōu)槲屹Y料的收集和論文的寫作提供了很多方便。參考文獻:1．吳建安，郭國慶，鐘育贛編著，《市場營銷學(xué)》，高等教育出版社；2．金占明編著，《戰(zhàn)略管理－超競爭下的選擇》，清華大學(xué)出版社；3．劉慶元，劉寶宏編著，《戰(zhàn)略管理－分析、制定與實施》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社；4．LynnB.Upshaw著，戴賢遠譯，《塑造品牌特征》，清華大學(xué)出版社；5．[美]羅斯.杰伊著，胡零劉智勇譯，《客戶管理》，上海遠東出版社；6．信息產(chǎn)業(yè)部，“1999年通信行業(yè)統(tǒng)計公報”；7．信息產(chǎn)業(yè)部，“2000年通信行業(yè)統(tǒng)計公報”；8．信息產(chǎn)業(yè)部，“2001年通信行業(yè)統(tǒng)計公報”；9．信息產(chǎn)業(yè)部，“2002年通信行業(yè)統(tǒng)計公報”；10．人民郵電報，“移動通信市場‘趕超效應(yīng)’日益顯現(xiàn)”；11．陳玉平，“中國移動通信市場十大趨勢”，《通信世界》載；12．曾鋒，“強化移動通信企業(yè)服務(wù)營銷戰(zhàn)略”，重慶廣播電視大學(xué)；13．人民日報，“移動通信市場重新洗牌”；14．通信信息報，“移動通信如何應(yīng)對WTO地挑戰(zhàn)”；15．劉高峰（信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院規(guī)劃設(shè)計所），“我國移動通信市場面面觀”，人民郵電報附：CorporateLeverageandProductDifferentiationStrategyStefanArpingGy¨ongyiLoranthLondonAbstractThispaperdevelopsatheoryoftheinterplaybetweencorporateleverageandproductdifferentiationstrategy.Weconsiderasettingwhere(i)productdiffer-entiationisvaluedbycustomers;(ii)debtisnecessarytodisciplinemanagers;and(iii)liquidationiscostlyforcustomers,inparticular,whenproductsarehighlydifferentiatedfromcompetitors’products.Weshowthatwhenmanage-rialincentiveproblemscallforhighleverage,firmspositiontheirproductsclosertocompetitorsinordertoreducetheliquidationdeadweightcostimposedoncustomers.Ourfindingssuggestseveralnovelinsightsintotheinterdependencyoffinancingdecisionsandproductpositioningstrategies,suchashorizontalandverticaldifferentiation,innovation,andcustomerlock–instrategies.Keywords:LeveragedBuyOuts,ManagerialIncentives,ProductDifferentiation,CorporateFinancingDecisionsandProductMarketCompetition.1IntroductionDuringthemid1990s,AppleComputerInc.experiencedseverefinancialandoperatingdifficulties.1Itpileduprecordlosses,sufferedinternalturmoil,andhaditsdebtrat-ingsdramaticallydowngraded.2ThesedevelopmentsraisedconcernsamongfinancialmarketobserversaboutApple’slong–termviability.SoftwaremakersbegantoworryaboutApple’ssurvivalprospects,too.QuotingfromApple’s199810–Kfiling:“Totheextentthecompany’sfinanciallossesinprioryearsanddecliningdemandforthecompany’sproducts[...]havecausedsoftwaredeveloperstoquestionthecompany’sprospects[...],developerscouldbelessinclinedtodevelopnewapplicationsoftwareandmoreinclinedtodevotetheirresourcestodevelopingandupgradingsoftwareforthelargerWindowsmarket.”ThissuggeststhattheexitofApplefromthecomputermarketwouldhaveimposedsubstantialcostsonitscustomers.First,softwaremakersmostlikelywouldhaverefrainedfromdevelopingnewsoftwarefortheMac.Second,customerswouldhavelosttheopportunitytorepurchaseaMacinthefuture,asaresultofwhichquasirentsfromcurrentinvestmentsinsoftwareandlearningwouldhaveevaporated.Notsurprisingly,thecrisisofAppleledtoacrisisofconfidenceamongApple’spotentialcustomers.DespiteaggressivepricecutsApplesawitsmarketsharedramaticallyshrink.3AquotefromBusinessWeek(February2,1996)illustratesapotentialcustomer’sperceptionof“[...]afterAppleannounceda$69millionquarterlyloss[...]shecrossedAppleoffherlist.‘IcanseefuturedirectionsforthePC,butIcan’tseeitfortheMac.’”TheexampleofApplepointstosomemoregeneralconsiderations.First,avendor’sfi-nancialdifficultiescanmakepotentialcustomersreluctanttopurchasefromthevendor.Thisfeatureisparticularlyrelevantformanufacturersofdurableequipmentforwhichcustomersrequireservice,upgrades,andspareparts.Totheextentthattheseservicesaremostefficientlyprovidedbytheoriginalmanufacturer,liquidationcanunderminetheavailabilityofafter–salesserviceormakeitmorecostly.Itmayalsoreducethepossibilityofpurchasingupgradesorofrepurchasingthesameproduct.Whentheorig-inalvendorgoesbankrupt,andcreditorstakecontroloverthefirm’sassets,creditorscannotbecompelledtofulfilltheimplicit(orexplicit,e.g.warrantycoverage)contractsregardingtheprovisionoffutureservicesoradd–onproducts.Thissuggeststhatcon-sumersshouldbereluctanttopurchasedurable,service–intensiveproductsfromhighlyleveragedfirms.Second,salesdropsshouldbemorepronouncedthemoreafirm’sproductdif-fersfromcompetitors’products.Whenaproductishighlydifferentiatedfromcom-petitors’products,customerstypicallyrelyontheoriginalmanufacturertoobtainproduct–specificaftersalesservices.Incontrast,whentheproductissimilartothoseofcompetitors,customersshouldbeabletogetservice,spareparts,upgrades,andcomplementaryproductsevenifthefirmisnolongerinthemarket.Likewise,whencustomershavetoincurproduct–specificlearningcosts,switchingtoanalternativeproductshouldnotbetoocostly,providedthatthealternativeproductissimilartothepreviouslypurchasedone.TheseconsiderationsareconsistentwiththeempiricalfindingsofOplerandTit-man(1994).Theyobservethathighlyleveragedfirmslosemarketsharetotheirlessleveragedcompetitorsinindustrydownturns.Theyalsofindthatsalesdropstendtobemorepronouncedinserviceintensiveindustriesandwhenproductsarehighlyspecializedanddifferentiated.OplerandTitman(1994)interpretthisasevidencethatsalesdropsareatleastpartiallydrivenbycustomers’fearstobeleftwithoutmainte-nanceservice.Inanearliercontribution,OplerandTitman(1993)reportthatfirmsinitiatingleveragedbuyouts(LBOs)havelowerR&Dratiosandarelesslikelytoselldurable,serviceintensivegoods,suchasequipmentandmachinery.ThisisconsistentwiththeviewputforwardinthepresentpaperthatLBOsarecostlywhencustomersrelyonavendor’slongtermviability.ThereisalsoempiricalevidencethatR&DexpendituresdeclineafterLBOs.InasampleconsideredbyKaplan(1989),LBOfirmsreducecapitalexpendituresby33%inrelationtotheirindustrypeersinthetwoyearsfollowingthebuyout.Likewise,Hall(1990)reportsthatincreasesinleveragewerefollowedimmediatelybysubstantialreductionsinR&DinvestmentinalargepanelofUSmanufacturingfirmsduringthe1980s.4ThesefindingscanbeinterpretedasLBOfirmsbeinglesstemptedtowastefreecashflow.Anotherinterpretationputforwardinourpaperisthathighlyleveragedfirmsdeliberatelyengageinlessdrasticinnovationandproductdifferentiationstrate-giesinordertoreducethedeadweightcoststhatcustomersincurinliquidation.Yet,positioningproductstoocloselytocompetitorsentailsacost:ittoughenspricecom-petitionandreducestheproduct’sperceivedvalueaddedovercompetitors’products.Theaimofthispaperistoaddresstheinteractionbetweenthesetwoforces,andtoderiveimplicationsforcorporateleverageandoptimalproductpositioningstrategies(R&D,verticalandhorizontaldifferentiation,erectingbarrierstoswitchingproducts).Ourcontributionistorelatethefirm’sequilibriumfinancialstructuretothecharac-teristicsofitsproductchoice,andviceversa.Howshouldcompaniesadjustcapitalstructurewhenliquidationiscostlyforcustomers?What,inturn,istheoptimalproductdifferentiationstrategywhenacompanyishighlyleveragedandfaceshighbankruptcyrisk?Weprovide